Ämne 7.3 — Personalstrategi

I en mening: En personalstrategi är den långsiktiga, evidensbaserade, i partnerskap byggda plan som säkerställer att er organisation kommer att ha människor med rätt värderingar, kompetens, kapacitet och välbefinnande för att leverera vård över en tioårshorisont — och inom digital hälsa och vård måste den behandla digital förmåga och välbefinnande som förstklassiga designprinciper, inte som eftertankar.

Varför detta är viktigt inom hälsa och vård#

Bemanningsplanering (Ämne 7.2) besvarar ”hur många människor, med vilka kompetenser, behöver vi nästa år, och hur skaffar vi dem?” En personalstrategi besvarar en större och längre fråga: ”vilken sorts personal vill vi vara under det kommande decenniet, och vad måste förändras — i kultur, roller, lärande, ledarskap och teknik — för att ta oss dit?” Det är skillnaden mellan att fylla nästa års schema och att omforma yrket.

Inom hälsa och vård är detta existentiellt. Tjänsterna är helt beroende av människor: som den walesiska strategin som förankrar detta ämne uttrycker det är ”leveransen av hälso- och socialvård till Wales befolkning helt beroende av vår personal.” Sektorn står inför en åldrande personalstyrka, stigande och mer komplex efterfrågan, växande hälsoojämlikheter, högre förväntningar från allmänheten och ett globalt underskott som Världshälsoorganisationen har prognostiserat till miljontals vårdarbetare till 2030. Tekniken lägger till ett andra tryck: den digitala förändringstakten överstiger de flesta organisationers förmåga att ta den till sig, så en personalstrategi som ignorerar digital förmåga kommer att utforma morgondagens personal för gårdagens arbetssätt.

Det finns också en hård evidenskoppling som gör personalstrategi till ett kvalitets- och säkerhetsinstrument, inte en HR-artighet: personalens upplevelse, engagemang och välbefinnande korrelerar med kvaliteten och säkerheten i den vård människor får. Medkännande kulturer ger medkännande vård. Undervärderad, överbelastad personal ger sämre utfall och slutar. En personalstrategi är därför ett av de mest hävstångsrika dokument en hälso- eller vårdledare någonsin kommer att äga — och eftersom så mycket av personalen finns i socialtjänsten, hos privata och ideella aktörer och bland volontärer och anhörigvårdare är den oundvikligen ett partnerskapsdokument (se Ämne 9.0 — Samarbete med partnerorganisationer).

Grundläggande begrepp#

Strategi kontra plan. Strategin anger vision, ambition och teman över ~10 år; genomförandeplanerna (samproducerade, uppdaterade i en cykel) omvandlar teman till daterade, ägda åtgärder. Håll de två artefakterna åtskilda: strategin är stabil och riktningsgivande; planerna är levande och specifika.

Hela personalen. Inom hälsa och vård är ”personalen” inte bara direktanställda. Den omfattar offentliga, privata och ideella vårdgivare, bemanningspersonal, volontärer och oavlönade anhörigvårdare. En trovärdig strategi omfattar uttryckligen alla dessa, eftersom den som får vård upplever ett system, inte ett organisationsschema.

Grundläggande principer som röd tråd. En bra strategi namnger en liten uppsättning principer som måste vävas genom varje tema och plan. I A Healthier Wales är dessa välbefinnande, walesiska språket och inkludering. Era kommer att skilja sig (språk kanske inte är aktuellt; jämlikhet, säkerhet och digital inkludering nästan alltid är det), men mönstret — några få icke förhandlingsbara trådar som löper genom allt — är den överförbara idén.

Värderingar före roller. Modern personalstrategi är värderingsbaserad: rekrytera, introducera och led för delade värderingar och bygg sedan kompetens ovanpå. ”Värderingsbaserad rekrytering” och en ”gemensam introduktion” återkommer genom hela de walesiska åtgärderna av just det skälet.

Underrättelsestyrd. Ni kan inte omforma det ni inte kan se. Strategin beror på standardiserade personaldata, gemensamma definitioner över hälso- och socialvård och modelleringsförmåga — ett ”kompetenscentrum för personalunderrättelser” är ambitionen, eftersom dagens data är fragmenterade och inte jämförbara mellan sektorer.

