Тема 7.6 — Равенство, разнообразие и включение в рабочей силе

В одном предложении: Построение рабочей силы цифровых технологий, данных и технологий, справедливо отражающей людей, которым она служит, и где каждый может принадлежать, вносить вклад и продвигаться, — не необязательное заявление о ценностях, а законная обязанность, вопрос клинической безопасности и предпосылка построения услуг, справедливо работающих для всего населения.

Почему это важно в здравоохранении и уходе#

Здравоохранение и уход оказывают люди для людей. Кто строит ваши цифровые услуги, определяет, что эти услуги предполагают, для кого работают и кого тихо исключают. Команда, однородная по происхождению, статусу инвалидности, полу, этнической принадлежности или жизненному опыту, склонна строить продукты, хорошо работающие для людей вроде неё и плохо для всех остальных, — и делает это незаметно, потому что пробелы невидимы изнутри. В секторе, где плохо спроектированная услуга может означать пропущенный диагноз, недоступный приём или семью, не способную добраться до ухода, это вопрос безопасности и равенства, а не просто справедливости к персоналу.

Ставки также юридические и общественные. Организации NHS и социального ухода — публичные органы, связанные Equality Act 2010 и Public Sector Equality Duty и подотчётные через NHS Workforce Race Equality Standard (WRES) и Workforce Disability Equality Standard (WDES). Доказательства, собранные по этим стандартам, суровы и устойчивы: персонал из этнических меньшинств и сотрудники с инвалидностью сообщают о худшем опыте найма, продвижения, травли и дисциплинарных процессов, чем белые коллеги без инвалидности. Рабочая сила, не чувствующая своей принадлежности, не может дать лучшее, а хорошо документированная связь между опытом персонала и опытом пациентов означает, что неравенство среди персонала становится неравенством для пациентов.

Эта тема — о рабочей силе: ваших коллегах, новобранцах и руководителях — и намеренно отличается от обращённых к пользователям забот темы 1.9 — Цифровое включение и доступность. Они связаны: включающая рабочая сила — одна из самых сильных защит от несправедливых услуг. Рассматривайте это наряду с темой 7.0 — Структуры команд, роли и обязанности, темой 7.3 — Стратегия рабочей силы и темой 7.5 — Развитие людей и организации.

Ключевые понятия#

Равенство, разнообразие, включение и принадлежность. Эти четыре слова часто связывают в пучок, но они различны. Равенство — справедливое обращение и отсутствие незаконной дискриминации. Разнообразие — диапазон различий, присутствующих в рабочей силе, видимых и невидимых. Включение — действительно ли эти различия приветствуются, слышатся и способны формировать решения. Принадлежность — переживаемый опыт принятия таким, какой ты есть. Можно быть разнообразным, но не включающим (люди присутствуют, но игнорируются) и звучать включающе без принадлежности (люди маскируют, кто они, чтобы вписаться). Стремитесь ко всем четырём.

Equality Act 2010, защищённые характеристики и Public Sector Equality Duty. Equality Act 2010 — сводный антидискриминационный закон Великобритании. Он защищает девять защищённых характеристик: возраст, инвалидность, смена пола, брак и гражданское партнёрство, беременность и материнство, раса, религия или убеждения, пол и сексуальная ориентация. Public Sector Equality Duty (PSED, раздел 149) требует от публичных органов должного учёта устранения дискриминации, продвижения равенства возможностей и содействия хорошим отношениям — как в занятости, так и в услугах.

WRES, WDES и разрывы в оплате. Workforce Race Equality Standard (WRES) и Workforce Disability Equality Standard (WDES) — вменённые механизмы NHS, требующие от организаций отчитываться по фиксированному набору индикаторов — таких как вероятность назначения из короткого списка, вход в формальные дисциплинарные процессы и опыт притеснений, — в разбивке по этнической принадлежности и инвалидности. Отчётность по разрывам в оплате по полу и этнической принадлежности (см. гендерный разрыв в оплате) выявляет разницу в средних заработках между группами, которая в основном — история о том, кто занимает старшие, лучше оплачиваемые роли, а не о неравной оплате за одну и ту же работу.

