Тема 9.1 — Работа с местными и национальными правительствами

В одном предложении: Руководители цифрового здравоохранения и ухода преуспевают внутри государственной системы не тем, что сопротивляются её правилам о финансировании, обеспечении и подотчётности, а тем, что осваивают их достаточно хорошо, чтобы быстро двигаться в их рамках и со временем их формировать.

Почему это важно в здравоохранении и уходе#

Почти каждый фунт, который вы тратите, и каждая услуга, которую вы ведёте, ограничены механизмом правительства. Национальные органы задают мандат, стандарты и деньги; местное самоуправление владеет социальным уходом и общественным здоровьем; а парламент, министры и общественность держат всё это подотчётным. Цифровой руководитель, считающий этот механизм препятствием, которое надо обойти, сожжёт достоверность и будет заблокирован; тот, кто считает его местностью, получит финансирование, обеспечение и принятие.

Ставки в здравоохранении и уходе особые. Вы тратите общественные деньги на услуги, которые должны быть безопасными, равными и защитимыми перед специальным комитетом, аудитором или коронером. Финансирование приходит политическими циклами, редко совпадающими с циклами поставки. Стандарты — не необязательные предпочтения, а условия одобрения. И та же прозрачность, что делает правительство достойным доверия, — Freedom of Information, опубликованные расходы, публичные документы советов, — означает, что ваши решения будут читать люди, которых не было в комнате.

Сделать это правильно значит защитить пациентов и общественные деньги одновременно. Хорошо составленный бизнес-кейс выигрывает инвестиции, переживающие проверку; услуга, прошедшая оценку, — та, которой общественность может доверять; согласование с национальной стратегией означает, что вашу работу усиливают, а не отменяют при следующей реорганизации. Дисциплина работы с правительством превращает хорошую идею в финансируемую, обеспеченную, устойчивую услугу.

Ключевые понятия#

Национальные органы и что они контролируют. Узнайте, кто держит какой рычаг. NHS England задаёт операционный мандат, потоки финансирования и многие цифровые стандарты. Department of Health and Social Care (DHSC) задаёт политику и спонсирует законодательство. Делегированные правительства — в Шотландии, Уэльсе и Северной Ирландии — ведут собственные системы здравоохранения со своими органами (NHS Scotland, NHS Wales, HSC в Северной Ирландии). UK Health Security Agency (UKHSA) отвечает за защиту здоровья. NICE оценивает клиническую и затратную эффективность и задаёт Evidence Standards Framework для цифровых технологий здравоохранения. MHRA регулирует медицинские изделия, включая ПО как медицинское изделие. Care Quality Commission (CQC) инспектирует и регистрирует поставщиков. Каждый — ворота или катализатор в зависимости от того, как рано вы к нему обратитесь.

Политика, законодательство и мандаты. Правительство работает через иерархию: законодательство (например, Health and Care Act 2022) разрешает, национальная стратегия направляет, а ежегодное руководство по планированию и мандат NHS превращают направление в обязательства со сроками. Знание, где ваша работа находится в этой цепи, говорит, соответствуете ли вы, вносите вклад или действуете на свой страх.

Циклы финансирования и бизнес-кейс. Государственные расходы оцениваются через Green Book HM Treasury по Модели пяти кейсов — стратегический, экономический, коммерческий, финансовый и управленческий кейсы, — проходя через Strategic Outline Case, Outline Business Case и Full Business Case. Деньги делятся на капитальные (активы) и текущие (операционные расходы), управляются разными правилами и редко взаимозаменяемы и высвобождаются циклами, задаваемыми Spending Reviews и годовыми бюджетами, а не готовностью проекта.

Обеспечение и стандарты. Цифровые расходы проходят через контроли. Контроли расходов Government Digital Service (GDS) и Service Standard требуют от услуг выше порогов проходить оценки услуг на этапах alpha, beta и live. В здравоохранении конкретно стек обеспечения образуют NHS Service Standard, Digital Technology Assessment Criteria (DTAC), стандарты управления клиническими рисками (DCB0129/DCB0160) и стандарты доказательств NICE. Это не бюрократия ради неё самой; так система решает, что ваша услуга безопасна и стоит денег.