Bästa praxis#

1. Förankra strategin i ett övertygande, evidensbaserat case för förändring. Redovisa uttryckligen de demografiska, efterfråge-, ojämlikhets-, finansiella och tekniska trycken och hänvisa till de granskningar och den evidens som ligger bakom dem (i Wales: Parliamentary Review, A Healthier Wales, The King's Fund, WHO:s personalprognoser, Topol Review). Ledare och personal förbinder sig till förändring de kan se är nödvändig; en strategi som öppnar med ambition men ingen diagnos kommer inte att få någon att röra sig.

2. Bygg den i genuint partnerskap, och säg vem ni lyssnade på. Den walesiska strategin formades av dialog med över 1 000 personer och organisationer och 200 formella remissvar, genom ”socialt partnerskap” mellan arbetsgivare, fackföreningar och regeringen. Samproduktion är ingen artighet — det är det som gör åtgärderna genomförbara, eftersom de som måste ändra arbetet hjälper till att utforma förändringen. Registrera dialogen så att strategin synligt tillhör personalen, inte centrum.

3. Uttryck ambitionen som en tydlig ”strategi på en sida” med en daterad horisont. Destillera det hela till en sida: ambitionen, vad som kommer att vara annorlunda, hur framgång ser ut och en genomförandetidslinje. A Healthier Wales sätter en ambition för 2030 — ”en motiverad, engagerad och värdesatt hälso- och socialvårdspersonal, med kapaciteten, kompetensen och självförtroendet att möta Wales invånares behov” — och 32 åtgärder för de första tre åren, översedda vart tredje år. En minnesvärd, daterad ambition samordnar tusentals spridda beslut.

4. Organisera kring ett litet antal teman, vart och ett med ett utfallsutlåtande. Teman ger strategin struktur och låter spridda team hitta sitt bidrag. De walesiska sju är en stark, överförbar mall eftersom var och en är angiven som ett utfall för 2030 (”senast 2030 kommer X att vara det normala”), inte en aktivitet. Sikta på fem till åtta; fler fragmenterar insatsen, färre övergeneraliserar.

5. Gör ”digitalt redo personal” till ett uttryckligt tema, inte en fotnot. Detta är den punkt som är mest relevant för en digital hälsoorganisation. Det walesiska temat 4 — ”Building a Digitally Ready Workforce” — förbinder sig till ett ramverk för digital förmåga, att bädda in digitalt i grundutbildningarnas läroplaner och att kräva att varje digitalt transformationsprogram bär en organisationsutvecklingsplan. Den sista åtgärden är den skarpaste: ingen digital utrullning utan en bifogad personal-/OU-plan (se Ämne 7.5 — Personal- och organisationsutveckling och Ämne 8.1 — Förändringsledning). Den operationaliserar Topol Reviews slutsats att teknikinförande flaskhalsas av personalens förmåga, inte av tekniken.

6. Behandla välbefinnande som strategi, uppbackat av ramverk och mått. Välbefinnande återkommer både som princip och som tema eftersom evidensen som kopplar det till vårdkvalitet är stark. Konkreta mekanismer betyder mer än sentiment: ett hälso- och välbefinnandeprogram med mätbara standarder; ett Staff Governance Framework (den walesiska strategin lånar Skottlands, som skriver in socialt partnerskap i ett system av organisatoriskt ansvar för rättvis behandling av personal); en konsekvent personalenkät och ett engagemangsindex; samt mått på välbefinnande/engagemang inbyggda i organisationens resultatramverk så att styrelser hålls ansvariga för dem.

7. Utforma för sömlösa, tvärprofessionella, flerorganisationsöverskridande roller. Framtida vårdmodeller byggs kring ”vad som är viktigt för mig” hos personen, vilket skär tvärs över professionsgränser. Strategin bör medvetet lösa upp de gränser som orsakar ”glapp och dubbelarbete i vården” — genom kompetensramverk för utvidgade färdigheter och avancerad praktik, gemensam introduktion och harmoniserad reglering och registrering över hälso- och socialvård. För ett digitalt team är detta personalens motsvarighet till interoperabilitet: människor, liksom system, måste fungera över organisatoriska sömmar.

