Mada 5.1 — Kazi Inayoongozwa na Mradi

Kwa sentensi moja: Kazi inayoongozwa na mradi ndiyo zana sahihi pale kazi ina wigo uliofafanuliwa, maisha yenye mwisho, na hali ya mwisho iliyo wazi — juhudi ya muda, inayodhibitiwa, inayotolewa kwa wakati, gharama na ubora uliokubaliwa, kisha kufungwa.

Kwa nini hili ni muhimu katika afya na huduma#

Si kila kitu ni huduma hai. Baadhi ya kazi muhimu zaidi katika afya na huduma ni finyu kweli: kuhamisha kutoka rekodi ya kielektroniki ya mgonjwa moja hadi nyingine, kusambaza Wi-Fi kuvuka eneo la hospitali, kubadilisha seva zilizofikia mwisho wa maisha, kuondoa mfumo wa zamani kabla mkataba wa msambazaji haujaisha, au kutoa sehemu ya kidijitali ya jengo jipya la hospitali. Kazi hii ina mwanzo, kati, na mwisho dhahiri. Kuisimamia kama bidhaa isiyo na mwisho kungepoteza fedha na kufifisha uwajibikaji; inahitaji nidhamu ya mradi.

Usimamizi wa mradi hupata thamani yake hapa hasa kwa sababu dau ni la juu na vikwazo ni vigumu. Kubadilika kwa uhamishaji wa data kuna wikendi ya kuanza kutumika iliyowekwa, hatari ya usalama wa mgonjwa rekodi zikipotea au kuharibika, na ukingo wa mkataba mfumo wa zamani ukizimwa. Fedha za umma zimeahidiwa dhidi ya kesi ya biashara, na Bunge, wakaguzi na bodi wataulizia kama zilitumika kama ilivyoidhinishwa. Kazi inayoongozwa na mradi hutoa utawala — kesi ya biashara, malango ya hatua, na kufunga kunakodhibitiwa — unaoruhusu bodi kujitolea mtaji kwa ujasiri na kusimamisha kazi kwa usafi pale uhalali unapoondoka.

Hatari ni kutumia zana hii kwa kazi isiyo sahihi. Utawala wa mradi unaotumika kwa huduma ya kidijitali inayobadilika huzaa tatizo la "jenga kisha uache" lililoelezwa katika Mada 5.0 — Kazi Inayoongozwa na Bidhaa. Mada hii inaeleza mahali kazi inayoongozwa na mradi ni chombo sahihi, na mahali mipaka yake inapoanzia. Inakaa pamoja na Mada 5.2 — Kazi Inayoongozwa na Programu, inayoratibu miradi mingi, na Mada 5.3 — Usimamizi wa Jalada na Miradi wa Biashara (EPPM), inayochagua kati ya zana hizi.

Dhana kuu#

Mradi. Shirika la muda lililoundwa kutoa zao moja au zaidi lililofafanuliwa kwa kipimo kilichokubaliwa, ndani ya vikwazo vya wakati, gharama na ubora. Sifa inayofafanua ni kwamba ni la muda — lipo kufikia mwisho uliofafanuliwa kisha kuvunjwa.

Pembetatu ya chuma (wigo, wakati, gharama). Kielelezo cha kawaida cha vikwazo: wigo, ratiba na bajeti vinategemeana, na ubora huathiriwa na jinsi vinavyosawazishwa. Badilisha kimoja na unabadilisha vingine; udhibiti wa mradi kwa kiasi kikubwa ni nidhamu ya kusimamia mabadilishano haya kwa uwazi.

PRINCE2 (PRojects IN Controlled Environments). Mbinu iliyopangwa ya mradi ya serikali ya Uingereza, inayotumika sana kuvuka NHS na sekta ya umma. Imejengwa juu ya kanuni (uhalali endelevu wa biashara, majukumu yaliyofafanuliwa, simamia kwa hatua, simamia kwa ubaguzi, zingatia bidhaa, jifunze kutoka uzoefu, rekebisha kwa mazingira) na hupanga kazi katika hatua zinazodhibitiwa zenye bodi ya mradi inayotoa mwelekeo.