Прозрачность и подотчётность. Государственные органы действуют открыто: запросы по Freedom of Information, опубликованные расходы свыше 25 000 фунтов, публичные документы советов, проверка National Audit Office и Public Accounts Committee и принципы Нолана публичной жизни. Предполагайте, что всё, что вы пишете, могут прочесть публично, и пусть это поднимает вашу планку, а не защитность.

Лучшие практики#

1. Нанесите на карту цепь подотчётности до планирования работы. Определите, какой национальный орган владеет мандатом, стандартом и деньгами для вашей области и где ваша работа сидит в цепи от законодательства до руководства по планированию. Знание, соответствуете ли вы мандату или предлагаете нечто новое, меняет, кого вы должны убедить и как.

2. Пишите бизнес-кейс на языке правительства. Используйте Модель пяти кейсов Green Book HM Treasury и проходите через Strategic Outline, Outline и Full Business Cases; будьте явны о капитальном против текущего и о выгодах, измеримых и монетизированных там, где возможно. Кейс, структурно узнаваемый оценщиками, — кейс, который они могут одобрить; блестящая идея в неверном формате застопоривается.

3. Привлекайте обеспечение рано и считайте его входом проектирования. Назначайте предварительные разговоры с оценщиками GDS/услуг, DTAC и клинической безопасностью (DCB0129/DCB0160) до построения, а не после. Находки оценки дёшевы, когда приходят в исследовании, и разорительны, когда приходят при запуске (см. тему 9.0 — Сотрудничество с партнёрскими организациями об управлении информацией, привлечённом рано).

4. Явно согласуйтесь с национальной стратегией и стандартами. Покажите, как ваша работа реализует мандат NHS, руководство по планированию и требования открытых стандартов, и цитируйте их по имени. Согласование — защита: работа, видимо продвигающая национальное направление, переживает смену руководства и бюджетные раунды; работа, игнорирующая его, режется первой.

5. Планируйте поставку вокруг циклов финансирования, а не против них. Выстраивайте работу так, чтобы ценность приземлялась в пределах финансового года, когда высвобождаются деньги, и никогда не предполагайте многолетний текущий доход, не обеспеченный через Spending Review или бюджет. Проектируйте инкременты, каждый из которых самодостаточен, чтобы пауза финансирования ухудшала объём изящно, а не оставляла недостроенную платформу.

6. Ведите политическое взаимодействие правильно и прозрачно. Взаимодействуйте с должностными лицами и министрами через надлежащие каналы, регистрируйте интересы и соблюдайте правила лоббирования и прозрачности; приносите доказательства, а не только отстаивание. Открыто политическое взаимодействие — законный и ценный способ формировать систему; в тени оно разрушает доверие, от которого зависит ваша работа.

7. Проектируйте прозрачность с самого начала. Предполагайте, что документы советов, расходы и записи решений будут публичны, и пишите их по стандарту, который вы защитили бы перед Public Accounts Committee. Открытая публикация ваших рассуждений, пределов качества данных и рисков строит достоверность, которую закрытое принятие решений разъедает.

8. Уважайте политический цикл, не позволяя ему вас захватить. Выборы, смены министров и реорганизации обнуляют приоритеты в ритме, игнорирующем сроки поставки. Держите миссию устойчивой, переводите её на язык текущего приоритета и защищайте команду поставки от каждой перемены политической погоды.

