Тема 8.2 — Коммуникации и вовлечение

Коммуникация и вовлечение — ремесло, превращающее хорошо спланированное цифровое изменение в то, что пациенты и персонал понимают, чему доверяют и чем действительно пользуются, — а в здравоохранении и уходе плохая коммуникация — провал безопасности, равенства и общественного доверия, а не просто упущенное сообщение.

Почему это важно в здравоохранении и уходе#

Технически здравое цифровое изменение всё равно может провалиться, потому что никто не объяснил, почему оно важно, никто не выслушал людей, которых оно затрагивает, или слух обогнал факты. В здравоохранении и уходе ставки необычно высоки: медсестра, неверно понявшая новый процесс электронных наблюдений, может пропустить ухудшающегося пациента; сообщество, не доверяющее тому, как будут использоваться его данные, может массово отказаться от общей записи ухода; плохо сформулированное уведомление о сбое может отправить встревоженных пациентов в и без того перегруженное отделение неотложной помощи. Коммуникация поэтому вплетена в клиническую безопасность (см. тему 1.6 — Клиническая безопасность и управление рисками) и общественное доверие (см. тему 1.8 — Этика данных, согласие и общественное доверие), а не приделана при запуске.

Коммуникация в государственном секторе также несёт особую обязанность честности. Вы тратите общественные деньги, подотчётны пациентам, которые не могут легко пойти с покупкой в другое место, и работаете в медийной и политической среде, где любой промах — отложенное развёртывание, инцидент с данными, спорный поставщик — может доминировать в местных заголовках. Аудитории здравоохранения и ухода разнообразны по языку, цифровой уверенности и доверию к институтам, так что единое широковещательное сообщение редко достигает всех справедливо (см. тему 1.9 — Цифровое включение и доступность). Сделать это правильно — ответственность руководства, а не то, что можно целиком делегировать команде коммуникаций в последнюю минуту.

Эта тема намеренно отличается от темы 8.1 — Управление изменениями. Управление изменениями — модель того, как организация переходит из текущего состояния в будущее; коммуникации и вовлечение — практикуемое ремесло сообщений, каналов, повествования и слушания, делающее так, чтобы это движение достигло реальных людей. Вам нужны оба, и их нужно планировать вместе.

Ключевые понятия#

Стратегическая коммуникация — целенаправленное использование коммуникации организацией для достижения определённой цели — здесь, чтобы помочь цифровому изменению удасться. Она начинается с целей и аудиторий, а не со списка сообщений, которые вы хотите отправить.

Вовлечение заинтересованных сторон — процесс привлечения людей, затронутых решением, чтобы они могли подлинно на него влиять. Вовлечение лежит на спектре, часто суммируемом как информировать, консультировать, вовлекать, сотрудничать и наделять полномочиями; только информирующий конец односторонний. Реальное вовлечение означает, что заинтересованные стороны формируют результат, а не просто слышат о нём.

Картирование заинтересованных сторон определяет, кого и как это затрагивает, обычно по осям интереса и влияния, чтобы адаптировать усилия. С ним связана сегментация аудитории, взятая из сегментации рынка: разделение широкого населения — персонала, пациентов, опекунов, общества — на осмысленные группы с общими потребностями, чтобы одно и то же изменение можно было объяснить по-разному старшей медсестре, управляющему практикой общей практики и 80-летнему человеку с ограниченным доступом в интернет.

Рассказывание историй и повествование придают изменению смысл. Люди помнят и действуют по ясной истории о том, почему это важно для пациентов и персонала, гораздо больше, чем по списку функций или таблице реализации выгод. Хорошее повествование называет проблему, изменение и лучшее будущее на языке, который аудитория уже использует.

Внутренние коммуникации — дисциплина коммуникации с персоналом, тесно связанная с вовлечённостью сотрудников: вовлечённая рабочая сила принимает изменение; невовлечённая терпит или сопротивляется ему. Это отличается от внешних и публичных коммуникаций, нацеленных на пациентов, опекунов и граждан, несущих иные соображения регулирования, доступности и доверия.

Партиципаторное проектирование, часто называемое совместным проектированием, вовлекает затронутых людей в формирование самого изменения, размывая границу между вовлечением и проектированием (см. тему 3.0 — Исследование пользователей и проектирование услуг). Это сильнейшее противоядие от менталитета «только вещание».

