Тема 8.1 — Управление изменениями

В одном предложении: Технологические и процессные изменения приносят пользу, только когда затронутые люди понимают изменение, хотят его, способны его осуществить и поддерживать, — поэтому ведите человеческий переход так же осознанно, как техническую поставку.

Почему это важно в здравоохранении и уходе#

Большинство цифровых программ здравоохранения и ухода, которые проваливаются, проваливаются не на технологии. Они проваливаются, потому что клиницисты обходят новую систему, работники ухода тихо возвращаются к бумаге или обещанные выгоды так и не материализуются, потому что поведение на самом деле не изменилось. Система была поставлена; изменение — нет.

В здравоохранении и уходе ставки необычно высоки. Персонал переднего края перегружен, внимателен к безопасности и справедливо скептичен к изменениям, навязанным сверху: он видел, как системы приходят и уходят. Плохо ведомое изменение может подорвать безопасность пациентов напрямую (через обходные пути и ошибки), деморализовать хрупкую рабочую силу и разрушить доверие, нужное для следующего изменения. Общественные деньги, потраченные на систему, которую никто не принимает, потрачены впустую дважды.

Управление изменениями — дисциплина, закрывающая разрыв между решением, доступным, и решением, принятым, закреплённым и поддерживаемым. Это необходимый партнёр поэтапного внедрения инноваций (см. тему 8.0 — Поэтапное внедрение инноваций) и организационного развития (см. тему 7.5 — Развитие людей и организации). Эта тема даёт вам рамки и практики, чтобы вести людей через изменение, не ломая их.

Ключевые понятия#

8 шагов Коттера. Модель Джона Коттера из книги Leading Change — нисходящая, ведомая руководством последовательность для крупного организационного изменения: (1) создать ощущение срочности, (2) построить направляющую коалицию, (3) сформировать стратегическое видение, (4) привлечь армию добровольцев, (5) обеспечить действие устранением барьеров, (6) породить краткосрочные победы, (7) поддерживать ускорение и (8) закрепить изменение в культуре. Сила Коттера — структура и импульс на уровне программы.

Prosci ADKAR. ADKAR — ориентированная на человека модель, описывающая пять вещей, которые должен пережить индивид, чтобы изменение закрепилось: Awareness (осведомлённость) о необходимости, Desire (желание) участвовать, Knowledge (знание), как это делать, Ability (умение) это делать и Reinforcement (закрепление) для поддержания. Её сила диагностическая: если принятие застопорилось, вы можете определить, какого элемента не хватает данной группе, и направить исправление. Коттер структурирует программу; ADKAR направляет коммуникации, обучение и коучинг на уровне человека. Они дополняют, а не конкурируют.

Модель переходов Бриджеса. Уильям Бриджес различает изменение (внешнее событие) и переход (внутренний, психологический процесс, который проходят люди). Его три фазы — Окончание (отпускание старого способа, с сопутствующей утратой), Нейтральная зона (дезориентирующее промежуточное состояние, где старого уже нет, а новое ещё не освоено) и Новое начало — напоминают руководителям, что сопротивление часто — горе и что Нейтральная зона — место, где результативность падает и нужна наибольшая поддержка.

Анализ заинтересованных сторон. Структурированная карта того, кого это затрагивает, их влияния, интереса и текущей позиции, используемая для нацеливания усилий по вовлечению. Не всем нужно одно и то же обращение: клиницисты с высоким влиянием и пока скептические требуют совсем иного обращения, чем сотрудники с низким влиянием и уже воодушевлённые.

Реализация выгод. Изменение не закончено, когда система запускается; оно закончено, когда намеченные выгоды измеримо достигнуты. Реализация выгод связывает каждое изменение с названной выгодой, владельцем, базовой линией и ритмом отслеживания, замыкая петлю, которую открыло поэтапное внедрение инноваций.

Лучшие практики#

1. Установите подлинное, честное обоснование перемен. Срочность по Коттеру должна быть реальной, а не сфабрикованной. Сформулируйте проблему в терминах, которые персонал переднего края узнаёт, — безопасность пациентов, собственная нагрузка, время ожидания — с доказательствами и откровенно скажите, что не работает сегодня. Сфабрикованная срочность быстро распознаётся и порождает цинизм.