Вопросы для обсуждения с командой#

1. Где наша работа на самом деле находится в цепи от законодательства до руководства по планированию и соответствуем ли мы, вносим вклад или действуем на свой страх? Правительство работает через иерархию — законодательство разрешает, национальная стратегия направляет, а мандат NHS и ежегодное руководство по планированию превращают направление в датированные обязательства, — и знание вашей позиции в цепи говорит, кого вы должны убедить и сколько у вас свободы. Команды часто не могут ответить на это чисто, что опасно, потому что работа, видимо продвигающая национальное направление, переживает смену руководства и бюджетные раунды, а работа, режущая через мандат, первой отменяется при следующей реорганизации. Напряжение для обсуждения — между согласованием как подлинной защитой и согласованием как театром галочек: вполне возможно цитировать руководство по планированию на бумаге, действуя на свой страх на практике, и крупная организация может это сходить с рук, пока аудит не скажет иное. Конкретные ракурсы: назвать, какой национальный орган владеет мандатом, стандартом и деньгами для вашей конкретной области (и правильную делегированную систему, если вы вне Англии), определить, выполняете ли вы существующее обязательство или предлагаете нечто подлинно новое, и честно сказать о частях программы, которых никакой мандат на самом деле не требует. Хороший ответ наносит на карту цепь подотчётности для этой конкретной инициативы, а не жестикулирует национальной стратегией в абстракции, отличает мандатную работу от дискреционной и показывает согласование достаточно конкретно, чтобы оценщик или аудитор его узнали, — а не просто заявляет на слайде.

2. Как спроектировать поставку, чтобы пауза финансирования, Spending Review или выборы не оставили недостроенную платформу? Государственные деньги приходят политическими циклами Spending Reviews и годовых бюджетов, разделёнными на капитальные и текущие, управляемые разными правилами и редко взаимозаменяемые, и высвобождаются в ритме, почти никогда не совпадающем с циклами поставки. Повторяющийся провал — предполагать многолетний текущий доход, который на самом деле никогда не был обеспечен, и строить то, ценность чего материализуется лишь после испарения денег, от которых оно зависит. Компромисс для обсуждения — между эффективностью и связностью одной большой сборки и устойчивостью самодостаточных инкрементов, каждый из которых приземляется в финансируемом периоде: первое дешевле, если ничего не пойдёт не так, и разорительно, если финансовая погода изменится, а в правительстве она меняется надёжно. Стоит конкретно изучить: отделили ли вы разовую капитальную сборку от повторяющегося текущего дохода на поддержку и обеспечили ли строку дохода явно, а не надеясь на неё; может ли ваша программа изящно сокращать объём, если всеобщие выборы приостановят новые расходы, чтобы первый инкремент всё равно демонстрировал ценность; и зависите ли вы от одного увлечённого должностного лица, чьи приоритеты обнулятся при следующей перестановке. Сильный ответ выстраивает работу так, что каждый релиз самодостаточен и доставляет нечто реальное в пределах уже обязанных денег, считает необеспеченный будущий доход риском, а не планом, и закрепляет миссию в опубликованном национальном мандате, чтобы она пережила любого отдельного спонсора.

3. Относимся ли мы к обеспечению и прозрачности как к тому, чего надо бояться и что откладывать, или как к входам проектирования и источникам достоверности? Стек обеспечения — оценка услуги, DTAC, клиническая безопасность по DCB0129/DCB0160 и соответствующий уровень доказательств NICE — так система решает, что ваша услуга безопасна и стоит денег, и это радикально дешевле при привлечении в исследовании, чем когда находки всплывают при запуске и вынуждают к дорогой переделке. Параллельно государственные органы действуют открыто: запросы Freedom of Information, опубликованные расходы, публичные документы советов и проверка National Audit Office и Public Accounts Committee означают, что ваши решения будут читать люди, которых не было в комнате. Инстинкт по обоим фронтам защитный — считать обеспечение препятствием, которое надо пройти поздно, а прозрачность угрозой, которой надо управлять, — и обсуждение должно столкнуться с тем, насколько этот инстинкт тихо формирует поведение команды. Конкретные ракурсы: назначили ли вы предварительные разговоры с оценщиками услуг и руководителями клинической безопасности до построения, а не после; согласован ли уровень доказательств NICE заранее, чтобы оценка проектировалась под него; написаны ли ваши документы совета и записи расходов по стандарту, который вы охотно защитили бы перед Public Accounts Committee. Честный ответ признаёт, что находки оценки дёшевы в исследовании и разорительны при запуске, что открытая публикация ваших рассуждений, пределов качества данных и рисков строит достоверность, которую закрытое принятие решений разъедает, и что и обеспечение, и прозрачность должны поднимать планку команды, а не её защитность.