Кризисная коммуникация — поддисциплина коммуникации во время инцидентов и сбоев: защита безопасности и доверия, когда что-то идёт не так (см. тему 3.8 — Управление услугами и живая эксплуатация и тему 3.9 — Непрерывность бизнеса и аварийное восстановление). Она пересекается с более широким ремеслом связей с общественностью и противодействием дезинформации и слухам, быстрее всего распространяющимся, когда официальной информации нет.

Наконец, анализ тональности и другие методы слушания позволяют измерять не только охват, но и понимание и чувства: дошло ли сообщение и что люди об этом чувствуют? А теория подталкивания напоминает, что то, как вы формулируете и выбираете время сообщения, формирует поведение, что даёт и силу, и этическую обязанность использовать её честно.

Лучшие практики#

1. Начинайте с целей и аудиторий, а не сообщений. Прежде чем что-либо писать, будьте явны в том, какое поведение или понимание нужно изменить и у кого. Напишите короткий план коммуникаций и вовлечения, называющий каждый сегмент аудитории, что они сейчас думают и чувствуют, что вы хотите, чтобы они думали, чувствовали и делали, и как вы узнаете, что сработало. План, построенный из «что мы хотим объявить», производит шум; план, построенный из «кто должен делать что иначе», производит принятие.

2. Картируйте заинтересованные стороны и сегментируйте аудитории осознанно. Регистратор, консультант, социальный работник, пациент с нарушением обучения и местный советник — не одна аудитория. Нанесите на карту, кого это затрагивает, по интересу и влиянию, затем сегментируйте по потребности, каналу, цифровой уверенности и языку. Адаптируйте сообщение и средство к каждому сегменту: одно и то же изменение становится двухминутным командным брифингом для персонала, листовкой простым языком, созданной совместно с группой пациентов, и фактическим брифингом для местного органа власти.

3. Ведите с ясного повествования о том, почему это важно для пациентов и персонала. Люди действуют по смыслу, а не мандатам. Создайте простую историю: проблема сегодня, изменение, которое вы делаете, и лучший результат для пациентов и для персонала, делающего работу. Закрепите её в чём-то конкретном — меньше пропущенных результатов, меньше дублирующего ввода данных, быстрее направления — и используйте слова, которые использует ваша аудитория, а не внутренний жаргон программы или акронимы. Проверьте повествование на нескольких реальных сотрудниках и пациентах, прежде чем масштабировать.

4. Переходите от вещания к подлинному двустороннему вовлечению. Каскад писем и плакатов — информирование, а не вовлечение. Встройте структурированное слушание — встречи без записи, «хождение по этажам», панели персонала и пациентов, семинары совместного проектирования — и видимо показывайте, что вы что-то изменили из-за услышанного. Когда люди видят, что их обратная связь меняет проект или план развёртывания, доверие и принятие растут; когда вовлечение — театр, воцаряется и распространяется цинизм.

5. Выбирайте каналы и ритм под аудиторию, а не для вашего удобства. Сопоставляйте канал с сегментом: интранет и командные летучки для персонала, но также печать, текстовые сообщения, общественные группы и доверенные посредники для пациентов, которые цифрово исключены. Задайте предсказуемый ритм, чтобы люди знали, когда ждать обновлений, и повторяйте ключевые сообщения по каналам — большинству людей нужно услышать что-то несколько раз, в нескольких формах, прежде чем оно зарегистрируется. Молчание — само по себе сообщение, и обычно неверное.

6. Работайте с профессиональными командами коммуникаций и вовлечения рано. Коллеги по коммуникациям, опыту пациентов и вовлечению вашей организации приносят бренд, доступность, работу со СМИ и экспертизу по аудитории, которой у вас нет. Привлекайте их на планировании, а не при запуске, и давайте им клиническую и техническую суть, которая им нужна. Не передавайте на аутсорс и владение: руководители и команды поставки должны поставлять честное содержание и стоять за ним.

7. Планируйте коммуникации об инцидентах и сбоях до того, как они понадобятся. Когда система падает, коммуникационный вакуум заполняется слухами и тревогой за минуты. Заранее согласуйте, кто говорит, по каким каналам, как быстро и с каким удерживающим сообщением; заранее составьте шаблоны для частых сценариев и репетируйте их наряду с планами непрерывности (см. тему 3.9 — Непрерывность бизнеса и аварийное восстановление). Во время инцидента говорите людям, что вы знаете, чего пока не знаете, что делаете и когда следующее обновление — даже если ответ всё ещё «пока не знаем».

