Mada 5.2 — Kazi Inayoongozwa na Programu

Kwa sentensi moja: Kazi inayoongozwa na programu huratibu seti ya miradi na bidhaa zinazohusiana kuelekea mabadiliko ya kimkakati ambayo hakuna moja ingeweza kuyatoa peke yake, ikishikilia mstari wazi wa kuona kutoka kazi hadi faida inazokusudiwa kuzipata.

Kwa nini hili ni muhimu katika afya na huduma#

Mabadiliko makubwa zaidi katika afya na huduma kamwe si mradi mmoja. Kusambaza rekodi ya pamoja ya huduma kuvuka mfumo jumuishi wa huduma (ICS), kuhamisha kanda kwenye rekodi ya kielektroniki ya mgonjwa moja, kubadilisha njia ya huduma za dharura na za haraka, au kutoa programu ya wodi za kidhahania kuvuka hospitali kadhaa — kila moja ni kifurushi kilichoratibiwa cha miradi, timu za bidhaa, mabadiliko ya nguvukazi, kazi za majengo, na usanifu upya wa kitabibu, vilivyopangwa kwa matokeo moja ya kimkakati. Simamia vipande kwa kutengwa na vinagongana: viwango vya data visivyolingana, matumizi yanayorudiwa, mtiririko wa kazi wa kitabibu unaopingana, na faida ambazo hazipatikani kamwe.

Usimamizi wa programu upo kushikilia muungano huo pamoja na kuuelekeza kwa matokeo na faida, si mazao tu. Hili ni muhimu sana katika afya na huduma kwa sababu mabadiliko ya mfumo mzima huugusa usalama wa mgonjwa kuvuka mipaka ya mashirika, huahidi fedha nyingi za umma kwa miaka kadhaa, na hutegemea mashirika mengi huru kuchagua kusonga kwa pamoja. Programu hutoa uongozi, hali ya lengo ya pamoja, na nidhamu ya faida kufanikisha hilo — na, muhimu vilevile, kujua kama inafanya kazi.

Kushindwa kunakojirudia ambako inalinda dhidi yake ni programu inayotumia mamilioni, inatoa rundo la mazao ya kiufundi, na bado haibadilishi lolote linalopimika kwa wagonjwa au wafanyakazi. Mada hii inatumia Managing Successful Programmes (MSP), mfumo mkuu wa sekta ya umma ya Uingereza, na inaonyesha jinsi kazi inayoongozwa na programu inavyoishi pamoja na njia zinazoongozwa na mradi (Mada 5.1 — Kazi Inayoongozwa na Mradi) na bidhaa (Mada 5.0 — Kazi Inayoongozwa na Bidhaa) inazoziratibu. Mada 5.3 — Usimamizi wa Jalada na Miradi wa Biashara (EPPM) kisha inaeleza jinsi shirika linavyopa kipaumbele kuvuka programu nyingi.

Dhana kuu#

Programu. Shirika la muda, linalobadilika lililoundwa kuratibu, kuelekeza na kusimamia kikundi cha miradi na shughuli zinazohusiana ili kutoa matokeo na faida zilizopangwa kwa malengo ya kimkakati. Programu hutofautiana na mradi kwa kuwa inafafanuliwa na matokeo na faida inazozitafuta, na husimamia kutokuwa na uhakika wa kuratibu sehemu nyingi zinazosonga, badala ya kutoa zao moja lisilobadilika.

MSP (Managing Successful Programmes). Mfumo wa mazoea bora wa Uingereza wa kusimamia mabadiliko ya kimageuzi kupitia miradi mingi inayohusiana. Umepangwa kuzunguka kanuni, mada, na "mtiririko wa kimageuzi" wa michakato, na umebuniwa kwa mabadiliko makubwa, changamano ambapo hali ya mwisho inajulikana kwa mwelekeo lakini njia inahusisha utoaji mwingi unaotegemeana.

Maono na mchoro (blueprint). Maono ni picha ya kuvutia ya siku zijazo ambayo programu itaunda. Mchoro huifanya madhubuti: unaeleza kielelezo lengwa cha uendeshaji — hali ya baadaye ya michakato, shirika, teknolojia, taarifa, na majukumu (mara nyingi hufupishwa POTI). Mchoro ndio kituo cha marejeo ambacho kila mradi unaelekezwa kwacho, ili vipande vijumlishe kuwa kitu kimoja kinachoshikamana.