4. Привлекаем ли мы правильную национальную систему для нашей географии или тихо по умолчанию применяем органы и правила Англии? Здравоохранение и уход делегированы, и Шотландия, Уэльс и Северная Ирландия ведут собственные системы со своими органами, стандартами и путями финансирования, а не NHS England, так что план, называющий неверный механизм, не просто неточен, но неработоспособен. Ошибку легко сделать и легко пропустить: команды, пропитанные руководством NHS England, английским Service Standard и DTAC, предполагают, что они применимы везде, и допущение живёт, пока шотландский совет или валлийский комиссионер не спросит, какой из их стандартов вы выполнили. Напряжение в том, что многое из хорошей практики подлинно переносится — Green Book, дисциплина клинической безопасности, привычка рано привлекать обеспечение, — а институты, ожидания доказательств и ворота одобрения нет, так что обсуждение должно отделить переносимый метод от аппарата конкретной юрисдикции. Конкретные ракурсы: назвать правильный национальный орган, владеющий мандатом, стандартом и деньгами для каждой юрисдикции, которой вы служите, проверить, можно ли вообще развернуть услугу, спроектированную для одной нации, в другой без повторного обеспечения, и явно говорить о трансграничных потоках данных и различиях в управлении информацией. Хороший ответ определяет правильную национальную систему для каждой географии в области, отличает переносимую дисциплину от юрисдикционно-специфичных ворот и отказывается считать «NHS» единым недифференцированным покупателем.

5. Взаимодействуем ли мы с политикой и министрами через надлежащие каналы, с доказательствами, а не отстаиванием, и по стандарту, который мы спокойно увидели бы опубликованным? Формирование системы законно и часто необходимо — правила, стандарты и приоритеты создают люди, до которых можно дотянуться, — но грань между открытым влиянием на политику и лоббированием в тени как раз определяет, строит ли это взаимодействие доверие или разрушает его. Публичная жизнь держится на принципах Нолана и правилах прозрачности, реестрах интересов и раскрытии лоббирования, и цифровой руководитель, забывающий, что записка о встрече или запрос Freedom of Information может вытащить весь обмен, — в одном плохом письме от кризиса достоверности. Напряжение для обсуждения — между подлинной ценностью раннего попадания в комнату, чтобы формировать стандарт до того, как он затвердеет, и риском быть воспринятым — справедливо или нет — как получившего преимущество доступом, а не заслугами. Конкретные ракурсы: взаимодействуете ли вы с должностными лицами и министрами через надлежащие каналы, а не чёрные ходы, приносите ли доказательства и честные ограничения, а не одностороннее отстаивание, регистрируются ли интересы и соблюдаются ли правила о лоббировании и хорошо ли читался бы каждый обмен, будь он опубликован. Честный ответ считает открытость источником влияния, а не его ограничением, приносит доказательства, признающие то, чего вы ещё не знаете, и держит каждый контакт на стандарте, который команда защитила бы перед Committee on Standards in Public Life.