Интерсекциональность. Интерсекциональность — признание того, что характеристики сочетаются: женщина с инвалидностью из этнических меньшинств переживает не «вопросы расы», «вопросы пола» и «вопросы инвалидности» как отделимые потоки, а единый, усугублённый опыт. Мониторинг по одной оси (раса или пол или инвалидность) может скрыть именно те группы, которые сталкиваются с самым острым неблагоприятным положением.

Бессознательная предвзятость и её пределы. Неявные стереотипы — автоматические, неисследованные ассоциации, формирующие решения, такие как кого включить в короткий список или кому дать более трудные задачи. Осведомлённость важна, но доказательства того, что разовое «обучение бессознательной предвзятости» меняет поведение, слабы: осведомлённость без структурных изменений склонна угасать. Предвзятость лучше исключать из процессов проектом, чем вытравливать из людей обучением.

Предвзятость в HR и ИИ-инструментах найма. Алгоритмическая предвзятость — склонность автоматизированных систем воспроизводить и усиливать неравенство в обучающих данных. Скрининг резюме, оценка видеособеседований и алгоритмы «культурного соответствия» неоднократно оказывались невыгодными для женщин, соискателей с инвалидностью и кандидатов из меньшинств, при этом носили налёт объективности. Автоматизация предвзятого процесса делает его быстрее и труднее оспаривать, а не справедливее.

Разумные корректировки и социальная модель инвалидности. Разумная корректировка (reasonable accommodation) — изменение работы, рабочего места или процесса, устраняющее невыгоду, с которой иначе столкнулся бы человек с инвалидностью, — часто бесплатное или недорогое. Она вытекает из социальной модели инвалидности: людей делают инвалидами барьеры в среде, а не только их состояние, поэтому исправление обычно — убрать барьер.

Психологическая безопасность и союзничество. Психологическая безопасность — общее убеждение, что можно высказаться без унижения или наказания, — механизм, через который включение становится реальным: без неё различие молчит. Союзничество — активное использование собственного преимущества для поддержки коллег из маргинализированных групп; при хорошем исполнении оно снимает усилия с тех, кто их уже несёт, при плохом — демонстративно.

Лучшие практики#

1. Относитесь к EDI как к вопросу поставки и безопасности, а не побочной задаче HR. Формулируйте включение на языке, который ваши команды уже используют: лучшие продукты, меньше слепых пятен, безопаснее услуги. Однородные команды поставляют предвзятости, которых не видят, — от пульсоксиметров, откалиброванных на светлой коже, до форм, предполагающих постоянный адрес; разнообразные, включённые команды ловят это раньше. Владение EDI как инженерной и продуктовой заботой, а не делегирование её отдельному комитету, — то, что превращает намерение в изменённую практику.

2. Перепроектируйте найм, чтобы убрать предвзятость, а не только обучайте рекрутёров. Анонимизируйте заявки, используйте структурированные собеседования с заранее согласованными вопросами и оценкой и всегда имейте разнообразную обученную комиссию. Пишите описания должностей, описывающие результат, а не узкое происхождение, и убирайте «желательные» требования, отсекающие способных нетрадиционных кандидатов. Эти структурные изменения снижают влияние неявных стереотипов намного надёжнее, чем просьба быть менее предвзятыми.

3. Тщательно проверяйте любой ИИ или автоматизированный инструмент найма до и во время использования. Если поставщик предлагает скрининг резюме, геймифицированную оценку или оценку видеособеседований, требуйте доказательств валидации на неблагоприятное воздействие по защищённым характеристикам и держите человека подотчётным за каждое решение. По Public Sector Equality Duty нельзя передать свою обязанность алгоритму. Относитесь к этим инструментам как к любому клиническому алгоритму — подлежащему тестированию на предвзятость, прозрачности и управлению из темы 8.4 — Управление ИИ и новыми технологиями.

4. Исправляйте продвижение и удержание, а не только парадную дверь. Разнообразный найм сводится на нет, если люди не могут продвигаться или выбирают уйти. Анализируйте собственные данные WRES и WDES: где в конвейере выпадает персонал из этнических меньшинств и с инвалидностью и почему? Вкладывайтесь в спонсорство, возможности роста, прозрачные критерии продвижения и обратное наставничество и действуйте по темам выходных интервью, а не подшивайте их.