2. Стройте направляющую коалицию, включающую клиническую и передовую достоверность. Изменение, спонсируемое только руководителями и ИТ, будут воспринимать как делаемое над персоналом. Привлеките уважаемых клиницистов, медсестёр, работников ухода и администраторов как видимых сторонников — «направляющая коалиция» и «армия добровольцев» Коттера, — потому что коллеги убеждают коллег куда эффективнее иерархии.

3. Вовлекайте персонал переднего края рано, как соавторов проекта, а не получателей. Люди, которые будут пользоваться системой ежедневно, знают, где она сломается. Вовлекайте их в проектирование и тестирование до запуска и видимо действуйте по тому, что они говорят. Раннее, подлинное вовлечение превращает потенциальных противников в владельцев и выявляет вопросы безопасности, пока их исправление ещё дёшево.

4. Диагностируйте сопротивление по ADKAR, прежде чем реагировать на него. Сопротивление — информация, а не неповиновение. Используйте ADKAR, чтобы найти истинный блокер: это осведомлённость (люди не понимают, зачем), желание (понимают, но не хотят), знание (хотят, но не знают как) или умение (знают, но не могут в своём реальном процессе)? Каждое требует иного вмешательства; общее «больше коммуникации» тратит усилия на неверный пробел.

5. Управляйте переходом, а не только изменением. Используйте модель Бриджеса, чтобы честно назвать утрату, поддержите людей в Нейтральной зоне дополнительной помощью, «ходящими по этажам» и терпимостью ко временному провалу производительности и отметьте Новое начало. Ожидайте, что результативность упадёт, прежде чем вырастет, и закладывайте ресурсы, а не паникуйте.

6. Коммуницируйте неустанно, в обе стороны. Повторение и несколько каналов побеждают единое грандиозное объявление; людям нужно услышать сообщение несколько раз, из нескольких источников, прежде чем оно дойдёт. Столь же важно строить каналы слушания — опросы персонала, встречи без записи, петли обратной связи, — чтобы коммуникация была диалогом, а не вещанием.

7. Порождайте и празднуйте краткосрочные победы. Долгие программы изменений теряют энергию. Сознательно проектируйте ранние, видимые, достоверные победы — палата, сэкономившая время, клиницист, отстаивающий реальное улучшение, — чтобы доказать, что изменение работает, и поддержать импульс, ровно как предписывает Коттер.

8. В профсоюзных средах и средах партнёрства меняйте вместе с персоналом, а не в обход. В NHS работайте через модель социального партнёрства: вовлекайте профсоюзы и представителей персонала рано по подходу Social Partnership Forum, чтобы изменение услуг создавалось совместно, а не навязывалось. Партнёрская работа — не ограничение, которое нужно обойти, а путь к более долговечному изменению и законное и культурное ожидание.

9. Закрепляйте и поддерживайте: планируйте закрепление с самого начала. «R» в ADKAR и 8-й шаг Коттера — о постоянстве: обновляйте политики, описания должностей, введение в должность с обучением и аудит, чтобы новый способ стал «как у нас делается». Решительно выводите из эксплуатации старую систему; живой резерв гарантирует возврат. Назначьте названного владельца устойчивости после запуска.

10. Замыкайте цикл реализацией выгод и метриками принятия. Измеряйте принятие напрямую — входы, использование функций, доли обходных путей, опыт персонала и пациентов — относительно базовой линии и отслеживайте выгоды, обещанные изменением. Отчитывайтесь честно, включая случаи, где выгоды отстают от плана, чтобы организация училась, а следующее изменение вели лучше.

Вопросы для обсуждения с командой#

1. Когда принятие нашей последней крупной системы застопорилось, какого элемента ADKAR на самом деле не хватало и диагностировали ли мы это или просто послали больше коммуникаций? Этот вопрос превращает абстрактную рамку в честный разбор собственного послужного списка, где и лежит реальное обучение. В здравоохранении и уходе сопротивление растянутого, внимательного к безопасности персонала переднего края легко неверно маркировать как неповиновение и отвечать ещё большими сообщениями об осведомлённости — плакаты, собрания, новое письмо, — когда истинный блокер часто — умение, потому что новая система замедляет клиницистов во время обхода или не подходит реальному процессу. Обсуждение должно заставить команду различить осведомлённость (люди не понимают зачем), желание (понимают, но не хотят), знание (хотят, но не знают как) и умение (знают, но на практике не могут) и конкретизировать, какое из них укусило в прошлый раз. Хороший ответ опирается на реальные доказательства — опросы персонала, наблюдения за обходными путями, обратную связь суперпользователей, — а не допущения руководства, и принимает, что общее «больше коммуникации» обычно — усилие, потраченное на неверный пробел. Ценнейшая версия этого разговора определяет текущее изменение, где команда собирается сделать ровно ту же ошибку снова, и перенаправляет вмешательство на действительно отсутствующий элемент.