6. Как удерживать миссию устойчивой через выборы, перестановки и реорганизации, не игнорируя политическую погоду и не позволяя ей себя захватить? Правительство обнуляет приоритеты и словарь в политическом ритме — выборы, смены министров и структурные реорганизации, — не обращающем внимания на сроки поставки, и команду можно мотать, заставляя переписывать стратегию с каждой перестановкой, или, в другой крайности, игнорировать сдвиг, пока финансирование и прикрытие тихо не испарятся. Навык — не жёсткость и не флюгерство, а перевод: удерживать неизменной лежащую в основе клиническую миссию или общественную ценность, переформулируя её на любом языке текущего приоритета, так что работа признаётся реализующей сегодняшнюю повестку, фактически не меняя того, что она делает. Компромисс для обсуждения — насколько сгибать подачу и дорожную карту к акценту нового министра, прежде чем вы перестанете выполнять исходную миссию вообще, и кто в команде отвечает за поглощение этой политической турбулентности, чтобы инженеры поставки её не ощущали. Конкретные ракурсы: закреплена ли миссия в опубликованном, долговечном национальном мандате, а не в предпочтении одного спонсора, есть ли у вас осознанный способ переводить ту же работу в новый язык приоритетов и защищена ли команда поставки от каждой перемены политической погоды. Сильный ответ держит миссию и инкременты устойчивыми, переводит нарратив осознанно, а не рефлекторно, защищает команду от текучки и умеет отличать адаптацию подачи от отказа от цели.

На практике: пример из здравоохранения и ухода#

Вымышленный ICB хочет профинансировать региональную цифровую услугу, позволяющую людям управлять долгосрочными состояниями из дома. Соблазн — закупить продукт и объявить. Вместо этого команда сначала наносит на карту местность: NHS England владеет цифровыми стандартами и многими деньгами, NICE Evidence Standards Framework будет судить клиническое заявление, DTAC и клиническая безопасность DCB0129 — условия внедрения, а совет графства софинансирует, потому что выигрывает социальный уход.

Бизнес-кейс пишется по Модели пяти кейсов Green Book, переходя от Strategic Outline Case к Full Business Case, и отделяет разовую капитальную сборку от повторяющегося текущего дохода на поддержку — обеспечивая строку дохода явно, а не предполагая. Выгоды монетизируются где возможно и излагаются качественно где нет, так что оценщики доверяют числам.

Обеспечение привлекается в исследовании. Ранний разговор с оценщиками услуг перестраивает путь онбординга; работа по DTAC и клинической безопасности идёт рядом со сборкой; уровень доказательств NICE согласуется заранее, чтобы оценка проектировалась под него. Команда согласует подачу с текущим руководством по планированию и цитирует его по имени, что защищает программу, когда перестановка министров меняет акцент ведомства.

Когда всеобщие выборы приостанавливают новые расходы, дизайн инкремент за инкрементом означает, что первый релиз — дистанционный мониторинг для одного состояния — всё равно приземляется в финансируемом году и демонстрирует ценность. Публичные документы совета, опубликованные полностью, и ранняя самопроверка в духе National Audit Office превращают прозрачность, которой руководители часто боятся, в источник достоверности, помогающий открыть следующий транш.

Секторные линзы#

Стартап#

Стартап цифрового здравоохранения встречает правительство как поставщик и проситель, а не как устанавливающий правила, и его выживание зависит от расшифровки обеспечения до исчерпания запаса хода. Относитесь к DTAC, клинической безопасности (DCB0129/DCB0160) и соответствующему уровню доказательств NICE как к требованиям продукта с первого дня, потому что проваленная оценка поздно в пилоте может быть фатальной там, где предприятие лишь перенесло бы график. Научитесь читать Модель пяти кейсов Green Book, чтобы заявка говорила на языке покупателя, и нацеливайтесь на пути финансирования, созданные для малых фирм — ускорители инноваций NHS, конкурсы SBRI, рамочные соглашения, — а не ждите Spending Review, на который компания повлиять не может. Остерегайтесь строить для одного увлечённого должностного лица, чьи приоритеты обнулятся при следующей перестановке; закрепляйтесь в опубликованном национальном мандате, чтобы продукт пережил первого спонсора.