Utambuzi wa faida. Moyo wa usimamizi wa programu. Faida ni maboresho yanayopimika yanayohalalisha uwekezaji — kucheleweshwa kidogo kwa kuruhusiwa kutoka, vipimo vichache vilivyorudiwa, utambuzi wa haraka, mzigo mdogo wa kiutawala. MSP huchukulia kutambua, kupanga ramani, kupima na kusimamia faida kikamilifu katika mzunguko mzima wa maisha kama nidhamu ya msingi, kwa sababu mazao huunda thamani tu yanapotumika kubadilisha jinsi huduma inavyotolewa.

Tranches (awamu). MSP hugawa programu katika tranches — vizuizi vya kazi vinavyoishia kwenye kituo kikuu cha mapitio ambapo hatua ya uwezo imetolewa na utambuzi wa faida unaweza kuanza. Tranche ni wakati wa kuonyesha matokeo, kutathmini upya mchoro dhidi ya uhalisia, na kuamua kuendelea, kurekebisha, au kusimamisha, badala ya kipande tu cha ratiba.

Bodi ya programu na SRO. Mmiliki Mkuu Anayewajibika (SRO) ni mtu mmoja anayewajibika kwa programu kutimiza malengo yake na kutambua faida zake, mwenye ukuu na mamlaka ya kutosha kuongoza na kufanya maamuzi. SRO huongoza bodi ya programu — kwa kawaida meneja wa mabadiliko ya biashara, viongozi wa miradi, na wadau wakuu — inayotoa mwelekeo kuvuka mipaka ya mashirika.

Meneja wa mabadiliko ya biashara (BCM). Jukumu la kipekee la MSP: mtu kutoka biashara ya kiuendeshaji (si timu ya utoaji) anayewajibika kuingiza mabadiliko na kutambua faida ardhini. BCM ndiye sababu programu hutoa matokeo na si mazao tu — miradi hukabidhi uwezo, BCM huugeuza kuwa faida.

Mazoea bora#

1. Weka programu kwenye maono na mchoro. Fafanua matokeo ya kimkakati na uyatafsiri kuwa kielelezo madhubuti lengwa cha uendeshaji (michakato, shirika, teknolojia, taarifa — POTI). Kila mradi na bidhaa shiriki kisha huelekezwa kwenye hali ileile ya baadaye, ndiyo inayozuia muungano wa utoaji kugawanyika.

2. Simamia faida, si matokeo ya kuwasilishwa tu. Jenga ramani ya faida inayounganisha kila zao na matokeo na faida zinazopimika inapaswa kuzizalisha, ikiwa na wamiliki na misingi. Pitia faida kikamilifu kuvuka programu, na uwe tayari kusimamisha kazi isiyokwenda kulipa — msisitizo wa MSP juu ya utambuzi wa faida ndiyo nidhamu inayotenganisha programu na orodha ya kufanya ya gharama kubwa.

3. Panga kazi katika tranches zenye vituo halisi vya mapitio. Toa uwezo kwa tranches, na kwenye kila mpaka wa tranche onyesha faida zilizopatikana hadi sasa, jaribu tena mchoro dhidi ya ulichojifunza, na ufanye uamuzi wa kweli wa kuendelea/kurekebisha/kusimamisha. Tranches za mapema zinapaswa kulenga ushindi wa haraka unaoonekana kujenga imani ya wadau kwa zile za baadaye ngumu zaidi.

4. Teua SRO aliyewezeshwa na bodi ya kweli ya programu. Taja SRO mmoja mwenye ukuu na mamlaka ya kuelekeza programu na kuamua kuvuka mipaka ya mashirika, na uitishe bodi inayowakilisha kweli mashirika yaliyoathirika. Programu hushindwa uwajibikaji unapogawanyika au SRO hawezi kufanya maamuzi ya kuvuka mipaka yashikilie.

5. Weka mameneja wa mabadiliko ya biashara kwenye biashara ya kiuendeshaji. Teua BCM kutoka mashirika ya mstari wa mbele kumiliki kukubalika na utambuzi wa faida pale huduma inapotolewa. Uwezo uliotolewa lakini haukukubaliwa hautambui faida yoyote; jukumu la BCM ni utaratibu unaozibua pengo hilo.