8. Сталкивайтесь с сопротивлением, слухами и дезинформацией прямо и честно. Сопротивление часто несёт реальный сигнал — процесс, действительно не подходящий палате, или законное опасение о нагрузке или безопасности. Прислушайтесь к правде в нём, ответьте и быстро исправляйте ложную информацию фактами, названными источниками и спокойным тоном, а не защитой. Самый быстрый способ позволить дезинформации победить — молчать; самый быстрый способ навсегда потерять доверие — быть пойманным на манипуляции.

9. Измеряйте понимание и тональность, а не только объём. Открытия, клики и посещаемость говорят об охвате, а не эффекте. Добавьте меры понимания (могут ли люди пересказать изменение), тональности (что они чувствуют?) и поведения (используют ли они на самом деле новую услугу?). Используйте опросы, быстрые проверки, слушание на форумах и анализ тональности свободного текста обратной связи и возвращайте узнанное в план, чтобы коммуникация была петлёй, а не вещанием.

10. Держите честность и прозрачность необсуждаемыми. В государственных услугах доверие — ваш самый дефицитный и самый ценный актив, и оно разрушается куда быстрее, чем строится. Не преувеличивайте выгоды, не скрывайте задержки и не хороните плохие новости; признавайте компромиссы, признавайте, когда развёртывание пошло не так, и будьте ясны в том, как используются данные пациентов. Честная коммуникация может быть неудобна в моменте, но это единственный фундамент, переживающий встречу с проверкой, и он делает каждое будущее сообщение более достоверным.

Вопросы для обсуждения с командой#

1. Кто наши реальные аудитории для этого изменения и чем отличается то, что мы говорим и как мы это говорим, для каждой? Соблазнительно считать «персонал» и «общество» двумя блоками, но цифровое изменение падает на работника по ведению дел, ночную медсестру, опекуна и пациента с ограниченным английским очень по-разному. Обсудите, действительно ли вы сегментировали аудитории или полагаетесь на одно письмо всему персоналу и пресс-релиз. Подумайте, до кого легко дотянуться и поэтому с ними чрезмерно коммуницируют, а до кого трудно и поэтому их игнорируют — часто те же люди, которые уже цифрово исключены. Хороший ответ называет конкретные сегменты, каналы и посредников, которые реально достигают каждого, и иную подачу, нужную каждому, и честен о том, где у вас сейчас слепые пятна. Следите за провалом проектирования всей коммуникации для аудиторий, наиболее похожих на вас.

2. Где на спектре от информирования до наделения полномочиями на самом деле находится наше вовлечение и где оно должно быть? Многие программы заявляют вовлечение, на практике лишь информируя, проводя консультации после того, как ключевые решения уже приняты. Обсудите по каждому крупному решению в этом изменении, сколько влияния у пациентов и персонала подлинно есть и совпадает ли это с тем, что вы им подразумеваете. Выведите напряжение между временем, которого требует настоящее совместное проектирование, и давлением поставки двигаться быстро, и будьте честны, что притворное вовлечение хуже отсутствия, потому что порождает цинизм. Подумайте о конкретных механизмах — семинары совместного проектирования, панели пациентов, референтные группы персонала — и о том, что вы видимо изменили в результате. Сильный ответ отличает, где вы подлинно разделите власть, от того, где лишь информируете, и обязуется говорить правду о разнице, а не наряжать одно под другое.

3. Если серьёзный инцидент или сбой ударит по этой системе завтра, готовы ли мы коммуницировать в течение часа — честно и всем затронутым? Коммуникация об инцидентах — место, где доверие выигрывается или теряется быстрее всего, но это часть, которую команды репетируют меньше всего. Пройдите реалистичный сценарий — система лежит по всем палатам в 14:00 — и спросите, у кого полномочия говорить, каково удерживающее сообщение, какие каналы достигают персонала и пациентов (включая тех, кто вне сети) и как вы будете продолжать обновлять. Обсудите напряжение между инстинктом молчать, пока не знаешь всё, и реальностью, что молчание порождает слухи и небезопасные обходные пути. Подумайте, как вы исправляли бы дезинформацию в социальных сетях и насколько честными готовы быть в том, что пошло не так. Хороший ответ указывает на заранее согласованные роли, отрепетированные шаблоны, привязанные к вашим планам непрерывности, и общее обязательство говорить, что вы знаете, чего не знаете и когда заговорите снова.