Малый бизнес#

Устоявшийся малый поставщик — общая практика, общинная аптека, дом ухода, агентство ухода на дому или клиника на одной площадке — встречает правительство не как проситель-поставщик, а как регулируемый оператор, обязанный удовлетворять регистрации CQC, закупкам по DTAC и ожиданиям клинической безопасности без выделенной цифровой команды или команды соответствия, на которую можно опереться. Те же обязанности, которые крупный траст выполняет через департамент управления, падают на управляющего практикой или владельца, уже ведущего услугу изо дня в день, так что практическая задача — найти самый лёгкий защитимый путь к соответствию, а не строить индивидуальное обеспечение с нуля. Опирайтесь на стандарты и шаблоны, уже обеспеченные другими, — покупайте у поставщиков, прошедших DTAC, и по рамкам NHS, чтобы тяжёлая оценка наследовалась, а не повторялась, и повторно используйте опубликованные дела клинической безопасности там, где они применимы. Деньги ограничены и текущие, так что предпочитайте инструменты, финансируемые из текущих расходов с предсказуемой стоимостью эксплуатации, капиталоёмким сборкам и будьте реалистичны: Spending Review или национальный график программы — то, на что вы отвечаете, а не то, что можете формировать. Дисциплина — выполнять те же обязанности, что и крупные организации, соразмерно, используя национальную инфраструктуру и общие стандарты, чтобы закрыть разрыв в ресурсах.

Предприятие#

У крупного траста NHS, ICS или устоявшегося поставщика есть масштаб, чтобы вести полный аппарат — настоящий Full Business Case, разделение капитальных и текущих и обеспечение, привлечённое в исследовании, — но и инерция, позволяющая обеспечению соскользнуть к запуску и вызвать дорогую переделку. Его преимущество — постоянные отношения с NHS England, MHRA и оценщиками услуг, так что предварительные разговоры должны быть рутиной, а не исключением. Он может поглотить приостановленный Spending Review, выстраивая самодостаточные инкременты по финансовым годам, и имеет зрелость управления, чтобы публиковать документы советов по стандарту Public Accounts Committee по умолчанию. Риск — бюрократическое самооправдание: согласование с национальным мандатом на бумаге при действиях на свой страх на практике, что предприятие достаточно велико, чтобы сходило с рук, пока аудит не скажет иное.

Правительство#

Национальный или местный публичный орган — сам механизм: он пишет мандат, задаёт стандарты, держит Green Book и высвобождает деньги через Spending Review, так что его задача — не столько соответствовать, сколько сделать соответствие связным для всех ниже. Он должен держать NHS England, DHSC, делегированные системы, NICE, MHRA и CQC согласованными, а не противоречивыми, чтобы поставщика не обеспечивала одна рука и не блокировала другая. Подотчётность здесь наиболее открыта: решения встречают National Audit Office, специальные комитеты, Freedom of Information и принципы Нолана, так что прозрачность — законная позиция, а не выбор. Его труднейшая дисциплина — держать устойчивую миссию через выборы и реорганизации, пока политический язык вокруг меняется с каждым министерским циклом.

Типичные виды отказов#

• Бизнес-кейс в неверной форме. Сильная идея, поданная вне Модели пяти кейсов, которую оценщики не могут одобрить. Исправление: пишите по структуре Green Book и отличайте капитальное от текущего.
• Обеспечение, обнаруженное в конце. Находки оценки услуги, DTAC или клинической безопасности приходят при запуске и вынуждают к дорогой переделке. Исправление: привлекайте обеспечение в исследовании как вход проектирования.
• Предположение о многолетнем текущем доходе, который не был обеспечен. Платформа, построенная на финансировании, испаряющемся к концу года. Исправление: обеспечивайте текущий доход явно и проектируйте самодостаточные инкременты.
• Игнорирование делегированного контекста. Применение органов и правил Англии к Шотландии, Уэльсу или Северной Ирландии. Исправление: определите правильную национальную систему для вашей географии.
• Действия на свой страх мимо национального мандата. Построение того, что режет через национальную стратегию и отменяется. Исправление: согласуйтесь явно и цитируйте мандат и стандарты.
• Страх прозрачности вместо её использования. Отношение к FOI и публичным документам как к угрозам и защитная коммуникация. Исправление: пишите по публикуемому стандарту и публикуйте свои рассуждения.
• Мотание политическим циклом. Переписывание стратегии с каждой перестановкой. Исправление: держите миссию устойчивой, переводите язык и защищайте команду.