6. Ratibu — usisimamie kwa karibu mno — miradi na bidhaa shiriki. Programu huweka mchoro, utegemezi, viwango, na faida; inaziacha miradi na timu za bidhaa kutoa ndani ya mfumo huo. Husimamia viungo — viwango vya data vya pamoja, utawala wa taarifa, mfuatano, na miundombinu ya pamoja — si undani wa ndani wa kila utoaji.

7. Simamia hatari ya kuvuka mipaka, utegemezi na wadau bila kuchoka. Thamani ambayo programu huongeza juu ya miradi ya pekee kwa kiasi kikubwa iko katika kusimamia kile kinachotokea kati yake. Dumisha mtazamo wa ngazi ya programu wa utegemezi na hatari za pamoja, na uwekeze sana katika ushirikishaji wa wadau kuvuka mashirika huru, kwa sababu mpangilio ni wa hiari, si wa kuamriwa.

8. Funga programu mabadiliko yanapoingizwa, na ukabidhi huduma endelevu kwa timu za bidhaa. Programu ni ya muda. Mchoro unapofikiwa na faida zinapatikana, ifunge kwa makusudi, hamisha huduma zozote za kudumu kwa timu za bidhaa za kudumu (Mada 5.0), na uendelee kufuatilia faida hadi biashara-kama-kawaida — faida nyingi hupatikana baada ya programu kuisha.

Maswali ya kujadili na timu yako#

1. Je, mmiliki wetu mkuu anayewajibika ana mamlaka ya kufanya maamuzi yashikilie kuvuka mashirika washirika huru, au ana uwajibikaji tu yasiposhikilia? Kazi inayoongozwa na programu huishi au hufa kwa mamlaka ya kuvuka mipaka, kwa sababu mabadiliko yanavuka hospitali huru, huduma za msingi, jamii, afya ya akili, na huduma za jamii ambazo haziwezi kuamriwa kusonga kwa pamoja. Kushindwa kwa tabia ni SRO aliyetajwa anayebeba uwajibikaji wa kibinafsi, wa umma kwa faida lakini hana hadhi ya kumlazimisha mshirika asiyependa kukubali kiwango cha data cha pamoja au kubadilisha mtiririko wa kazi wa kitabibu — uwajibikaji bila mamlaka. Mjadala unapaswa kuwa wa wazi kuhusu nguvu halisi iko wapi katika mfumo: je, bodi ya programu inawakilisha kweli mashirika yaliyoathirika au ni jukwaa la kuripoti, je, SRO ni mkuu vya kutosha maamuzi yake yaheshimiwe kuvuka mipaka huru, na nini kinatokea mshirika mmoja anapokataa kusonga. Fikiria uamuzi wa hivi karibuni wa kuvuka mashirika na ufuatilie kama ulishikilia kweli. Jibu zuri hutaja nani ni SRO na hujaribu mamlaka yake dhidi ya mgogoro madhubuti wa kuvuka mipaka, ni la uaminifu kuhusu mashirika yanayoweza kujitoa kwa vitendo, na huchukulia bodi ya uwakilishi na mameneja wa mabadiliko ya biashara walioingizwa kama taratibu za kubeba mzigo za mpangilio wa hiari badala ya mapambo ya utawala.

2. Tutajuaje programu hii imetambua faida na si kutoa mazao tu — na nani, katika biashara ya kiuendeshaji, anawajibika kugeuza uwezo kuwa faida? Maigizo ya mazao ndiyo ugonjwa unaojirudia ambao mada inaonya dhidi yake: programu hutumia mamilioni, huzalisha rundo la majukwaa ya uwezo wa kuunganishwa na uunganishaji, na bado hakuna kinachobadilika kinachopimika kwa wagonjwa au wafanyakazi. Tofauti inayozuia hilo ni meneja wa mabadiliko ya biashara — mtu kutoka uendeshaji wa mstari wa mbele, si timu ya utoaji, anayewajibika kuingiza mabadiliko na kutambua faida pale huduma inapotolewa — kwa hiyo swali linailazimisha timu kutaja watu hao na kuthibitisha wapo. Mvutano ni kwamba utoaji unaonekana na unaridhisha huku kukubalika kukiwa polepole, bila mvuto, na rahisi kudhani kutatokea tu; rekodi ya pamoja ya huduma iliyozikwa nyuma ya kuingia kwa ziada haitambui faida yoyote ijengwe vizuri kiasi gani. Leta ramani ya faida kwenye mjadala na ujaribu kama kila zao limeunganishwa na faida inayomilikiwa, iliyowekewa msingi, inayopimika (vipimo vichache vilivyorudiwa, kucheleweshwa kidogo kwa kuruhusiwa kutoka) au faida zinadaiwa tu. Jibu la uaminifu hutaja BCM katika kila shirika mshirika, hukiri mahali faida kwa sasa hazimilikiwi au hazipimwi, na hukubali kwamba baadhi ya faida hupatikana baada ya programu kufungwa tu na lazima zifuatiliwe hadi biashara-kama-kawaida.