2. Честно ли мы планируем и обеспечиваем ресурсами провал производительности или тихо предполагаем, что запуск — финишная черта? Нейтральная зона Бриджеса — дезориентирующий период после ухода старого способа, когда новый ещё не освоен, — место, где результативность предсказуемо падает, а в критичной для безопасности обстановке ухода соблазн запаниковать, обвинить персонал или потянуться к старой системе опасен. Напряжение для обсуждения неудобно, потому что оно означает явное бюджетирование временного падения выпуска: «ходящие по этажам», дополнительный штат, более лёгкие нагрузки в первые дни и терпимость руководителей, которые сами под давлением показать немедленную выгоду. Серьёзное обсуждение сталкивается с вопросом, считает ли организация запуск победой — объявляя успех при развёртывании, пока поведение ещё не изменилось, — и есть ли названный владелец принятия и выгод после даты запуска. Оно должно также изучить вопрос вывода из эксплуатации: старая система решительно выводится в согласованную дату или оставляется работающей как резерв, гарантирующий возврат? Честный ответ называет ожидаемый провал, обеспечивает его ресурсами, противится обвинению персонала переднего края за ранюю медленность и обязуется отслеживать реальные метрики принятия, а не предполагать, что система приносит пользу просто потому, что запущена.

3. Меняем ли мы вместе с нашим персоналом и его представителями или в обход них и согласились бы они с нашим ответом? В NHS и более широкой системе ухода партнёрская работа с профсоюзами и представителями персонала — законное и культурное ожидание, а не любезность, а изменение, навязанное сверху руководителями и ИТ, будут воспринимать как делаемое над передним краем. Обсуждение должно проверить честность коалиции: включает ли она уважаемых практикующих клиницистов и работников ухода как видимых сторонников или спонсируется только советом и CIO? Оно должно столкнуться с вопросом, вовлекается ли персонал рано как соавторы проекта, способные выявить, где система сломается и где прячутся риски безопасности, или консультируется поздно, когда решения фактически приняты. Есть подлинный компромисс для обсуждения: раннее, подлинное вовлечение и партнёрство медленнее и могут ощущаться как уступка контроля, но они превращают противников в владельцев и дают куда более долговечное изменение, чем может навязать иерархия. Хороший ответ откровенен о том, какие группы чувствуют, что изменение происходит в обход них, вовлекает сторону персонала через модель социального партнёрства до, а не после ключевых решений и готов, чтобы его судили по тому, назвал бы ли сам персонал переднего края процесс подлинным.

4. Сколько одновременных изменений мы просим одну и ту же команду переднего края поглотить сейчас и кто смотрит на общую нагрузку, а не на каждую программу изолированно? Каждая программа склонна считать приоритетным своё изменение, но клиницист или работник ухода в палате переживает совокупный вес всех сразу — новая система ePMA, перестроенный график, новый мандат безопасности и переезд могут обрушиться в один квартал, а усталость от изменений — подлинная причина провала принятия, которую не исправит никакая единичная последовательность Коттера. Напряжение, которое стоит выявить, организационное: изменениями обычно управляют программа за программой, так что никто не владеет совокупным спросом на данную команду, и честный вопрос — может ли кто-то в комнате вообще назвать полный портфель, обрушивающийся на передний край в этом году. Серьёзное обсуждение взвешивает последовательность и темп против давления поставить всё сейчас и спрашивает, не следует ли некоторые изменения сознательно замедлить, объединить или остановить, чтобы защитить ёмкость людей, от которых ожидают их принятия. Оно должно также изучить, у кого полномочия сказать «пока нет» по программам, потому что без этой роли умолчание — перегрузка. Честный ответ наносит на карту реальную нагрузку изменений на ключевые группы, принимает, что приоритизация означает, что некоторые стоящие инициативы ждут, и называет владельца совокупного темпа, а не предполагает, что местный план каждой программы складывается во что-то гуманное.