8. Investera i utbildning, lärande och en ”odla-egna”-pipeline. Skifta från enprofessionell utbildning till tvärprofessionella, flexibla, tillgängliga vägar: lärlingsplatser, arbetsplatsbaserat lärande, validering av tidigare lärande och breddad tillgång för underrepresenterade grupper och glesbygdens/avlägsna ”odla-egna”-samhällen. Bädda in de nya nödvändigheterna — prevention, kvalitetsutveckling, forskning, ledarskap, digitalt — i kärn-läroplanerna i stället för att skruva på dem. En strategi som bara rekryterar, utan att bygga utbildningsflödet, belånar nästa decennium.

9. Gör ledarskapsutveckling kollektiv, medkännande och distribuerad. Ledarskap ”behövs på alla nivåer”, inte liktydigt med några få seniora tjänster. Bygg ett talang- och successionsflöde, tillgängliga ledarskapsresurser (ofta via en digital portal) och ledare som kan arbeta över organisationsgränser — eftersom systemtransformation och partnerskapsarbete kräver delat, distribuerat ledarskap. Medkännande ledarskap är den kausala hävstången på kulturen, och kulturen är hävstången på vårdkvaliteten.

10. Sluta slingan med personalunderrättelser och mätbar framgång. Förbind er till standardiserade datamängder, gemensamma definitioner över hälso- och socialvård, modelleringsförmåga och en definierad bemanningsplaneringsmetodik (i Wales en ”sexstegs”-ansats — se Ämne 7.2). Definiera i förväg hur framgång ser ut (engagemang, att behålla personal, kompetens, mångfald, underrättelsestyrd planering) och se över åtgärderna i en fast cykel så att strategin förblir ”levande och giltig” snarare än ett dokument på hyllan.

Frågor att diskutera med ditt team#

1. Behandlar vår personalstrategi digital förmåga som ett förstklassigt tema, eller är den fortfarande begravd inom ”IT-utbildning”? Detta är den fråga som oftast skiljer en strategi som överlever mötet med transformation från en som inte gör det. Den walesiska strategin gör ”Building a Digitally Ready Workforce” till ett av sju teman och — avgörande — kräver att varje digitalt transformationsprogram bär en organisationsutvecklingsplan, vilket operationaliserar Topol Reviews slutsats att teknikinförande flaskhalsas av människor, inte produkter. Debattera ärligt om era nuvarande planer skulle låta en utrullning av delad vårdjournal stanna för att personal på vårdhem saknar enheter, skyddad lärotid och digitalt självförtroende. Ett bra svar namnger ett ramverk för digital förmåga, en mekanism som knyter frisläppande av finansiering till en personal-/OU-plan och någon ansvarig för det — inte en vag ambition att ”kompetensutveckla”. Se upp för den bekväma illusionen att köpa utbildningslicenser är detsamma som förmåga.

2. Samproducerar vi detta genuint med hela personalen — inklusive socialtjänsten, den privata sektorn, bemanningspersonal, volontärer och anhörigvårdare — eller skriver vi det centralt och samråder kosmetiskt? Inom hälsa och vård upplever personen ett system, men personalen spänner över många arbetsgivare med mycket olika villkor och makt. Den walesiska strategin formades av dialog med över 1 000 personer och 200 formella svar genom lagstadgat socialt partnerskap, och den omfattar uttryckligen offentlig, privat, ideell, volontär- och anhörigvårdspersonal — eftersom en strategi som frontlinjen inte hjälpte till att skriva är en som frontlinjen i tysthet kommer att ignorera. Diskutera vem som faktiskt sitter i rummet när ni sätter riktning, vems villkor ni är villiga att lägga på bordet och om era partner inom socialtjänst och hemtjänst ser strategin som sin. Ett bra svar kan peka på konkret samproduktion och på åtgärder som tar itu med de frågor om lön, arbetsbörda och erkännande som personalen faktiskt tog upp, inte bara de som är bekväma att finansiera.