3. Je, tunagawa programu hii katika tranches kuweka benki faida za mapema na kuunda vituo halisi vya kuendelea/kurekebisha/kusimamisha, au tunaelekea kwenye utoaji wa mlipuko mmoja unaoahirisha hatari yote hadi wakati mmoja wa marehemu? Tranches ndizo zinazotenganisha programu na mpango wa gharama kubwa ulioganda: kila mpaka wa tranche unapaswa kutoa hatua ya uwezo, kuonyesha faida zilizopatikana hadi sasa, kujaribu tena mchoro dhidi ya kilichojifunzwa kweli, na kuunga mkono uamuzi wa kweli wa kuendelea, kurekebisha, au kusimamisha. Kishawishi cha afya na huduma ni kupanga mfuatano kwa urahisi wa uhandisi na kuahirisha thamani inayoonekana — kuunganisha kila hospitali kabla ya yeyote kuweza kutumia chochote — jambo linalopakia hatari yote katika utoaji mmoja wa marehemu na kuiacha bodi bila ushahidi wa kutetea uwekezaji endelevu kuvuka mizunguko ya fedha na ya kisiasa. Mjadala unapaswa kuchunguza kama tranches za mapema zinalenga ushindi wa haraka wa makusudi unaojenga imani ya wadau kwa kazi ngumu ya baadaye, na kama vituo vya mapitio ni maamuzi halisi au vituo vya ukaguzi vya ratiba tu. Fikiria faida ya kwanza inayoonekana ni ipi, inatua mapema kiasi gani, na bodi ingefanya nini hasa kwenye mapitio ya tranche kama kukubalika kungeachwa nyuma au mchoro ukathibitika kuwa umekosewa. Jibu zuri hueleza tranches madhubuti zenye ushindi wa mapema, unaopimika, huchukulia kila mpaka kama kwenda/kutokwenda kweli na mchoro ukiwa wazi kweli kurekebishwa, na ni la uaminifu kuhusu shinikizo lolote la kuahirisha thamani hadi mwisho.

4. Je, tuna mchoro mmoja, unaodumishwa wa kielelezo lengwa cha uendeshaji, au kila mradi unaboresha kimyakimya kuelekea toleo lake la siku zijazo? Mchoro — kielelezo madhubuti cha POTI cha uendeshaji lengwa cha michakato, shirika, teknolojia, na taarifa — ndio unaofanya vipande vijumlishe kuwa kitu kimoja kinachoshikamana badala ya mgongano wa maamuzi ya mahali yenye busara. Bila mmoja, kila mradi shiriki huboresha kwa busara kwa wigo wake: hospitali moja inachagua kiwango cha data kinachofaa EPR yake iliyopo, nyingine inabuni mtiririko wa kazi wa kitabibu kuzunguka wafanyakazi wake, na rekodi ya pamoja ya huduma inagawanyika kuwa uunganishaji unaounganisha kiufundi lakini haushikamani. Mvutano ni kwamba kudumisha mchoro kunahisiwa kama mzigo kwa timu za utoaji zilizo chini ya shinikizo la kusafirisha, na lazima uwe marejeo hai yanayojaribiwa tena kwenye kila tranche badala ya hati iliyoandikwa mara moja na kuwekwa kando. Mjadala unapaswa kuthibitisha kama mchoro upo kwa umbo linaloweza kutumika, nani anaumiliki, na kama maamuzi halisi ya mradi yanaongozwa nao au yanapatanishwa nao baada ya tukio tu. Fikiria uamuzi wa hivi karibuni wa muundo katika mradi mmoja na uulize kama mchoro uliuunda au ulibatilishwa kimyakimya. Jibu la uaminifu linaweza kuelekeza kwenye mchoro wa sasa, hutaja mmiliki wake, na ni la uaminifu mahali uboreshaji wa mahali tayari unavuta hali lengwa mbalimbali.