PMI / PMBOK. Guide to the Project Management Body of Knowledge ya Project Management Institute ndiyo mwenzake mkuu wa kimataifa, inayopanga kazi ya mradi kuzunguka vikoa vya utendaji na kanuni badala ya mchakato wa hatua ulioagizwa. PRINCE2 na PMBOK ni lenzi zinazokamilishana za nidhamu ileile.

Kesi ya biashara. Hati inayohalalisha mradi: tatizo, chaguo zilizotathminiwa, faida zinazotarajiwa, gharama, na hatari. Katika PRINCE2 kesi ya biashara ni hai — inakaguliwa kwenye kila mpaka wa hatua, na uhalali endelevu ukipotea, uamuzi sahihi ni kusimamisha. Katika taasisi za umma za Uingereza kwa kawaida hupangwa kama Five Case Model ya HM Treasury (kimkakati, kiuchumi, kibiashara, kifedha, kiusimamizi).

Malango ya hatua. Mradi wa PRINCE2 umegawanywa katika hatua za usimamizi zinazotenganishwa na malango ya maamuzi. Kwenye kila mpaka bodi ya mradi hufanya uamuzi wa makusudi wa kusimamisha/kuendelea: hupitia maendeleo na kesi ya biashara, huidhinisha mpango wa hatua inayofuata, na hujitolea rasilimali kwa hatua hiyo tu. Hivi ndivyo bodi inavyodumisha udhibiti na kuepuka kutupa fedha nzuri baada ya mbaya.

Rejista ya RAID. Rejista moja ya Hatari (Risks), Dhana (Assumptions), Masuala (Issues), na Utegemezi (Dependencies) — hati kuu ya udhibiti ya meneja wa mradi. RAID hufanya kutokuwa na uhakika kuonekane na kusimamika: hatari ni mambo yanayoweza kutokea, masuala ni yale yaliyotokea, dhana ni kile mpango unachotegemea, na utegemezi ni kile mpango unachohitaji kutoka kwingine.

Mazoea bora#

1. Anza na kesi ya biashara ya uaminifu na uiweke hai. Tumia muundo unaotambulika (Five Case Model katika taasisi za umma za Uingereza) kutathmini chaguo halisi, si jibu moja lililoamuliwa mapema. Kisha chukulia kesi ya biashara kama hati hai inayopitiwa kwenye kila lango la hatua — uhalali endelevu wa biashara ndiyo kanuni ya kwanza ya PRINCE2, na kuupoteza ni sababu halali ya kusimamisha.

2. Fafanua wigo kwa usahihi na udhibiti mabadiliko yake. Thamani ya mradi ni ufafanuzi wazi, uliowekewa mipaka wa "imekamilika". Kubaliana wigo, uuwekee msingi, na pitisha kila badiliko linalopendekezwa kupitia mchakato wa udhibiti wa mabadiliko ili kupanuka kwa wigo kusile kimyakimya bajeti na ratiba.

3. Simamia kwa hatua zenye malango halisi ya maamuzi. Gawa kazi katika hatua za usimamizi na ufanye mapitio ya kweli ya kusimamisha/kuendelea kwenye kila mpaka. Lango linalosema kila mara "endelea" ni maigizo; nidhamu inafanya kazi tu ikiwa kusimamisha au kupanga upya ni chaguo halisi ambalo bodi itaitumia.

4. Endesha rejista hai ya RAID na upandishe kwa ubaguzi. Dumisha Hatari, Dhana, Masuala na Utegemezi mahali pamoja, ipitie mara kwa mara, na utumie "simamia kwa ubaguzi" ya PRINCE2 — meneja wa mradi anafanya kazi ndani ya uvumilivu uliokubaliwa na anapandisha kwa bodi tu pale uvumilivu unapotishiwa. Hii inaweka muda wa viongozi wakuu kwenye maamuzi halisi.

5. Weka uwajibikaji wazi wa mtu mmoja. PRINCE2 inasisitiza majukumu yaliyofafanuliwa: bodi ya mradi yenye mmiliki mkuu anayewajibika/mtendaji anayemiliki kesi ya biashara, mtumiaji mkuu anayewakilisha wale watakaotumia zao, na msambazaji mkuu. Uwajibikaji wenye utata ndio sababu ya kawaida zaidi ya kupotoka.