3. Väger vi att behålla lika tungt som att rekrytera, och kan vi bevisa att välbefinnandet förbättras? ”Många av vår framtida personal finns hos oss i dag”: en strategi som jagar nyanställda medan nuvarande personal lämnar genom bakdörren stänger aldrig glappet, och i en sektor med åldrande personal och stigande kostnader för bemanning är räknestycket obarmhärtigt. Evidensen som kopplar personalens välbefinnande och engagemang till vårdkvalitet och säkerhet gör att att behålla personal och välbefinnande är kliniska frågor, inte HR-frågor — men de är lättast att reducera till varma ord. Diskutera om ni har ett välbefinnanderamverk med mätbara standarder, en konsekvent personalenkät som spänner över NHS och vårdmarknaden och mått på välbefinnande/engagemang inbyggda i styrelsens resultatramverk så att ledare faktiskt hålls ansvariga. Ett bra svar visar att ni kan se engagemanget där omsättningen är värst, och att en namngiven ledare äger att flytta det.

4. Har vi utformat för roller som korsar professions- och organisationsgränser, eller planerar vi fortfarande profession för profession och arbetsgivare för arbetsgivare? Framtida vård organiseras kring ”vad som är viktigt för mig” hos personen, vilket sällan respekterar gränserna mellan professioner, sjukhus, kommuner och vårdgivare — men det mesta av bemanningsplaneringen sker fortfarande i enprofessionella silor med en enda arbetsgivare som reproducerar just de ”glapp och dubbelarbete i vården” strategin är till för att lösa upp. Detta är personalens motsvarighet till interoperabilitet: människor, liksom system, måste fungera över sömmarna, vilket innebär kompetensramverk för utvidgade färdigheter och avancerad praktik, gemensam introduktion och harmonisering av reglering och registrering över hälso- och socialvård. Spänningen är att gränsöverskridande roller hotar etablerade yrkesidentiteter, lönestrukturer och regulatoriska revir, så den ärliga debatten gäller vem som ger vika och hur ni hanterar de säkerhets- och ansvarsfrågor som följer. Ett bra svar pekar på specifika omdesignade roller eller vägar för avancerad praktik, namnger de regulatoriska hinder och hinder i anställningsvillkor ni faktiskt tar itu med och visar hur ett digitalt program (en delad journal, fjärrövervakning) används för att möjliggöra de nya rollerna snarare än bara digitalisera de gamla.

5. Är detta en levande strategi med ägda, daterade planer och en verklig översynscykel, eller ett dokument som kommer att åldras på en hylla? Strategin är avsedd att vara stabil och riktningsgivande över tio år medan genomförandeplanerna förblir levande, specifika och uppdaterade i en cykel — men felmönstret är en vacker vision publicerad en gång, utan ägda åtgärder, utan datum och utan mekanism för att hålla den ”levande och giltig” medan efterfrågan, teknik och ekonomi rör sig under den. Diskutera om varje tema översätts till daterade åtgärder med en namngiven ägare, om ni har förbundit er till en fast översynsrytm (den walesiska modellen uppdaterar sina åtgärder vart tredje år) och vem som har befogenhet och ställning och ett stående forum för att förnya dem. Avvägningen är ärlighet om kapacitet: en strategi som lovar ständig uppdatering men saknar ett resurssatt team bakom sig är lika ihålig som en som aldrig ses över. Ett bra svar kan visa åtskillnaden mellan den varaktiga strategin och de levande planerna, peka på den senaste översyn som faktiskt ändrade något och namnge den styrelse eller det partnerskap som håller cykeln.

6. Kan vi faktiskt se hela vår personal — över hälso- och socialvård — tillräckligt väl för att styra denna strategi? Ni kan inte omforma det ni inte kan se, och i den här sektorn är datan fragmenterad och inte jämförbar mellan NHS, kommunala och oberoende vårdgivare, så en strategi byggd på partiella eller oförenliga personalunderrättelser styr halvblint. Debattera om ni har standardiserade datamängder, gemensamma definitioner som betyder detsamma för ett sjukhus och ett vårdhem och modelleringsförmågan att testa scenarier snarare än bara räkna fjolårets bemanning — ambitionen med ett ”kompetenscentrum för personalunderrättelser” finns just därför att dagens bild är så dålig. Spänningen är att bättre underrättelser kostar pengar och samarbete som oberoende vårdgivare har lite utrymme att ge, och att datadelning mellan arbetsgivare väcker verkliga frågor om informationsstyrning. Ett bra svar visar var ni redan kan jämföra personaldata över sektorer, är uppriktigt om de största blinda fläckarna (vanligen hemtjänstens och vårdhemmens personal) och namnger vem som investerar i att täppa till dem.