5. Когда персонал переднего края строит обходные пути вокруг нашей новой системы, мы считаем их проблемой комплаенса, которую нужно искоренить, или сигналом безопасности, из которого нужно учиться? Обходные пути — одна из самых надёжных разведывательных сведений, которые получает программа изменений, потому что они показывают точно, где спроектированный процесс сталкивается с реальностью ухода, но инстинктивная реакция — часто пресекать их как несоблюдение, а не спрашивать, какую неудовлетворённую потребность они решают. В критичной для безопасности обстановке этот инстинкт опасен: медсестра, держащая бумажный список рядом с электронной системой, может компенсировать подлинный пробел, который, оставленный без изучения, становится первопричиной ошибки с лекарством. Обсуждение должно столкнуться с неудобным компромиссом между стандартизацией и местной адаптацией — некоторые обходные пути — дрейф, разъедающий безопасность и подлежащий закрытию, а другие — мудрость переднего края, которую следует вернуть в систему проектом, — и команде нужен честный способ их различать, а не по умолчанию сплошное принуждение или сплошная терпимость. Оно должно спросить, есть ли реальный безвинный канал для персонала, чтобы сообщать, почему он отклоняется, и действует ли кто-нибудь по пришедшему. Хороший ответ рассматривает долю обходных путей как опережающую метрику принятия, исследует причины, прежде чем судить, и может указать хотя бы на один случай, когда обходной путь изменил проект, а не вызвал выговор.

6. Что происходит с этим изменением, когда финансирование программы заканчивается и выделенная команда распускается: кто владеет им как обычной деятельностью? Программы изменений обеспечиваются ресурсами как временные начинания, но принятие нужно поддерживать бесконечно, а момент наибольшего риска часто — не запуск, а более тихая точка, когда проектная команда уходит, деньги на замещение прекращаются, и изменение должно выживать на обычной операционной линии. «R» в ADKAR и восьмой шаг Коттера оба указывают сюда, но закрепление — элемент, который легче всего урезать, когда бюджеты тянутся, так что честный вопрос — подлинно ли новый способ закреплён в политике, описаниях должностей, введении в должность, аудите и аттестации или его всё ещё подпирают чемпионы, чьё защищённое время вот-вот исчезнет. Напряжение для обсуждения: работа по устойчивости непривлекательна и конкурирует за внимание и деньги со следующей захватывающей программой, поэтому хронически недообеспечена ресурсами, хотя именно здесь выгоды реально сохраняются или теряются. Команда должна определить, кто названный операционный владелец после закрытия программы и есть ли у него полномочия и ёмкость держать линию. Хороший ответ может указать на конкретные механизмы, переживающие финансирование, — старый процесс выведен из эксплуатации, новый записан в то, как людей обучают и оценивают, — а не полагаться на добрую волю и героизм, угасающие за год.

На практике: пример из здравоохранения и ухода#

Острый траст заменяет бумажные листы назначений электронным назначением и ведением введения лекарств (ePMA). Директор программы знает, что технология — лёгкая часть.

Она строит направляющую коалицию под совместным председательством уважаемого консультанта и главной медсестры, а не одного CIO, и создаёт сеть палатных «цифровых чемпионов» — практикующих медсестёр и фармацевтов, получивших время на поддержку коллег. Анализ заинтересованных сторон определяет персонал ночных смен и врачей-локумов как группы высокого риска и низкой вовлечённости, так что дополнительные усилия нацеливаются туда.

По ADKAR ранние опросы персонала показывают, что блокер — не осведомлённость (все знают, что бумажные листы порождают ошибки), а умение: клиницисты боятся, что новая система замедлит их во время обходов. Ответ — обучение, специфичное для процесса, и «ходящие по этажам» при запуске, а не больше плакатов. Нейтральная зона по Бриджесу планируется явно: траст принимает и укомплектовывает штат на двухнедельный провал производительности, держит объёмы назначений лёгкими в первые дни и противится соблазну обвинять персонал за ранюю медленность.

Изменение идёт в партнёрстве: представители персонала вовлечены с самого начала по вопросам влияния на смены и нагрузку через партнёрский форум траста, что избегает спора, который мог бы сорвать запуск. Ранние победы — палата, сообщившая о меньшем числе ошибок транскрибирования за две недели, — публикуются. Бумажные листы формально выводятся из эксплуатации в согласованную дату, так что нет резерва, к которому вернуться. Затем реализация выгод отслеживает доли ошибок с лекарствами и своевременность введения относительно базовой линии, а результаты питают более широкую цифровую дорожную карту траста.