5. Programu itakapofungwa, nini kinadumu — na je, tumetaja timu za bidhaa za kudumu zitakazoendesha uwezo na kuendelea kufuatilia faida hadi biashara-kama-kawaida? Programu ni ya muda kwa ufafanuzi, lakini rekodi ya pamoja ya huduma, jukwaa la uwezo wa kuunganishwa, na faida wanazozalisha sivyo, kwa hiyo kufunga ni tatizo la usanifu la kupangwa tangu mwanzo badala ya wazo la baadaye. Kushindwa kunakojirudia katika kila mwisho wa wigo ni halisi: baadhi ya programu hazifungwi kamwe na kuwa urasimu wa kudumu muda mrefu baada ya mabadiliko kuingizwa, ilhali nyingine hufungwa ghafla na kuacha huduma hai ya kitabibu bila mmiliki wa kudumu. Mada iko wazi kwamba huduma za kudumu zinapaswa kuhamishiwa timu za bidhaa za kudumu (Mada 5.0) na kwamba faida nyingi hupatikana baada ya programu kuisha tu na lazima zifuatiliwe hadi BAU — jambo linalomaanisha timu zinazopokea na umiliki endelevu wa faida lazima vitambuliwe wakati programu bado ina mamlaka na ufadhili wa kuvianzisha. Mjadala unapaswa kuibua nani ataendesha kila uwezo wa kudumu, utafadhiliwaje fedha za mabadiliko zikisimama, na nani anaendelea kupima faida bodi ya programu ikiwa imevunjwa. Jibu zuri hutaja timu mahususi za bidhaa na wamiliki wa BAU, linaeleza mpito wa ufadhili kwa uaminifu, na huchukulia kufunga na ufuatiliaji wa faida kama tranches zilizopangwa badala ya makabidhiano ya matumaini.

6. Tunasimamiaje viungo kati ya miradi — viwango vya pamoja, utawala wa taarifa, mfuatano na miundombinu ya pamoja — badala ya undani wa ndani wa kila utoaji? Thamani ambayo programu huongeza juu ya seti ya miradi ya pekee iko karibu kabisa katika nafasi kati yake: utegemezi, viwango vya data vya pamoja, mfumo wa utawala wa taarifa na ridhaa, na miundombinu ya pamoja ambayo hakuna mradi mmoja unaoimiliki lakini wote wanaitegemea. Kishawishi kwa timu ya programu ni kuelea kwenye kusimamia kwa karibu mno undani wa ndani wa kila utoaji — kazi ya starehe, inayoonekana — huku viungo vigumu kweli vya kuvuka mipaka vikiachwa bila kusimamiwa hadi vitokee kama kushindwa kwa uunganishaji au kizuizi cha utawala wa taarifa wakati wa kuanza kutumika. Katika afya na huduma viungo hivi hubeba mzigo kwa kiasi cha kipekee, kwa sababu mtiririko wa data na ridhaa huvuka mipaka huru ya mashirika na ya udhibiti ambapo mpangilio ni wa hiari na wajibu wa kisheria unashirikiwa lakini umepewa rasilimali kwa kutofautiana. Mjadala unapaswa kujaribu kama kuna mtazamo wa ngazi ya programu wa utegemezi na hatari za pamoja, nani anamiliki viwango vya pamoja na miundombinu, na kama programu inaratibu viungo au inaingilia undani wa mradi. Jibu la uaminifu hutambua viungo mahususi vinavyotishia matokeo zaidi, hutaja wamiliki wake, na ni la uaminifu kuhusu kama programu inaongeza thamani kwenye mipaka au inarudia kazi ya miradi inayopaswa kuiwezesha.

Kwa vitendo: mfano wa afya na huduma#

ICS inaanza kutoa rekodi ya pamoja ya huduma inayowapa wahudumu wa kitabibu kuvuka huduma kali, jamii, afya ya akili, huduma za msingi, na huduma za jamii mtazamo mmoja wa mtu. Hakuna mradi mmoja unaoweza kuitoa: inavuka hospitali kadhaa, mifumo kadhaa ya chanzo, makubaliano ya utawala wa taarifa, usanifu upya wa mtiririko wa kazi wa kitabibu, na ushirikishaji wa umma. Inaratibiwa kama programu ya MSP.