5. Делайте разумные корректировки быстрыми, финансируемыми и нормальными. Установите ясный, малофрикционный путь к рабочим корректировкам — в идеале паспорт, следующий за человеком между ролями, — чтобы никому не приходилось заново обосновывать свои потребности при каждом переходе. Большинство корректировок дёшевы или бесплатны; реальный барьер обычно — задержка, стигма или менеджер, не знающий процесса. Применяя социальную модель инвалидности, предполагайте, что барьер устраним, и начинайте с «как», а не «следует ли».

6. Стройте психологическую безопасность и настоящее союзничество, а не только сети. Сети персонала для коллег с инвалидностью, LGBTQ+ и из этнических меньшинств ценны, но не должны нести всё бремя перемен. Дайте им спонсорство, время и путь влиять на решения и ожидайте от большинства — особенно руководителей — практики союзничества: использования своего положения для устранения барьеров. Проверка психологической безопасности — оспорил бы младший коллега допущение старшего на обзоре дизайна; создайте условия, где оспорил бы.

7. Вписывайте цели EDI в подотчётность руководства. То, по чему измеряют руководителей, — то, что меняется. Вносите конкретные, подтверждённые доказательствами цели EDI в оценки старших руководителей и отчётность совета, связанные с вашими планами действий WRES/WDES и трендами разрывов в оплате. Советы должны видеть те же разбитые данные ежеквартально, что и по финансам и результативности, и должны объяснять движение.

8. Измеряйте честно и противьтесь символизму. Собирайте и используйте разбитые данные, включая интерсекциональные срезы, где позволяют числа, но сочетайте числа с жизненным опытом, собранным безопасно. Одно старшее назначение из недопредставленной группы — не стратегия, а его празднование как таковой может деморализовать людей, всё ещё сталкивающихся с барьерами. Измеряйте систему (доли включения в короткий список, дисциплинарные доли, время обработки корректировок, оценки принадлежности в опросе персонала), а не анекдот.

9. Замыкайте цикл от включения рабочей силы к справедливым услугам. Явно связывайте работу по включающей рабочей силе со справедливыми результатами для пациентов и граждан (тема 1.9). Вовлекайте персонал с соответствующим жизненным опытом в исследование, проектирование и тестирование — с надлежащей поддержкой и признанием, а не как неоплачиваемых представителей. Цель — не только справедливость к персоналу, но и услуги, не подводящие людей, меньше всего похожих на среднего разработчика.

Вопросы для обсуждения с командой#

1. Где в нашем конвейере найма, продвижения и удержания люди из недопредставленных групп на самом деле выпадают и что в нашем процессе, а не в них, этому причиной? Этот вопрос заставляет перейти от добрых намерений к доказательствам, где большинство разговоров об EDI тихо застревает. В функции цифровых технологий, данных и технологий недопредставленность часто тяжела — эти роли сильно склонены к мужчинам и, на старших уровнях, к белым, — так что соблазн — свалить вину на «проблему конвейера» в обществе и остановиться. Честная работа — посмотреть на собственные данные: относительная вероятность назначения из короткого списка, кто входит в формальные процессы по компетентности или дисциплине, кого продвигают и кто увольняется и почему. WRES и WDES дают вам национальную рамку для этого, но ценность в допросе ваших местных чисел и вопросе, какие конкретные шаги — формулировка объявлений, состав комиссий, неформальное «похлопывание по плечу», решающее, кто получит более трудную работу, — производят выпадение. Хороший ответ называет конкретные стадии и изменения процесса с владельцами, противится удобству экстернализации причины и обязуется переизмерить, а не предполагать, что исправление сработало.