I praktiken: ett exempel från hälsa och vård#

Ett integrerat vårdsystem (ICS) som omfattar tre NHS-sjukhus, fem kommuner och en stor oberoende vårdmarknad rullar ut en delad vårdjournal och en uppsättning patientvända digitala tjänster över fem år. Tidiga piloter stannar: kliniker misstror den nya journalen, personal på vårdhem saknar enheter eller digitalt självförtroende och omsättningen i hemtjänstpersonalen utplånar varje utbildningskull inom månader.

ICS svarar genom att skriva en tioårig personalstrategi snarare än ännu en utbildningsplan. Den öppnar med ett gemensamt case för förändring (efterfrågan, åldrande personal, digital möjlighet) byggt på en gemensam dialog över alla partner — inklusive vårdgivare, fackföreningar och anhörigvårdare — så att strategin är samägd. Den sätter en daterad ambition för 2035 och sex teman, varav ett uttryckligen är ”digitalt redo personal”. Under det temat föreskriver den att varje affärscase för digitala program måste innehålla en OU- och personalplan (enheter, skyddad lärotid, digitala ambassadörer, kompetenslyft) innan finansiering frisläpps; utan den avslår utgiftskontrollstyrelsen caset. Ett välbefinnandetema inför en gemensam personalenkät över NHS och socialtjänsten så att ICS för första gången kan se engagemanget i vårdmarknaden — vilket visar sig vara den verkliga drivkraften bakom den omsättning som besegrade utbildningen. Inom tre år stiger införandet av den delade journalen, inte för att tekniken ändrades utan för att personalen utformades för att ta emot den.

Sektorperspektiv#

Startup-företag#

Ett hälsotekniskt startup-företag med 30 personer skriver sällan en tioårig personalstrategi — men det bör skriva en version på en sida, eftersom hela dess värdering vilar på knapp talang (kliniska säkerhetsingenjörer, ML-specialister, en deltids Caldicott Guardian) som det inte lätt kan ersätta. De överförbara dragen är: namnge två eller tre personalprinciper (t.ex. klinisk trovärdighet, lärandekultur, välbefinnande så att människor inte bränner ut sig i en snabbväxande sprint); besluta bygga/köpa/låna medvetet (en fraktionell klinisk säkerhetsansvarig i stället för en ofylld heltidstjänst); och behandla att behålla personal som överlevnad, eftersom att förlora den enda person som förstår ert DCB0129-säkerhetsunderlag är en existentiell risk, inte ett HR-mått. Strategin här är lättviktig och grundarägd, men lärdomarna värderingar före roller och behålla före rekrytera gäller i vilken storlek som helst.

Småföretag#

En etablerad liten vårdgivare — en läkarpraktik, ett närapotek, ett vårdhem eller en hemtjänstverksamhet — är den personal denna strategi oftast förutsätter men minst resurssätter: verkliga patienter och klienter, en handfull personal, ingen dedikerad HR- eller IT-funktion, knapp kassa och samma lagstadgade och kliniska säkerhetsplikter som ett stort sjukhus. Dess ”strategi” är realistiskt en sida i praktikens eller verksamhetens plan som namnger ett par personalprioriteringar (värderingsbaserad rekrytering, att behålla svårersatt personal, grundläggande digitalt självförtroende) och en ”odla-egna”-instinkt — att utbilda en befintlig vårdbiträde eller vårdare i stället för att konkurrera om knapp rekrytering den inte kan överbjuda. Den skarpa risken är att stå på mottagarsidan av någon annans digitala utrullning — en delad vårdjournal eller ett e-receptsystem — utan skyddad lärotid och utan OU-plan, vilket är exakt där systempiloter stannar; så det överförbara draget är att insistera på att varje program den ombeds anta kommer med enheter, utbildningstid och stöd bifogade, och att luta sig mot partnerskap och delade resurser (ICS, primärvårdsnätverket, kommunen) den är för liten för att tillhandahålla ensam.