Модель зрелости#

Контрольный список#

• Владеющий национальный орган для вашего мандата, стандартов и финансирования определён (включая правильную делегированную систему).
• Ваша работа помещена в цепь от законодательства до руководства по планированию, и согласование показано, а не просто заявлено.
• Бизнес-кейс следует Модели пяти кейсов Green Book HM Treasury с различением капитального и текущего.
• Повторяющийся доход обеспечен явно, а не предполагается на будущие годы.
• Оценка услуги, DTAC и клиническая безопасность (DCB0129/DCB0160) привлечены в исследовании.
• Уровень доказательств NICE согласован заранее, и оценка спроектирована под него.
• Поставка выстроена в самодостаточные инкременты, каждый приземляется в финансируемом периоде.
• Политическое и министерское взаимодействие следует надлежащим каналам и правилам прозрачности, с доказательствами под рукой.
• Документы советов, расходы и решения написаны по публикуемому, готовому к FOI стандарту.
• План устойчив к выборам и реорганизациям; миссия защищена, пока язык адаптируется.

Ключевые источники#

• HM Treasury — The Green Book: appraisal and evaluation in central government и руководство по бизнес-кейсам Модели пяти кейсов (GOV.UK).
• GOV.UK Service Manual и Government Service Standard; контроли расходов GDS (GOV.UK).
• NHS England — NHS Service Standard, руководство по планированию и мандат NHS; цифровые стандарты и стандарты интероперабельности.
• NICE — Evidence Standards Framework for Digital Health Technologies.
• DTAC — Digital Technology Assessment Criteria (NHS England).
• NHS Digital / NHS England — стандарты управления клиническими рисками DCB0129 и DCB0160.
• MHRA — руководство по медицинским изделиям и ПО как медицинскому изделию; регистрация и инспекция Care Quality Commission.
• Health and Care Act 2022 (legislation.gov.uk); Committee on Standards in Public Life — принципы Нолана; Freedom of Information Act 2000.

Литература#

1. NHS England — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/NHS_England
2. Department of Health and Social Care — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Department_of_Health_and_Social_Care
3. Devolution in the United Kingdom — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Devolution_in_the_United_Kingdom
4. UK Health Security Agency — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/UK_Health_Security_Agency
5. National Institute for Health and Care Excellence (NICE) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/National_Institute_for_Health_and_Care_Excellence
6. Evidence Standards Framework for Digital Health Technologies — NICE — https://www.nice.org.uk/about/what-we-do/our-programmes/evidence-standards-framework-for-digital-health-technologies
7. Medicines and Healthcare products Regulatory Agency — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Medicines_and_Healthcare_products_Regulatory_Agency
8. Medical device — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Medical_device
9. Care Quality Commission — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Care_Quality_Commission
10. Health and Care Act 2022 — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Health_and_Care_Act_2022
11. HM Treasury — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/HM_Treasury
12. The Green Book: appraisal and evaluation in central government — HM Treasury (GOV.UK) — https://www.gov.uk/government/publications/the-green-book-appraisal-and-evaluation-in-central-government
13. Spending Review — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Spending_Review
14. Government Digital Service — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Government_Digital_Service
15. Government Service Standard and Service Manual — GOV.UK — https://www.gov.uk/service-manual/service-standard
16. Digital Technology Assessment Criteria (DTAC) — NHS England — https://www.nhsx.nhs.uk/key-tools-and-info/digital-technology-assessment-criteria-dtac/
17. Freedom of Information Act 2000 — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Freedom_of_Information_Act_2000
18. National Audit Office (United Kingdom) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/National_Audit_Office_(United_Kingdom)
19. Public Accounts Committee (United Kingdom) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Public_Accounts_Committee_(United_Kingdom)
20. Committee on Standards in Public Life (the Nolan Principles) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Committee_on_Standards_in_Public_Life