2. Когда мы принимаем инструменты и процессы, обещающие сделать найм или оценку результативности «объективными», включая ИИ, как мы знаем, что они не просто автоматизируют нашу существующую предвзятость? Цифровые команды тянутся к автоматизации и данным, что делает их необычно подверженными соблазнительной идее, что алгоритм убирает человеческую предвзятость из найма. На деле системы, обученные на исторических решениях, учатся историческому неравенству, а оценщик видеособеседований или ранжировщик резюме может ставить в невыгодное положение соискателей с инвалидностью, женщин или кандидатов из меньшинств, выглядя нейтрально и будучи труднее оспариваемым, чем человеческая комиссия. Напряжение для обсуждения: скорость и последовательность против справедливости и подотчётности: автоматизация может стандартизировать, но стандартизация предвзятой базы закрепляет её. Подумайте, могут ли ваши поставщики подтвердить доказательствами тестирование на неблагоприятное воздействие, остаётся ли названный человек подотчётным за каждое решение и мог бы отклонённый кандидат осмысленно оспорить результат. По Public Sector Equality Duty обязанность нельзя делегировать вендору, так что хороший ответ относится к этим инструментам с тем же вниманием, что и к клиническому алгоритму: проверенным на предвзятость, прозрачным и всегда с человеком в контуре.

3. Действительно ли безопасно самому бесправному человеку в комнате сказать «этот проект предполагает то, что подведёт людей вроде меня» и как бы мы это узнали? Включение меняет продукты, только когда различие можно озвучить, а голос зависит от психологической безопасности, которая распределена неравномерно и легко переоценивается с позиции комфорта. На практике человек, лучше всего способный заметить, что услуга исключит опекунов, пользователей с инвалидностью или определённое сообщество, — часто самый младший или единственный из такого происхождения в команде, то есть как раз тот, кто платит наивысшую цену за высказывание и ошибку. Обсуждение должно выявить, как ваша команда реально реагирует, когда кто-то поднимает вопрос равенства, замедляющий поставку: приветствуется ли он как пойманный дефект или считается отвлечением от спринта? Ищите доказательства, а не заверения: когда последний раз случалось такое оспаривание, кто его поднял и что в результате изменилось? Сильный, честный ответ отличает заявленную открытость команды от наблюдаемого поведения, признаёт, что принадлежность не чувствуется одинаково всеми присутствующими, и определяет, что должно быть истинным, чтобы самый тихий голос был услышан.

4. Когда коллеге нужна рабочая корректировка, делает ли наш процесс её быстрой, финансируемой и достойной или бремя доказательства и задержки падает на него? Разумные корректировки — место, где заявленная приверженность включению людей с инвалидностью встречается с ежедневной реальностью, и у цифровых команд здесь и преимущество, и слепое пятно. Преимущество в том, что многие корректировки в технологической роли — вспомогательное ПО, гибкие часы, удалённая или асинхронная работа, изменения форматов совещаний — дёшевы, быстры и уже во власти команды; слепое пятно — допущение, что раз инструментарий есть, барьер решён. Напряжение для изучения: скорость и достоинство против процесса и проверки: корректировка, задержанная на недели оценки, или такая, которую нужно заново обосновывать каждый раз при смене команды, — сама по себе барьер, как бы хороши ни были намерения бумаг. Подумайте, знает ли менеджер, как исполнить запрос без эскалации, следует ли за человеком паспорт корректировок и кто платит — энергия и раскрытие самого человека или должным образом финансируемый центральный бюджет. Применяя социальную модель инвалидности, честный ответ начинает с «как убрать этот барьер», а не «стоит ли», называет срок обработки, за который готов отвечать, и считает реальными препятствиями стигму и задержку, а не стоимость.

5. Чьё неблагоприятное положение скрывают наши данные, потому что мы всегда смотрим только на одну характеристику за раз? Большая часть мониторинга считает расу, пол и инвалидность по отдельным осям, и именно так группы, сталкивающиеся с самым острым, усугублённым неблагоприятным положением, остаются невидимыми: женщина с инвалидностью из меньшинств — не среднее трёх отдельных разрывов, а одноосевые дашборды никогда её не покажут. В функции цифровых технологий, данных и технологий числа в любой интерсекциональной ячейке часто малы, что и подлинная статистическая трудность, и удобная причина никогда не смотреть. Компромисс для обсуждения: строгость и анонимность против видимости: слишком мелкое дробление данных рискует идентифицировать людей и нарушить конфиденциальность, но отказ дробить вовсе гарантирует пропуск людей, для защиты которых существуют стандарты. Сочетайте количественные пределы с жизненным опытом, собранным безопасно, чтобы там, где ячейка слишком мала для отчёта, история не терялась просто так. Сильный ответ обязуется изучать интерсекциональные образцы везде, где числа ответственно позволяют, откровенен о том, где они не позволяют, и противится отношению к заголовочной цифре WRES или WDES как к полной картине, когда она может усреднять худших пострадавших.