SRO — mtendaji wa ICS mwenye mamlaka halisi ya kuvuka mfumo — anaongoza bodi ya programu yenye wawakilishi kutoka kila shirika mshirika na mameneja wa mabadiliko ya biashara waliotajwa katika kila moja. Programu inaweka maono ("taarifa sahihi, kuhusu mtu sahihi, zinapatikana kwa mhudumu sahihi wa kitabibu, mahali pa huduma") na mchoro unaoeleza kielelezo lengwa cha uendeshaji: usanifu na viwango vya kushiriki data (uwezo wa kuunganishwa unaotegemea HL7 FHIR), mfumo wa utawala wa taarifa, kielelezo cha ridhaa, na mtiririko wa kazi wa kitabibu uliosanifiwa upya.

Kazi imepangwa katika tranches. Tranche ya kwanza inaunganisha hospitali mbili za huduma kali zilizo tayari na kutoa rekodi ya kusoma tu, ushindi wa haraka wa makusudi unaothibitisha mbinu na kuruhusu bodi kuonyesha faida ya mapema — kupungua kunakopimika kwa vipimo vilivyorudiwa — kujenga imani. Kwenye mapitio ya tranche ya kwanza, bodi inajifunza kwamba kukubalika kwa wahudumu wa kitabibu kunabaki nyuma pale rekodi imezikwa nyuma ya kuingia kwa ziada, kwa hiyo inarekebisha mchoro kutanguliza uunganishaji wa kuingia mara moja (single-sign-on) kabla ya kupanua usambazaji.

Chini ya programu, njia zinaishi pamoja. Jukwaa la uwezo wa kuunganishwa linaendeshwa na timu ya bidhaa ya kudumu (Mada 5.0) inayoendelea kuliboresha kuvuka programu nzima na zaidi. Muunganisho wa kila hospitali ni mradi uliowekewa mipaka (Mada 5.1) wenye kesi yake ya biashara na kuanza kutumika. Programu yenyewe inaratibu mchoro, viwango, utegemezi, na — kupitia BCM — utambuzi wa faida. Mchoro unapofikiwa na faida za vipimo vilivyorudiwa na kucheleweshwa kuruhusiwa kutoka zikitiririka, programu inafungwa; timu ya bidhaa ya jukwaa inadumu, na ufuatiliaji wa faida unaendelea hadi biashara-kama-kawaida.

Mitazamo ya sekta#

Kampuni changa#

Kampuni changa chache huendesha programu kwa maana ya MSP — hazina wigo wa mashirika mengi unaofafanua moja — lakini kampuni inayokua inayosambaza kuvuka hospitali kadhaa kwa vitendo huwa mshiriki wa programu. Jukumu lake la kweli ni kama msambazaji ndani ya programu ya mtu mwingine: kupanga bidhaa yake na mchoro wa programu, kufikia hatua muhimu za tranche, na kulisha kesi ya faida ambayo SRO lazima aithibitishe. Ufadhili na kuishi hutegemea programu kuendelea, kwa hiyo kampuni changa huchukulia mapitio ya tranche kama vituo vya kwenda/kutokwenda vya kuwepo na kuwekeza katika mafanikio ya mameneja wa mabadiliko ya biashara, kwa sababu kukubalika ardhini ndiko kunakofanya upya mkataba wake. Nidhamu inayopaswa kuikopa ni lugha ya faida — kuweka thamani yake kama matokeo yaliyotambuliwa, si vipengele vilivyosafirishwa.

Biashara ndogo#

Mtoa huduma mdogo aliyeimarika — zahanati ya GP, duka la dawa la jamii, nyumba ya wazee, au msambazaji mdogo wa teknolojia ya afya aliyepita hatua ya kampuni changa — karibu kamwe haendeshi programu, lakini mara kwa mara huvutwa kwenye moja kama mshiriki aliyeathirika ICS inaposambaza rekodi ya pamoja ya huduma au kuunganisha mifumo kuvuka eneo. Wasiwasi wake wa vitendo ni kiungo ambacho programu inakimiliki: lazima ikubali viwango vya data vilivyoamriwa, makubaliano ya utawala wa taarifa, na kielelezo cha ridhaa kwa uwezo mdogo wa IT au bila yoyote maalumu na bila nafasi ya kunyonya mabadiliko ya mtiririko wa kazi, hata hivyo inabeba wajibu uleule wa kisheria kama hospitali kubwa zinazoizunguka. Uhusiano wenye thamani zaidi ulio nao ni na meneja wa mabadiliko ya biashara wa eneo lake, kwa sababu kukubalika kulikosaidiwa vizuri — mafunzo, kuingia mara moja, mtiririko wa kazi unaolingana na jinsi zahanati inavyoendeshwa kweli — ndiyo tofauti kati ya faida ya programu kutua na mabadiliko kuzungushwa kimyakimya. Ombi lake la kweli kwa programu ni msaada sawia na mfuatano usiodhania rasilimali za biashara kubwa, na mchango wake wa uaminifu ni maoni ya mapema, ya wazi kwenye mapitio ya tranche kuhusu kisichowezekana ardhini.