Секторные линзы#

Стартап#

В небольшой компании цифрового здравоохранения «изменение», которым управляют, — обычно изменение вашего клиента, а не ваше: продукт приземляется в палате или практике общей практики, а его принятие зависит от того, как хорошо покупающая организация ведёт своих людей через шаги Коттера и путь ADKAR. Рычаг стартапа — проектирование и обеспечение: встройте изменение в продукт (подсказки в приложении, малофрикционный онбординг, обучающие материалы, готовые для «хождения по этажам»), чтобы Осведомлённость, Знание и Умение были дёшевы для принимающего. Без внутренней команды изменений и при тонких маржах основателям часто приходится коучить чемпионов клиента напрямую и считать поддержку внедрения частью предложения, а не надстройкой. Внутри собственное изменение стартапа быстро и неформально, но он всё равно должен называть утрату при развороте, потому что даже команда из десяти человек попадает в Нейтральную зону Бриджеса. Ловушка — поставить ПО и предполагать, что поведение последует; застопорившееся принятие на референсной площадке — и потерянное продление, и потерянные доказательства.

Малый бизнес#

Устоявшийся малый поставщик — общая практика, общинная аптека, дом ухода, агентство ухода на дому или клиника на одной площадке — должен вести тот же человеческий переход, что и крупный траст, но без аппарата: нет менеджера по изменениям, команды обучения, часто нет и выделенных ИТ, а партнёр или зарегистрированный менеджер ведёт изменение сверх клинической или операционной основной работы. Рамки всё равно применимы, но должны быть радикально сжаты: «направляющая коалиция» может быть управляющим практикой и одной воодушевлённой медсестрой, а путь ADKAR приходится вести в слотах собраний персонала и «через плечо», а не через план коммуникаций. Деньги тугие, а каждый час, потраченный регистратором или работником ухода на освоение новой системы, — час, отнятый у пациентов, поэтому провал Нейтральной зоны немедленно ощущается на итоговой строке, а запаса его поглотить мало, — выстраивание изменения на более тихий период и сильная опора на поддержку онбординга от поставщика важнее здесь, чем где бы то ни было. Применяются те же обязанности регулирования и безопасности (ожидания CQC, управление информацией), что и к большим организациям, без ресурсов их выполнять, поэтому малый поставщик должен безжалостно принимать умолчания поставщика и проверенные шаблоны, а не проектировать свои. Преимущество — близость: при горстке сотрудников, которые все знают друг друга, сопротивление видно рано, а достоверный владелец может лично провести всю команду через изменение.

Предприятие#

Крупный траст или ICS — место, где полный аппарат оправдывает себя: направляющая коалиция с клинической достоверностью, формальный анализ заинтересованных сторон, структурированная диагностика ADKAR, запланированная поддержка Нейтральной зоны и измеряемая вовлечённость сотрудников — всё важно, потому что изменение касается тысяч сотрудников по профессиям и площадкам. Масштаб приносит ресурсы (выделенные менеджеры по изменениям, команды обучения, функции коммуникаций), но и инерцию, конкурирующие программы и усталость от изменений из-за слишком многих одновременных запусков. Подотчётность формальна — ответственный руководитель, план реализации выгод, отчётность уровня совета, — а партнёрская работа с профсоюзами — подлинное законное и культурное ожидание, а не любезность. Риск предприятия — считать изменение рабочим потоком, принадлежащим офису программы, а не операционным руководителям, так что принятие «управляется» на бумаге, пока передний край обходит систему. Его преимущество в том, что при хорошем исполнении оно может поддерживать и закреплять изменение через политику, аудит и введение в должность так, как не могут меньшие организации.

Правительство#

Национальный или местный публичный орган — NHS England, DHSC, делегированная администрация или местный орган власти — редко управляет изменением на уровне отдельной палаты; он формирует условия, при которых сотни организаций управляют своими. Его инструменты — политика, финансирование, национальные коммуникации, стандарты и механизм социального партнёрства (Social Partnership Forum), удерживающий общесистемное изменение легитимным для персонала и профсоюзов. Подотчётность идёт перед министрами, парламентом и обществом, так что изменение под руководством правительства очень заметно, политически чувствительно и медленно обращается вспять — испорченное национальное развёртывание вредит доверию годами и приглашает аудит. Оно должно вести изменение по федеративной системе, которой напрямую не руководит, опираясь на стимулы, мандаты и убеждение, а не командование, что делает построение коалиций и честные обоснования перемен ещё важнее, чем внутри одного траста. Его подобающая роль — уменьшать трение местного изменения: финансировать замещение для обучения, публиковать повторно используемые руководства и защищать время, которого требует трансформация переднего края.