6. Panga mpito hadi huduma hai kabla ya kuanza. Mradi hutoa zao; mtu lazima aliendeshe baadaye. Kubaliana timu inayopokea, kielelezo cha msaada, na makabidhiano ya usalama wa kitabibu (DCB0160 kwa utumiaji) kama sehemu ya mradi, ili kuanza kutumika kusiwe ukingo wa mwamba kuelekea ombwe la umiliki.

7. Ingiza usalama wa kitabibu, utawala wa taarifa na majaribio. Kwa mfumo wowote unaogusa data ya wagonjwa, kesi ya usalama wa kitabibu, DPIA, na majaribio ya kubadilika/kurudi nyuma si nyongeza za hiari — ni matokeo ya lango. Uhamishaji bila mpango wa kurudi nyuma uliojaribiwa haujawa tayari kuanza kutumika.

8. Funga mradi kwa makusudi na unase mafunzo. Mwisho uliofafanuliwa unamaanisha kufunga kuliko fafanuliwa: thibitisha mazao yamekubaliwa, kabidhi kwa uendeshaji, achilia timu, na rekodi mafunzo yaliyopatikana (rejista ya mafunzo ya PRINCE2). Mradi ambao haujafungwa hutiririsha rasilimali na uwajibikaji bila mwisho.

Maswali ya kujadili na timu yako#

1. Je, kazi iliyo mbele yetu ni finyu kweli ikiwa na hali ya mwisho iliyofafanuliwa, au tunafikia utawala wa mradi kwa sababu ni njia ya ufadhili tunayoijua? Hili ndilo swali la kuamua ambalo mada inalitegemea, kwa sababu nidhamu ya kuongozwa na mradi ni chombo sahihi tu pale kazi ina mwanzo, kati na mwisho dhahiri kweli. Katika shirika la afya na huduma mvuto kuelekea umbo la mradi una nguvu — bajeti ya mtaji, mashine ya kesi ya biashara, na kuripoti kwa bodi vyote vimejengwa kwa ajili yake — kwa hiyo huduma ya kidijitali inayobadilika inaweza kuvikwa kama mradi kwa sababu hivyo ndivyo fedha zinavyotolewa, ambayo kisha huzaa tatizo la jenga-kisha-uache. Mjadala unapaswa kuchunguza kila mgombea kwa uaminifu: kubadilisha mfumo wa patholojia kabla msambazaji hajaondoa msaada kuna ukingo mgumu wa mkataba na ni finyu bila shaka, ilhali "boresha programu ya mgonjwa" haina hali ya mwisho na ni ya Mada 5.0. Fikiria kama kuna kuanza kutumika kwa kweli ambapo timu inapaswa kuvunjwa, au mtu atahitaji kuendelea kuboresha kitu hicho milele. Jibu zuri hupinga kutumia utawala wa mradi kama mazoea, hutaja hali ya mwisho madhubuti na tukio linalofafanua "imekamilika", na liko tayari kusema kwamba baadhi ya tunachoendesha kama miradi sasa hakikupaswa kamwe kuwa miradi.

2. Kwenye malango yetu ya hatua, je, bodi hii ingesimamisha au kupanga upya mradi uliopoteza uhalali wake — na tunaweza kuelekeza wakati tulipofanya hivyo? Malango ya hatua ni udhibiti tu kama kusimamisha ni chaguo halisi ambalo bodi itaitumia; lango linalosema kila mara "endelea" ni maigizo, na uhalali endelevu wa biashara ni kanuni ya kwanza ya PRINCE2 hasa kwa sababu kuupoteza kunapaswa kumaliza kazi. Mvutano katika afya na huduma ni mkali: kusimamisha uhamishaji wa EPR ulio nusu-jengwa au kubadilika kwa mfumo wa maabara kunahisiwa kama kukiri kushindwa, kupoteza gharama zilizozama, na kusumbua wahudumu wa kitabibu waliobadilisha mipango yao tayari, kwa hiyo bodi zinatoa visingizio vya kuendelea hata kesi ya biashara inapovukiza kimyakimya. Leta mfano halisi kwenye mjadala — mradi ambapo majaribio yalifichua hatari ya ramani ya data kuwa mbaya kuliko ilivyodhaniwa, au ambapo faida ziliteleza — na uulize kama lango lilitumika kama lilivyobuniwa au lilikubaliwa kwa muhuri tu. Fikiria uvumilivu gani huchochea kupandisha, nani katika bodi ana hadhi ya kuita kusimamisha, na kama hoja ya gharama zilizozama inatajwa na kupingwa chumbani. Jibu la uaminifu hukiri mahali malango yalikuwa taratibu tu, linaeleza hali ambazo bodi ingesimamisha au kupunguza wigo kweli, na huchukulia mamlaka ya kusimamisha kabla ya kufutwa kwa umma kama thamani halisi ya nidhamu badala ya tishio.