Biashara kubwa#

ICS au hospitali kubwa ndiyo makao ya asili ya kazi inayoongozwa na programu: rekodi za pamoja za huduma, muunganiko wa EPR, na ubadilishaji wa njia za huduma kwa asili ni za mashirika mengi na miaka mingi. Sehemu ngumu ni mamlaka — SRO lazima afanye maamuzi yashikilie kuvuka mashirika washirika huru ambayo hayawezi kuamriwa tu, kwa hiyo bodi ya programu inayowakilisha kweli na mameneja wa mabadiliko ya biashara walioingizwa katika kila mshirika hubeba mzigo, si mapambo. Ufadhili ni mchanganyiko (fedha za mabadiliko ya mfumo, mtaji wa hospitali, mgao wa kitaifa), jambo linalofanya ramani ya faida na mapitio ya tranche kuwa muhimu kutetea uwekezaji endelevu kwa viongozi wa mfumo na wadhibiti. Hatari inayojirudia katika ukubwa huu ni maigizo ya mazao: utoaji wa kiufundi bila yeyote anayewajibika kuugeuza kuwa faida.

Serikali#

Katika ngazi ya kitaifa, programu hubeba utawala mzito zaidi — kwa kawaida huingia kwenye Government Major Projects Portfolio, hupitia uhakikisho wa Infrastructure and Projects Authority na mapitio ya lango, na kujibu kwa mawaziri, Public Accounts Committee, na National Audit Office. SRO anawajibika binafsi na hadharani kwa utambuzi wa faida kuvuka mfumo mzima, na michoro lazima ipatanishe viwango vya kitaifa (uwezo wa kuunganishwa, utawala wa taarifa, NHS App kama mlango wa mbele wa pamoja) na uhuru wa mahali. Ufadhili hupitia suluhu za miaka mingi za Spending Review, kwa hiyo tranches na ushahidi wa faida ndio utaratibu wa kudumisha au kusimamisha uwekezaji kuvuka mizunguko ya fedha na ya kisiasa. Dau ni la kiwango cha idadi ya watu: faida za programu ya kitaifa — au kushindwa kwake — hupimwa kwa mamilioni ya wagonjwa na mabilioni ya pauni.

Njia za kawaida za kushindwa#

• Maigizo ya mazao. Programu inatoa mazao ya kiufundi lakini hakuna anayemiliki kuyageuza kuwa faida, kwa hiyo hakuna kinachobadilika kwa wagonjwa. Suluhisho: ramani za faida zenye wamiliki, na BCM katika biashara ya kiuendeshaji.
• Programu ambayo ni mradi mkubwa tu. Utawala wenye wigo uliowekwa, unaolenga mazao unaotumika kwa mabadiliko ya mashirika mengi yasiyo na uhakika kweli. Suluhisho: simamia kwa matokeo/faida na tranches, si mpango mmoja ulioganda.
• SRO asiye na nguvu. Uwajibikaji bila mamlaka ya kuamua kuvuka mipaka. Suluhisho: teua SRO mkuu vya kutosha kufanya maamuzi ya kuvuka mfumo yashikilie, akiungwa mkono na bodi ya uwakilishi.
• Hakuna mchoro / hali lengwa. Miradi huboresha kimahali na vipande havishikamani kamwe. Suluhisho: fafanua na udumishe mchoro wa POTI ambao kila kitu kinaelekea.
• Mlipuko mmoja badala ya tranches. Hatari yote inaahirishwa hadi utoaji mmoja wa marehemu. Suluhisho: gawa kazi katika tranches, weka benki faida za mapema, na upange upya kwenye vituo vya mapitio.
• Programu isiyofungwa kamwe. Inakuwa urasimu wa kudumu muda mrefu baada ya mabadiliko kuingizwa. Suluhisho: funga kwa makusudi, kabidhi huduma za kudumu kwa timu za bidhaa, endelea kufuatilia faida katika BAU.