6. Не просим ли мы недопредставленных коллег и их сети чинить включение в свободное время, пока люди с наибольшей властью остаются комфортными зрителями? Сети персонала и отдельные защитники делают жизненно важную работу, но есть повторяющаяся несправедливость в ожидании, что те, кто несёт невыгоду, понесут и неоплачиваемый труд её исправления, часто сверх полноценной роли в поставке. Вопрос выявляет, кто на самом деле делает работу перемен: кто ведёт сеть, кто сидит в комиссиях по включению, кого просят выступить на панели или проверить проект на доступность — и признаются ли, обеспечиваются ли ресурсами и отражаются ли в нагрузке эти усилия или просто предполагаются. Напряжение между ценной низовой энергией и руководством, тихо передающим ей собственную подотчётность: сеть со спонсорством, временем и реальным влиянием — наделение полномочиями, та же сеть без всего этого — эксплуатация. Подлинное союзничество означает, что большинство — особенно старшие руководители — используют своё положение, чтобы убирать барьеры, а не делегируют усилия вниз. Честный ответ смотрит, где бремя сейчас лежит, оплачивается ли и признаётся ли вклад жизненного опыта в исследование и проектирование или извлекается бесплатно и что руководители лично делают, а не спонсируют других делать.

На практике: пример из здравоохранения и ухода#

Интегрированная система ухода (ICS) наращивает центральную дирекцию цифровых технологий, данных и технологий около двухсот человек, собирая персонал из нескольких трастов и новых внешних наймов. Ранние данные неудобны: дирекция на 80% мужская, её старший уровень почти целиком белый, а унаследованные цифры WRES и WDES показывают, что персонал из этнических меньшинств и с инвалидностью значительно чаще входит в формальные процессы и значительно реже продвигается. Инструмент скрининга «культурного соответствия», перенесённый от партнёрского траста, тихо отсеивает кандидатов с перерывами в карьере и нелинейными путями.

Главный директор по цифровой информации отказывается считать это проблемой HR. Дирекция переписывает описания должностей вокруг результатов, снимает раздутые фильтры по степеням и «10 годам опыта», анонимизирует первичный отбор заявок и требует разнообразных обученных комиссий по собеседованиям со структурированной оценкой. Алгоритм культурного соответствия приостанавливается до получения доказательств неблагоприятного воздействия, которых поставщик не может предоставить, и заменяется структурированным заданием на рабочем образце. Вводится паспорт разумных корректировок, чтобы сотрудникам с инвалидностью, перемещающимся между составляющими трастами, никогда не приходилось заново обосновывать свои потребности.

Прогресс измеряется честно. Совет ежеквартально видит разбитые данные по включению в короткий список, продвижению, дисциплинарным процессам и времени обработки корректировок наряду с оценками принадлежности из опроса персонала, а каждый старший руководитель несёт конкретную цель EDI. Сети персонала с инвалидностью и из этнических меньшинств получают спонсорство, время и постоянное место на обзорах дизайна, так что жизненный опыт формирует услуги, а не украшает отчёт. За год разрыв во включении в короткий список сужается, а время обработки корректировок падает с недель до дней; разрыв в продвижении почти не сдвигается, и дирекция говорит об этом прямо, а не заявляет победу.

Секторные линзы#

Стартап#

У небольшого стартапа в цифровом здравоохранении нет функции EDI, а первая дюжина наймов основателей задаёт культуру, которую крайне трудно менять позже: однородность накапливается через найм по рекомендациям из похожих сетей. Плюс — подвижность: гораздо дешевле встроить включающие привычки найма, безпроблемный процесс корректировок и культуру высказывания в десять человек, чем дооснащать их в тысячу. Острые риски — монокультура, строящая продукт, слепой к целым группам пользователей, и единственный недопредставленный наём, несущий невидимое бремя и уходящий. Прагматичный ход — сделать структурированный, учитывающий предвзятость найм и явную психологическую безопасность необсуждаемыми с первого найма и расширить поиск за пределы собственных сетей основателей, пока образец не закрепился.