4. Какова наша единая, честная история о том, почему это изменение важно и узнали бы себя в ней медсестра или пациент? Программы накапливают сообщения, таблицы выгод и слайды, но люди действуют по ясному повествованию, а не списку функций. Обсудите, можете ли вы изложить в двух простых предложениях проблему сегодня, изменение, которое вы делаете, и лучший результат для пациентов и для персонала, делающего работу, — и использует ли эта история слова, которые ваши аудитории реально используют, а не жаргон программы. Выведите напряжение между повествованием убедительным и правдивым: легко создать вдохновляющую историю, тихо обещающую слишком много, а в здравоохранении и уходе преувеличенная выгода разъедает доверие, нужное для следующего изменения. Проверьте, переживает ли история встречу со скептичной старшей медсестрой или осторожной группой пациентов и пересказали бы её сотрудники переднего края коллеге без подсказки. Хороший ответ производит повествование конкретное, проверенное на реальных людях и честное о компромиссах и называет, кто владеет этой историей и ведёт её, чтобы она оставалась последовательной по каждому каналу.

5. Как мы узнаем, что наша коммуникация действительно сработала — помимо открытий, кликов и посещаемости? Удобно отчитываться, что письмо достигло десяти тысяч ящиков, и успокоительно считать участников семинара, но охват — не понимание, и ни то ни другое не изменение поведения. Обсудите, какие доказательства подлинно сказали бы вам, что сообщение дошло: могут ли сотрудники объяснить изменение своими словами, что люди об этом чувствуют и пользуются ли они реально новой услугой как задумано? Подумайте о практических методах — проверки понимания, быстрые опросы, слушание на командных форумах, анализ тональности свободного текста обратной связи — и будьте честны в усилиях и риске, что вы измеряете то, что легко, а не то, что важно. Есть реальное напряжение между желанием лестных чисел для совета и желанием неудобных сигналов достаточно рано, чтобы по ним действовать. Хороший ответ обязуется к небольшому набору мер, охватывающих понимание, тональность и поведение, называет, кто их пересматривает, и замыкает петлю, возвращая узнанное в следующий раунд коммуникации.

6. Где мы соблазнены преувеличить, смягчить или задержать плохие новости и что удержит нас честными под давлением? Доверие — самый дефицитный актив в государственных услугах, и оно тратится куда быстрее, чем зарабатывается, но ежедневное давление заявок на финансирование, уверенности совета и политической проверки тянет к оптимистичным сообщениям и похороненным задержкам. Обсудите конкретно, где это изменение уязвимо: выгода, которая может не материализоваться полностью, скользящий график, спорный поставщик или чувствительный вопрос о том, как используются данные пациентов. Выведите напряжение между управлением законным репутационным риском и соблазном манипулировать и будьте ясны, что быть пойманным на преувеличении или сокрытии вредит более долговременно, чем сами плохие новости. Подумайте, какие структуры удерживают вас честными — названный старший владелец трудных сообщений, привычка открыто признавать компромиссы, прозрачность использования данных и разрешение персоналу поднимать опасения без обвинения. Хороший ответ определяет конкретные риски честности в этой программе и конкретные обязательства и ограждения, которые выдержат, когда говорить правду станет неудобно.

На практике: пример из здравоохранения и ухода#

Интегрированная система ухода (ICS) разворачивает общую запись ухода, позволяющую клиницистам острой, общинной помощи, психического здоровья, общей практики и социального ухода видеть единый вид человека. Технология готова; риск — доверие и принятие. Предыдущая национальная инициатива по обмену данными в регионе рухнула под общественным подозрением, и местный персонал её помнит.

Директор программы не начинает с даты запуска. Она заказывает план коммуникаций и вовлечения, построенный вокруг аудиторий: клиницисты переднего края в каждой среде, управляющие практиками, социальные работники, местный Healthwatch, общественные и религиозные группы в самых недообслуженных районах и широкая публика. Каждый сегмент получает своё повествование. Для персонала история: «перестаньте просить пациентов повторяться и гоняться за результатами по пяти системам». Для общества, созданная совместно с панелью пациентов и переведённая на основные общинные языки района, история: «ваша команда ухода может видеть информацию, нужную, чтобы вас защитить, — а вот ровно кто что может видеть и как отказаться». Она работает рука об руку с командой коммуникаций ICS и руководителем по опыту пациентов с первой недели.