3. Nani anapokea zao la kila mradi kama huduma hai, na tunafanyaje makabidhiano ya usalama wa kitabibu na umiliki endelevu kuwa matokeo ya lango badala ya ukingo wa mwamba? Mradi hutoa zao; kitu finyu kinaisha, lakini kile kilichozalishwa lazima kiendeshwe, kiboreshwe, na kuwekwa salama muda mrefu baada ya timu kuvunjwa — na kushindwa kwa kimya kwa kawaida zaidi ni kwamba hakuna anayekimiliki upande mwingine. Katika mfumo unaogusa data ya wagonjwa hii si usafi wa kiutawala: kesi ya usalama wa utumiaji ya DCB0160, DPIA, kurudi nyuma kulikojaribiwa, na timu inayopokea iliyotajwa ndivyo vinavyosimama kati ya kuanza kutumika kunakodhibitiwa na ombwe la umiliki ambapo hatari za usalama hujilimbikiza bila kusimamiwa. Mjadala unapaswa kulazimisha uwazi kuhusu mpito kabla mradi haujaanza, si wikendi ya kuanza kutumika: timu gani ya kiuendeshaji inaichukua, kielelezo cha msaada ni kipi, na kama timu hiyo ina uwezo na njia ya kufanya kazi (inayoongozwa na bidhaa, kulingana na Mada 5.0) kuendelea kuiboresha. Fikiria kuanza kutumika kwa hivi karibuni na kama makabidhiano yalipangwa au yaliboreshwa ghafla, na kama "mradi umekwisha" iliruhusiwa kumaanisha "na sasa si kazi ya mtu yeyote". Jibu zuri hutaja timu inayopokea na kielelezo cha msaada mapema, huchukulia makabidhiano ya usalama kama lango ambalo mradi hauwezi kupita bila hilo, na huweka waziwazi uboreshaji endelevu wa huduma hai kwa njia sahihi ya kazi badala ya kuuachia kupotea.

4. Pembetatu ya chuma inapouma na wigo, wakati, na gharama vinagongana, ni kikwazo kipi tunachopinda, na je, usalama wa mgonjwa huwahi kuruhusiwa kuwa kigeu kinachotoa nafasi? Kila mradi halisi hatimaye hufikia wakati ambapo ratiba, bajeti na wigo ulioahidiwa haviwezi kushikilia vyote, na jinsi timu inavyotatua mgandamizo huo hufichua kile inachothamini kweli. Katika afya na huduma mtego ni wa kipekee: kwa sababu tarehe ya mwisho mara nyingi ni ukingo mgumu wa mkataba — msambazaji anayeondoa msaada, upangaji unaoisha, kituo cha data kinachofungwa — wakati mara nyingi hauwezi kusogea, kwa hiyo shinikizo hutua kimyakimya kwenye ubora, ambao katika mfumo wa kitabibu humaanisha kupunguza majaribio, kubana uthibitishaji, au kusafirisha na kasoro zinazojulikana za ramani ya data. Mjadala unapaswa kutaja mapema ni kona gani ya pembetatu shirika litailinda na ipi litaitoa kafara, na kuwa wazi kwamba usalama wa kitabibu na utawala wa taarifa si valvu ya kutolea hata kila kitu kingine kinapowekwa. Angalia kubadilika kwa hivi karibuni na uulize nini kilitoa kimyakimya tarehe ziliposhikiliwa: ilikuwa mazoezi ya kurudi nyuma, dirisha la uthibitishaji wa kitabibu, mafunzo? Fikiria nani ana mamlaka ya kusogeza tarehe ya kuanza kutumika badala ya kumomonyoa ukingo wa usalama, na kama mazungumzo hayo yanafanyika wazi bodini au kwa chaguo-msingi ardhini. Jibu la uaminifu husema mpangilio wa kipaumbele kabla ya mgandamizo, huchukulia tarehe iliyoahirishwa au hatua iliyopangwa upya kama matokeo halali, na hukataa kuruhusu shinikizo la ratiba lisilosemwa kugeuka kuwa hatari ya kitabibu isiyorekodiwa.