Storföretag#

Ett stort NHS-sjukhus eller integrerat vårdsystem är det naturliga hemmet för en fullständig personalstrategi: tiotusentals personal över offentlig, privat, ideell, bemannings-, volontär- och anhörigvårdspersonal, en decennielång transformation och en styrelse ansvarig för säker bemanning. Här överförs den walesiska modellen nästan helt — en daterad ambition, fem till åtta utfallsbaserade teman, ett uttryckligt tema ”digitalt redo personal” som grindvaktar varje transformationsprogram på en OU-plan, en gemensam personalenkät som spänner över NHS och vårdmarknaden och en funktion för personalunderrättelser med standardiserade data. Den svåra delen är genuint socialt partnerskap över många arbetsgivare med olika villkor, och att motstå frestelsen att skriva strategin centralt och ”samråda” kosmetiskt.

Staten#

Ett nationellt organ (HEIW, Social Care Wales, NHS England, en decentraliserad regering) skriver personalstrategi som systemförvaltning: det sätter riktning för en hel nations personal som det inte direkt anställer, så dess hävstänger är beställning, utbildningsfinansiering, reglering, registrering och standarder snarare än linjeledning. A Healthier Wales är exakt detta — en strategi ”en gång för Wales” levererad genom utbildningsbeställning, en nationell karriärtjänst, harmoniserad reglering och ett kompetenscentrum för personalunderrättelser, samproducerad i lagstadgat socialt partnerskap och översedd i en fast cykel. De särskilda skyldigheterna är lagstiftningsmässig samstämmighet (Well-being of Future Generations Acts långsiktiga plikt), jämlikhetskonsekvensbedömning och genomförande genom regionala och lokala planer som centrum kan påverka men inte kommendera.

Vanliga felmönster#

• En vision utan diagnos. Ambitionsuttalanden frikopplade från ett evidensbaserat case för förändring inspirerar ingen och vägleder ingenting. Inled med trycken.
• Skriven till personalen, inte med den. Strategier utkastade centralt och ”samrådda” kosmetiskt ignoreras i tysthet. Genuint socialt partnerskap är genomförbarhetsmekanismen.
• Digitalt som påbyggnad. Att behandla digital förmåga som en IT-utbildningsfråga snarare än ett centralt personaltema garanterar att transformationsprogram flaskhalsas av människor som aldrig utvecklades för att använda dem.
• Endast direktanställda. Att ignorera privata/ideella vårdgivare, bemanningspersonal, volontärer och anhörigvårdare utformar en strategi för en bråkdel av den faktiska personal personen upplever.
• Strategi som statiskt dokument. Inga genomförandeplaner, inga ägda åtgärder, ingen översynscykel — så strategin åldras bort. Skilj den varaktiga strategin från levande, daterade planer.
• Inga delade data. Fragmenterade, inte jämförbara personaldata över hälso- och socialvård gör hela strategin omöjlig att styra; underinvestering i personalunderrättelser undergräver allt annat.
• Rekrytering utan att behålla. ”Många av vår framtida personal finns hos oss i dag”: en strategi som jagar nyanställda medan nuvarande personal lämnar genom bakdörren stänger aldrig glappet.

Mognadsmodell#

Checklista#

• Strategin öppnar med ett belagt, refererat case för förändring (demografi, efterfrågan, ojämlikhet, ekonomi, teknik).
• Den samproducerades i socialt partnerskap och registrerar vem som engagerades.
• Det finns en ”strategi på en sida”: daterad ambition, vad som kommer att vara annorlunda, hur framgång ser ut, genomförandetidslinje.
• Den är organiserad kring 5–8 utfallsbaserade teman, vart och ett angivet som ett framtida tillstånd.
• En liten uppsättning grundläggande principer (t.ex. välbefinnande, inkludering, digitalt/språk) vävs genom varje tema.
• Det finns ett uttryckligt tema ”digitalt redo personal”, med ett förmågeramverk och regeln att varje digitalt program bär en OU-/personalplan.
• Välbefinnande backas av ett ramverk, en personalenkät/ett engagemangsindex och resultatmått på styrelsenivå.
• Den omfattar hela personalen: offentliga, privata/ideella vårdgivare, bemanning, volontärer, anhörigvårdare.
• Den investerar i ett lärandeflöde (tvärprofessionellt, lärlingsplatser, breddad tillgång, odla-egna) och distribuerat medkännande ledarskap.
• Den förbinder sig till standardiserade personaldata, modelleringsförmåga och en definierad planeringsmetodik.
• Att behålla personal vägs minst lika tungt som rekrytering.
• Strategin är åtskild från levande genomförandeplaner med ägda åtgärder och en fast översynscykel.