Вовлечение двустороннее и видимое. Семинары совместного проектирования с общественными группами выявляют конкретный страх — что иммиграционный статус или история психического здоровья могут утечь к неклиническим органам, — и программа меняет модель доступа и публичные материалы в ответ, затем публично об этом заявляет. «Хождение по этажам» персонала показывает, что процесс входа добавляет клики в загруженных палатах; эта обратная связь перестраивает последовательность развёртывания, и исправление приоритизируется. Ритм предсказуем: двухнедельный бюллетень для персонала, ежемесячные публичные обновления и постоянные панели.

Когда через три недели после запуска запись недоступна четыре часа во время инцидента поставщика, срабатывает заранее согласованный кризисный план. За сорок минут удерживающее сообщение уходит в каждую клиническую команду через интранет, командные летучки и каскад текстовых сообщений, объясняя сбой, бумажный резерв и время следующего обновления; уведомление простым языком успокаивает пациентов, что их данные в безопасности, а приёмы не затронуты. Ложное утверждение в местных социальных сетях, что «взломана вся система NHS», исправляется в течение часа спокойным фактическим заявлением названного директора. Доверие держится, потому что основа честности уже была заложена, а доли отказа остаются низкими. Программа измеряет не только сколько сотрудников вошли, но и могут ли они объяснить, что делает запись и что они о ней чувствуют, — и возвращает это в следующий раунд сообщений.

Секторные линзы#

Стартап#

У небольшой компании цифрового здравоохранения стиль коммуникаций ведомый основателями, быстрый, неформальный, а бюджета на выделенную функцию вовлечения мало. Её сила — скорость и подлинность: клинический руководитель может говорить напрямую и достоверно с клиницистами-ранними последователями. Её риск — преувеличение для выигрыша контрактов и затем нечестность в коммуникации, когда продукт ломается, что на малом рынке быстро разрушает репутацию. Основателям следует рано вложиться в простое, честное повествование, базовый шаблон коммуникаций об инцидентах и дисциплинированное слушание первых клиентов, потому что молва среди горстки трастов NHS может создать или сломать их.

Малый бизнес#

У устоявшегося малого поставщика — общей практики, общинной аптеки, дома ухода или клиники на одной площадке, вводящей новую цифровую систему, — реальные пациенты и персонал, но нет команды коммуникаций, а управляющий практикой или зарегистрированный менеджер обычно поглощает вовлечение наряду со всем остальным. Аудитории малы и лично известны, что преимущество: командная летучка, доска объявлений, письмо пациентам и разговор с группой участия пациентов могут достичь большинства людей напрямую и подлинно. Ограничение — время и охват, а не бренд: тонкое замещение означает, что сообщения об инцидентах и сбоях падают на того, кто в смене, поэтому одностраничный заранее согласованный сценарий «система не работает» и простой способ дотянуться до лежачих или цифрово исключённых пациентов важнее отполированной кампании. Применяются те же обязанности честности, доступности и прозрачности использования данных, что и к крупному тресту, но их нужно выполнять с долей ресурса, так что заимствование материалов простым языком и каналов у более широкой ICS обычно мудрее, чем построение своих.

Предприятие#

У крупного траста NHS или ICS есть профессиональная команда коммуникаций и вовлечения, устоявшийся бренд, отношения со СМИ и законные структуры вовлечения пациентов, такие как панель пациентов или связь с Healthwatch. Задача — масштаб и координация: много одновременных изменений, конкурирующих за те же аудитории, усталость персонала от сообщений и риск, что центральные коммуникации ощущаются далёкими от палаты. Управление и подписи могут замедлять отзывчивость, что вредит во время инцидентов. Выигрышный образец — ясный операционный ритм между командами программ и функцией коммуникаций, сегментированные каналы, достигающие переднего края, и подлинные структуры вовлечения вместо символической консультации.

Правительство#

Национальный или местный публичный орган — NHS England, делегированное правительство, Department of Health and Social Care или местный орган власти — коммуницирует в наибольшем масштабе и под наибольшей проверкой, с политическим надзором, подверженностью запросам о свободе информации и национальным вниманием СМИ. Общественное доверие к использованию данных — определяющий вопрос, а прошлые провалы, такие как плохо объяснённые национальные программы данных, отбрасывают длинные тени. Коммуникация должна быть скрупулёзно честной, доступной и справедливой по всему населению, а вовлечение — демонстрируемо реальным, потому что его будут проверять. Приоритет — прозрачность, простой язык и построение долгосрочного доверия, переживающего смену политики и руководства (см. тему 9.1 — Работа с местными и национальными правительствами).