Малый бизнес#

У устоявшегося малого поставщика — общей практики, общинной аптеки, дома ухода или агентства ухода на дому, клиники на одной площадке или небольшого поставщика технологий здравоохранения, перешагнувшего стадию до выручки, — реальные пациенты и персонал, но нет специалиста HR или EDI, а включение — то, на что владелец или управляющий практикой находит время между операционными пожарами. Он по-прежнему связан Equality Act 2010 и, если оказывает услуги по заказу NHS, может быть втянут в ожидания WRES/WDES, но должен выполнять те же обязанности, что крупный траст, без команд данных, центральных бюджетов на корректировки или обученных комиссий. Практические риски — найм целиком через молву в узкой местной сети, корректировка, застрявшая, потому что никто не знает процесса, и добрая воля одного менеджера вместо политики. Соразмерный ответ — принять горстку дешёвых привычек с высоким рычагом — структурированное собеседование с согласованными вопросами, объявление, сфокусированное на результатах, известный путь финансировать и исполнять корректировки и честное использование Access to Work, — а не формальную программу, которую нечем укомплектовать.

Предприятие#

У крупного траста NHS, ICS или фирмы технологий здравоохранения есть формальные функции EDI, сети персонала и вменённая отчётность WRES/WDES, но они борются с масштабом, инерцией и непоследовательностью: включение, реальное в одной команде, отсутствует в соседней, а разрыв между опубликованной политикой и ежедневным опытом — центральная проблема. Преимущество предприятия — данные и рычаг: оно может анализировать конвейеры в масштабе, вести анализ разрывов в оплате, финансировать корректировки централизованно и спрашивать с руководителей через оценку и отчётность совета. Характерный провал — считать отчётность целью: производить отполированный план действий WRES, ничего не меняющий на местах. Задача — превратить законную отчётность в операционное изменение, управляя разбитыми данными так же серьёзно, как финансами, и закрепив названного владельца за каждым пробелом.

Правительство#

Национальный орган — NHS England, Department of Health and Social Care, делегированное правительство или крупный местный орган власти — задаёт стандарты, которые внедряют все остальные, держа рычаги Public Sector Equality Duty, WRES, WDES и обязательной отчётности по разрывам в оплате. Его сила — рамки и финансирование, а не прямое линейное руководство, так что его влияние зависит от принятия, которое он не может просто вменить, а его собственная рабочая сила находится под тем же общественным вниманием, которое он применяет к другим. Подотчётность идёт перед министрами, парламентом и обществом, что делает честность о медленном прогрессе политически трудной, но необходимой. Повторяющийся риск — национальные механизмы EDI становятся ритуалами комплаенса — данные возвращены, галочки поставлены, — не меняя жизненного опыта персонала, так что работа правительства должна оцениваться по реальному воздействию и показывать включение, которого оно требует от системы.

Типичные виды отказов#

• EDI как плакат, а не процесс. Ценности на стене и сетевая группа, но найм, продвижение и корректировки не изменились. Ничто измеримое не движется.
• Обучение бессознательной предвзятости как исправление. Разовый модуль электронного обучения, принятый за вмешательство; осведомлённость ненадолго растёт, поведение и структуры не меняются.
• Автоматизация предвзятости. Принятие ИИ или скрининга «культурного соответствия», закрепляющего историческое неравенство за заявлением об объективности, без тестирования на неблагоприятное воздействие или человеческой подотчётности.
• Символизм и единственная история успеха. Празднование одного старшего назначения как доказательства прогресса, пока конвейер за ним не изменился, — что деморализует, а не успокаивает.
• Отчётность без действий. Соответствующий отчёт WRES/WDES, год за годом документирующий неравенство, не закрывая его; данные становятся алиби.
• Перегрузка маргинализированных. Ожидание, что недопредставленный персонал и их сети будут чинить включение в неоплачиваемое дополнительное время, пока руководители и большинство остаются пассивны.
• Одноосевая слепота. Мониторинг расы, пола и инвалидности по отдельности и пропуск интерсекциональных групп, сталкивающихся с самым острым, усугублённым неблагоприятным положением.