Viktiga källor#

• Health Education and Improvement Wales (HEIW) & Social Care Wales, A Healthier Wales: Our Workforce Strategy for Health and Social Care (2020) — ankaret för detta ämne: vision, ambition till 2030, sju teman (Engaged/Motivated/Healthy Workforce; Attraction & Recruitment; Seamless Workforce Models; Building a Digitally Ready Workforce; Excellent Education & Learning; Leadership & Succession; Workforce Supply & Shape), 32 åtgärder och de grundläggande principerna välbefinnande, walesiska språket och inkludering. https://socialcare.wales/cms-assets/documents/Workforce-strategy-ENG-March-2021.pdf
• Welsh Government, A Healthier Wales: Our Plan for Health and Social Care (2018) — Quadruple Aim (befolkningshälsa/prevention; upplevelse och kvalitet i vården; personalens välbefinnande/förmåga/engagemang; värde av finansieringen).
• Welsh Government, Parliamentary Review of Health and Social Care in Wales (2018) — caset för förändring.
• Health Education England, The Topol Review: Preparing the Healthcare Workforce to Deliver the Digital Future (2019) — evidensbasen för den digitala personalen. https://topol.hee.nhs.uk/
• NHS England, NHS Long Term Workforce Plan och NHS People Plan / People Promise — motsvarigheterna i England, för jämförelse och överföring.
• NHS Education for Scotland, Staff Governance Standard — modellen den walesiska Staff Governance Framework bygger på. https://www.staffgovernance.scot.nhs.uk/
• The King's Fund och The Health Foundation — personaltrender, att behålla personal och NHS personalutmaning.
• Well-being of Future Generations (Wales) Act 2015; Social Services and Well-being (Wales) Act 2014 — den lagstadgade ramen för långsiktigt, integrerat, förebyggande personaltänkande.
• Världshälsoorganisationen, Health Workforce — globala underskottsprognoser. https://www.who.int/health-topics/health-workforce

Referenser#

1. Workforce planning — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Workforce_planning
2. Human resource management — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Human_resource_management
3. Employee engagement — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Employee_engagement
4. Well-being of Future Generations (Wales) Act 2015 — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Well-being_of_Future_Generations_(Wales)_Act_2015
5. Health Education and Improvement Wales (HEIW) & Social Care Wales, A Healthier Wales: Our Workforce Strategy for Health and Social Care (2020) — https://socialcare.wales/cms-assets/documents/Workforce-strategy-ENG-March-2021.pdf
6. Welsh Government, A Healthier Wales: Our Plan for Health and Social Care (2018) — https://gov.wales/healthier-wales-long-term-plan-health-and-social-care
7. Welsh Government, Parliamentary Review of Health and Social Care in Wales (2018) — https://gov.wales/parliamentary-review-health-and-social-care
8. Health Education England, The Topol Review: Preparing the Healthcare Workforce to Deliver the Digital Future (2019) — https://topol.hee.nhs.uk/
9. NHS England, NHS Long Term Workforce Plan (2023) — https://www.england.nhs.uk/publication/nhs-long-term-workforce-plan/
10. NHS Education for Scotland, Staff Governance Standard — https://www.staffgovernance.scot.nhs.uk/
11. The King's Fund, What's your problem, social care? The eight key areas for reform (2019) — https://www.kingsfund.org.uk/publications/whats-your-problem-social-care
12. World Health Organization, Health Workforce — https://www.who.int/health-topics/health-workforce