Типичные виды отказов#

• Коммуникации дня запуска. Отношение к коммуникации как к объявлению при запуске, а не устойчивой программе; к запуску мнение уже сформировано.
• Вещание, маскирующееся под вовлечение. Отправка информации в одну сторону, называние этого консультацией и отсутствие изменений в результате — что порождает цинизм хуже молчания.
• Суп из жаргона и акронимов. Разговор с пациентами и персоналом переднего края на языке программы, которого они не разделяют, так что сообщение никогда не доходит.
• Слепое пятно вовлечения. Хорошая коммуникация с аудиториями, наиболее похожими на вас, и пренебрежение цифрово исключёнными, редко слышимыми и теми, кому услуга нужнее всего.
• Молчание при инциденте. Нет отрепетированного плана кризисных коммуникаций, так что вакуум заполняется слухами и небезопасными обходными путями за минуты.
• Тщеславные метрики. Измерение отправленных писем и открытий, никогда не понимания, тональности или изменения поведения.
• Преувеличение. Обещание выгод, которые не материализуются, или сокрытие задержек, трата доверия, которое нелегко вернуть.
• Коммуникации как запоздалая команда. Привлечение профессиональной функции коммуникаций и вовлечения только в конце, когда сообщения уже неверны.

Модель зрелости#

Контрольный список#

• Письменный план коммуникаций и вовлечения существует, построен из целей изменения и аудиторий, а не из сообщений.
• Заинтересованные стороны нанесены на карту, а аудитории сегментированы по потребности, каналу, языку и цифровой уверенности.
• Ясное повествование объясняет, почему изменение важно для пациентов и для персонала, проверено на реальных людях.
• Механизмы двустороннего вовлечения на месте, и вы можете показать, что изменилось из-за обратной связи.
• Каналы и ритм выбраны под аудиторию, включая достижение цифрово исключённых.
• Профессиональная команда коммуникаций и вовлечения участвует с планирования, а не запуска.
• План коммуникаций об инцидентах и сбоях заранее согласован, снабжён шаблонами и отрепетирован с планами непрерывности.
• Существует метод быстро и честно обнаруживать и исправлять слухи и дезинформацию.
• Меры охватывают понимание и тональность, а не только охват и объём.
• Честность явна: нет преувеличения, задержки признаются, использование данных прозрачно.

Ключевые источники#

• NHS England — руководство Communications and engagement и руководящие принципы NHS Identity/бренда.
• NHS England — Working in partnership with people and communities: statutory guidance (обязанности по вовлечению пациентов и общественности для ICB).
• Consultation Institute / IAP2 — Spectrum of Public Participation (информировать → консультировать → вовлекать → сотрудничать → наделять полномочиями).
• GOV.UK — стратегия Government Communication Service (GCS) и рамка планирования кампаний OASIS.
• Government Communication Service — руководство Crisis and incident communications.
• Design Council — Framework for Innovation (Double Diamond) для совместного проектирования и исследования.
• The Health Foundation / NHS England — доказательства о совместном производстве и вовлечении людей в изменение услуг.
• Chartered Institute of Public Relations (CIPR) и Institute of Internal Communication (IoIC) — профессиональные стандарты публичных и внутренних коммуникаций.

Литература#

1. Strategic communication — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Strategic_communication
2. Stakeholder engagement — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Stakeholder_engagement
3. Market segmentation — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Market_segmentation
4. Storytelling — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Storytelling
5. Internal communications — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Internal_communications
6. Employee engagement — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Employee_engagement
7. Participatory design — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Participatory_design
8. Crisis communication — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Crisis_communication
9. Public relations — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Public_relations
10. Misinformation — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Misinformation
11. Sentiment analysis — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Sentiment_analysis
12. Nudge theory — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Nudge_theory
13. Working in partnership with people and communities: statutory guidance — NHS England — https://www.england.nhs.uk/publication/working-in-partnership-with-people-and-communities-statutory-guidance/
14. Government Communication Service (GCS) — Cabinet Office / GOV.UK — https://gcs.civilservice.gov.uk/
15. IAP2 Spectrum of Public Participation — International Association for Public Participation — https://www.iap2.org/page/pillars
16. Framework for Innovation: the Double Diamond — Design Council — https://www.designcouncil.org.uk/our-resources/the-double-diamond/