5. Je, rejista yetu ya RAID ni chombo hai kinachobadilisha tunachofanya, au hati tunayoidumisha ili tuonekane tunatawalika — na ingefichua hatari inayozamisha mradi kweli? Rejista ya RAID inastahili nafasi yake tu kama kuipitia kunabadilisha maamuzi; ugonjwa wa kawaida ni rejista iliyoandikwa mwanzoni, kuwasilishwa kwenye bodi, na kamwe haitendewi kazi kweli huku hatari zinazojalisha zikikomaa bila kutazamwa. Katika uhamishaji au kubadilika hatari za maamuzi mara nyingi ni mahususi na zinazojulikana — matokeo ya kihistoria ambayo hayatalingana vizuri na viwango vipya vya marejeo, utegemezi wa mabadiliko ya firewall ya timu nyingine, dhana kwamba rasilimali ya uthibitishaji wa kitabibu itakuwa huru inapohitajika — na swali ni kama rejista inazitaja hizo kwa kina au inajificha nyuma ya maingizo ya jumla kama "vikwazo vya rasilimali". Mjadala unapaswa kujaribu kama kupandisha kwa ubaguzi ni halisi: je, meneja wa mradi anafanya kazi ndani ya uvumilivu uliokubaliwa na kuvutia umakini wa bodi tu pale mmoja unapotishiwa, au kila kitu ama kinabaki kimya au kinakuwa mgogoro? Fikiria kama karibu-makosa na masuala yaliyotokea yanalisha jinsi hatua inayofuata inavyopangwa, au yanarekodiwa na kusahaulika tu. Jibu zuri linaweza kuelekeza kwenye uamuzi ambao rejista ya RAID iliubadilisha kweli, hutofautisha hatari mbili au tatu zinazoweza kusimamisha mradi kweli kutoka mkia mrefu wa ndogo, na huchukulia rejista kama udhibiti wa kazi badala ya hati iliyozalishwa kwa uhakikisho.

6. Baada ya kufunga na kuvunja timu, je, yeyote hukagua kama faida katika kesi ya biashara zilipatikana kweli — na tungejua kama hazikupatikana? Kesi ya biashara inaahidi faida kuhalalisha matumizi, lakini kazi inayoongozwa na mradi huisha kwa kawaida wakati wa kuanza kutumika na kuachilia timu, kwa hiyo wakati wa ukweli — je, uhamishaji ulipunguza hatari kweli, ulikata gharama, au uliboresha huduma — kwa kawaida huanguka baada ya kila mtu kuhamia kwingine na hakuna anayewajibika kuthibitisha. Hili ni muhimu sana katika afya na huduma za umma, ambapo fedha zimeahidiwa dhidi ya kesi ya biashara ya Five Case ambayo Bunge, wakaguzi na bodi waliambiwa ingetoa matokeo mahususi, hata hivyo utambuzi wa faida ndiyo hatua inayorukwa mara nyingi zaidi kwa sababu mradi ambao ungeimiliki haupo tena. Mjadala unapaswa kuamua nani anarithi ufuatiliaji wa faida mradi unapofungwa, kwa kipindi gani, na dhidi ya vipimo gani vya msingi — ambavyo lazima vinaswe kabla ya kuanza kutumika au vinapotea. Fikiria mradi uliokamilika hivi karibuni na uulize waziwazi kama yeyote ameangalia faida zilizoahidiwa tangu hapo, na kama upungufu ungefika kwa bodi iliyoidhinisha. Jibu la uaminifu huweka umiliki wa faida baada ya kufunga kwenye kazi ya kudumu badala ya timu iliyovunjwa, hunasa msingi wakati mradi bado uko hai, na liko tayari kurekodi kwamba mradi ulitoa zao lake kwa wakati na ndani ya bajeti lakini haukutoa thamani iliyouhalalisha.