Kielelezo cha ukomavu#

Orodha hakiki#

• Je, huu ni mabadiliko ya miradi mingi, mashirika mengi kuelekea matokeo moja ya kimkakati kweli?
• Je, kuna maono wazi na mchoro madhubuti (kielelezo lengwa cha uendeshaji / POTI)?
• Je, kuna ramani ya faida inayounganisha mazao na faida zinazopimika, zinazomilikiwa, zilizowekewa msingi?
• Je, kazi imepangwa katika tranches zenye vituo halisi vya mapitio ya kuendelea/kurekebisha/kusimamisha?
• Je, kuna SRO aliyewezeshwa mwenye mamlaka ya kuamua kuvuka mipaka ya mashirika?
• Je, bodi ya programu inawakilisha kweli mashirika yaliyoathirika?
• Je, mameneja wa mabadiliko ya biashara wameingizwa katika biashara ya kiuendeshaji kumiliki kukubalika?
• Je, viwango vya kuvuka mipaka, utegemezi, na hatari za pamoja vinasimamiwa katika ngazi ya programu?
• Je, njia zinazoongozwa na bidhaa, mradi, na programu zinaishi pamoja na majukumu wazi (Mada 5.0–10)?
• Je, kuna kufunga kwa makusudi, huduma za kudumu zikikabidhiwa kwa timu za bidhaa za kudumu na faida kufuatiliwa hadi BAU?

Vyanzo muhimu#

• AXELOS / PeopleCert — Managing Successful Programmes (MSP): kanuni, mada, na mtiririko wa kimageuzi (ikijumuisha mchoro, tranches, usimamizi wa faida, na majukumu ya SRO/BCM).
• Cabinet Office / Infrastructure and Projects Authority (IPA) — mwongozo kuhusu programu kuu, uwajibikaji wa SRO, na uhakikisho/mapitio ya lango.
• HM Treasury — The Green Book na mwongozo wa usimamizi wa faida (tathmini na ukadiriaji wa faida).
• AXELOS — Management of Portfolios (MoP), kwa kuweka programu ndani ya jalada (angalia Mada 5.3 — EPPM).
• NHS England — mwongozo kuhusu mifumo jumuishi ya huduma na rekodi za pamoja za huduma (uwezo wa kuunganishwa, viwango vya HL7 FHIR) kwa muktadha wa eneo.
• Mik Kersten — Project to Product, kwa mabadiliko kutoka uwekezaji wa msingi wa mazao hadi wa msingi wa matokeo/faida.

Marejeo#

1. Program management — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Program_management
2. Benefits realisation management — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Benefits_realisation_management
3. Target operating model — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Target_operating_model
4. Executive sponsor (Senior Responsible Owner) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Executive_sponsor
5. Integrated care system — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Integrated_care_system
6. Electronic health record — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Electronic_health_record
7. Fast Healthcare Interoperability Resources (HL7 FHIR) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Fast_Healthcare_Interoperability_Resources
8. Interoperability — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Interoperability
9. Single sign-on — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Single_sign-on
10. Stakeholder management — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Stakeholder_management
11. Managing Successful Programmes (MSP): principles, themes, and the transformational flow — AXELOS / PeopleCert — https://www.peoplecert.org/browse-certifications/project-programme-and-portfolio-management/MSP-1006
12. Guidance on major programmes, SRO accountability, and assurance/gateway reviews — Cabinet Office / Infrastructure and Projects Authority — https://www.gov.uk/government/organisations/infrastructure-and-projects-authority
13. The Green Book and benefits-management guidance — HM Treasury — https://www.gov.uk/government/publications/the-green-book-appraisal-and-evaluation-in-central-governent
14. Management of Portfolios (MoP) — AXELOS / PeopleCert — https://www.peoplecert.org/
15. Integrated care systems and shared care records (interoperability, HL7 FHIR standards) — NHS England — https://www.england.nhs.uk/integratedcare/
16. Project to Product — Mik Kersten, IT Revolution (2018) — https://itrevolution.com/product/project-to-product/