Модель зрелости#

Контрольный список#

• Описания должностей описывают результаты, а не узкое происхождение; раздутые фильтры удалены.
• Найм использует анонимизированный отбор, структурированную оценку и обученные разнообразные комиссии.
• Любой ИИ или автоматизированный инструмент найма подтверждён доказательствами по неблагоприятному воздействию, с человеком, подотчётным за каждое решение.
• Данные WRES, WDES и разрывов в оплате по полу/этнической принадлежности пересматриваются советом, разбитые, с владельцами действий.
• Данные о продвижении и увольнении анализируются по характеристикам, а точки выпадения конвейера устраняются.
• Быстрый, финансируемый процесс разумных корректировок (в идеале паспорт) действует и известен менеджерам.
• У сетей персонала есть спонсорство, время и реальный путь влиять на решения.
• Старшие руководители несут конкретные, подтверждённые доказательствами цели EDI в оценках.
• Вклад жизненного опыта в исследование, проектирование и тестирование обеспечен ресурсами и признан, а не извлекается неоплачиваемо.
• Меры принадлежности и психологической безопасности отслеживаются наряду с представленностью и отчитываются честно.
• Интерсекциональные срезы изучаются, где позволяют числа, а не только одноосевой мониторинг.
• EDI принадлежит как забота поставки и безопасности, явно связанная со справедливыми услугами (тема 1.9).

Ключевые источники#

• Equality Act 2010 и Public Sector Equality Duty — legislation.gov.uk и Equality and Human Rights Commission
• NHS Workforce Race Equality Standard (WRES) — ежегодные отчёты NHS England и техническое руководство
• NHS Workforce Disability Equality Standard (WDES) — ежегодные отчёты NHS England и техническое руководство
• NHS Equality, Diversity and Inclusion Improvement Plan и NHS People Promise — NHS England
• NHS Staff Survey — для мер принадлежности, травли, дискриминации и вовлечённости
• Руководство по отчётности о гендерном разрыве в оплате и (добровольной) отчётности о разрыве по этнической принадлежности — GOV.UK
• Разумные корректировки и схемы Workplace Adjustments/Access to Work — GOV.UK и Business Disability Forum
• Обзоры Behavioural Insights Team / Government Equalities Office по доказательствам об обучении бессознательной предвзятости
• Работы Kotter, Edmondson и West о психологической безопасности и включающем, сострадательном лидерстве

Литература#

1. Equality Act 2010 — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Equality_Act_2010
2. Diversity (business) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Diversity_(business)
3. Belongingness — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Belongingness
4. Gender pay gap — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Gender_pay_gap
5. Intersectionality — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Intersectionality
6. Implicit stereotype — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Implicit_stereotype
7. Algorithmic bias — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Algorithmic_bias
8. Reasonable accommodation — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Reasonable_accommodation
9. Social model of disability — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Social_model_of_disability
10. Psychological safety — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Psychological_safety
11. Allyship — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Allyship
12. Equality Act 2010 — legislation.gov.uk — https://www.legislation.gov.uk/ukpga/2010/15/contents
13. Public Sector Equality Duty guidance — Equality and Human Rights Commission — https://www.equalityhumanrights.com/en/advice-and-guidance/public-sector-equality-duty
14. NHS Workforce Race Equality Standard (WRES) — NHS England — https://www.england.nhs.uk/about/equality/equality-hub/workforce-equality-data-standards/equality-standard/
15. NHS Workforce Disability Equality Standard (WDES) — NHS England — https://www.england.nhs.uk/about/equality/equality-hub/workforce-equality-data-standards/workforce-disability-equality-standard/
16. NHS Equality, Diversity and Inclusion Improvement Plan — NHS England — https://www.england.nhs.uk/long-read/nhs-equality-diversity-and-inclusion-improvement-plan/
17. Gender pay gap reporting: guidance for employers — GOV.UK — https://www.gov.uk/guidance/gender-pay-gap-reporting-overview
18. Unconscious bias training: an assessment of the evidence for effectiveness — Government Equalities Office / Behavioural Insights Team — https://www.gov.uk/government/publications/unconscious-bias-training-an-assessment-of-the-evidence-for-effectiveness

См. также тему 1.9 — Цифровое включение и доступность, тему 7.0 — Структуры команд, роли и обязанности, тему 7.3 — Стратегия рабочей силы и тему 7.5 — Развитие людей и организации.