Типичные виды отказов#

• Запуск как финишная черта. Объявление победы при развёртывании, до изменения поведения. Избегайте, владея принятием и выгодами после запуска.
• Сфабрикованная срочность. «Горящая платформа», в которую персонал не верит, порождает цинизм. Избегайте, основывая обоснование перемен на доказательствах, которые персонал узнаёт.
• Спонсорство только руководителей. Изменение воспринимается как делаемое над передним краем. Избегайте, строя клинически достоверную коалицию и чемпионов.
• Одинаковое отношение ко всякому сопротивлению. Ответ на пробел умения большими сообщениями об осведомлённости. Избегайте, диагностируя сначала по ADKAR.
• Игнорирование Нейтральной зоны. Паника при неизбежном раннем провале и обвинение персонала. Избегайте, планируя и обеспечивая ресурсами провал перехода.
• Обход партнёрства. Навязывание изменения без профсоюзов/стороны персонала, провоцирующее споры. Избегайте, рано вовлекая через модель социального партнёрства.
• Живой резерв старого способа. Оставление старой системы работающей, так что персонал возвращается. Избегайте, выводя старый процесс в согласованную дату.

Модель зрелости#

Контрольный список#

• Обоснование перемен честно, подкреплено доказательствами и сформулировано в терминах, которые персонал узнаёт.
• Направляющая коалиция включает достоверные клинические и передовые голоса.
• Анализ заинтересованных сторон нацеливает вовлечение по влиянию и позиции.
• Персонал переднего края совместно проектирует и тестирует изменение до запуска.
• Сопротивление диагностируется по ADKAR до выбора вмешательств.
• Нейтральная зона Бриджеса (провал производительности) запланирована и обеспечена ресурсами.
• Коммуникация двусторонняя, повторяющаяся и многоканальная.
• Краткосрочные победы проектируются и празднуются.
• Профсоюзы/сторона персонала вовлекаются рано через модель социального партнёрства.
• Закрепление (политика, обучение, аудит) и владелец устойчивости на месте.
• Старая система/процесс выводится из эксплуатации в согласованную дату.
• Метрики принятия и реализация выгод отслеживаются относительно базовой линии и отчитываются.

Ключевые источники#

• John P. Kotter, Leading Change — 8-шаговая модель организационного изменения.
• Prosci, модель ADKAR — осведомлённость, желание, знание, умение, закрепление (prosci.com).
• William Bridges, Managing Transitions — изменение против перехода и трёхфазная модель.
• Social Partnership Forum — партнёрская работа и вовлечение персонала в изменение услуг NHS (socialpartnershipforum.org; gov.uk).
• NHS Employers — вовлечение персонала и его связь с организационной эффективностью и уходом за пациентами (nhsemployers.org).
• Managing Successful Programmes (MSP) — управление и реализация выгод в поставке программ.
• The King's Fund — лидерство и организационное изменение в здравоохранении и уходе (kingsfund.org.uk).
• См. также тему 8.0 — Поэтапное внедрение инноваций и тему 7.5 — Развитие людей и организации.

Литература#

1. Change management — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Change_management
2. John Kotter — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/John_Kotter
3. William Bridges (author) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/William_Bridges_(author)
4. Stakeholder analysis — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Stakeholder_analysis
5. Benefits Realisation Management — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Benefits_realisation_management
6. Electronic prescribing — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Electronic_prescribing
7. Trade union — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Trade_union
8. Employee engagement — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Employee_engagement
9. Leading Change — John P. Kotter, Harvard Business Review Press (2012), ISBN 978-1422186435
10. The Prosci ADKAR Model — Prosci — https://www.prosci.com/methodology/adkar
11. Managing Transitions: Making the Most of Change — William Bridges & Susan Bridges, Da Capo Press, ISBN 978-0738219653
12. Social Partnership Forum — https://www.socialpartnershipforum.org/
13. Staff engagement — NHS Employers — https://www.nhsemployers.org/topics/retention-and-staff-experience
14. Managing Successful Programmes (MSP) — Axelos/PeopleCert — https://www.axelos.com/certifications/propath/msp-programme-management
15. Leadership and organisational change — The King's Fund — https://www.kingsfund.org.uk/