Kwa vitendo: mfano wa afya na huduma#

Hospitali ya huduma kali lazima ibadilishe mfumo wake wa zamani wa usimamizi wa taarifa za maabara ya patholojia kabla msambazaji aliyepo hajaondoa msaada katika miezi 14. Hii ni kazi inayoongozwa na mradi ya kitabu: tarehe ya mwisho iliyowekwa, wigo uliofafanuliwa, ukingo mgumu wa mkataba, na hatari kali ya usalama wa mgonjwa matokeo yakipotea katika uhamishaji.

Hospitali inaandika kesi ya biashara ya Five Case inayotathmini chaguo tatu (kuboresha papo hapo, kununua mfumo mpya, kushiriki toleo la kanda), inachagua ununuzi, na kuanzisha mradi wa PRINCE2 wenye bodi iliyo wazi: mtendaji anayemiliki kesi ya biashara, mtumiaji mkuu (mwanasayansi mkuu wa biomedikali), na msambazaji mkuu. Kazi imegawanywa katika hatua za usimamizi — ununuzi, ujenzi na usanidi, uhamishaji wa data, majaribio, na kuanza kutumika — kila moja ikiishia kwenye lango la maamuzi.

Meneja wa mradi anaendesha rejista ya RAID. Hatari kuu ni kwamba matokeo ya kihistoria huenda yasilingane vizuri na viwango vya marejeo vya mfumo mpya; utegemezi ni mabadiliko ya firewall ya timu ya mtandao; dhana ni kwamba rasilimali ya uthibitishaji wa kitabibu itapatikana kwa majaribio. Kwenye lango la hatua ya uhamishaji, majaribio yanafichua kuwa hatari ya ramani ya data ni mbaya kuliko ilivyodhaniwa, kwa hiyo bodi inatumia lango kama lilivyobuniwa: haiendelei kibubusa, bali inaidhinisha hatua iliyopangwa upya yenye dirisha refu la uthibitishaji na mpango wa kurudi nyuma uliojaribiwa, ikilinda usalama wa mgonjwa juu ya ratiba ya awali.

Kuanza kutumika kunafanyika wikendi iliyodhibitiwa mpango wa kurudi nyuma ukiwa tayari na idhini ya usalama wa kitabibu ya DCB0160. Mfumo unakubaliwa, unakabidhiwa timu ya uendeshaji itakayouendesha, mafunzo yanarekodiwa, na mradi unafungwa rasmi. Timu inavunjwa — ipasavyo, kwa sababu kazi imekamilika kweli. Kinachofuata (uboreshaji endelevu wa huduma hai) ni njia tofauti ya kazi, na hospitali inaangalia isiendeshe timu kamili ya mradi milele kuifanya.

Mitazamo ya sekta#

Kampuni changa#

Kampuni ndogo ya afya ya kidijitali mara chache huendesha miradi rasmi ya PRINCE2, lakini kazi finyu kweli bado hujitokeza — uhamishaji wa mara moja wa data kwenye jukwaa jipya la wingu, msukumo wa uthibitisho wa Cyber Essentials au DTAC, kurekebisha matokeo ya jaribio la kupenya kabla ya mkataba mkubwa wa NHS. Kampuni changa huishughulikia kama juhudi nyepesi, zenye muda zenye mmiliki aliyetajwa na ufafanuzi wazi wa kukamilika, ikikopa nidhamu (wigo uliowekwa, tarehe ya mwisho, kwenda/kutokwenda) bila sherehe (hakuna bodi rasmi ya mradi, hakuna malango ya hatua tano). Ufadhili kwa kweli ni umakini wa mwanzilishi na muda wa fedha, kwa hiyo hatari ni kwamba kazi finyu inabanwa kati ya sprint za bidhaa na kamwe haifungwi kweli. Suluhisho ni kutaja mmiliki mmoja na tarehe ya mwisho thabiti, na kuchukulia uthibitisho au uhamishaji kama umekamilika kabisa badala ya "unaendelea" milele.

Biashara ndogo#

Mtoa huduma mdogo aliyeimarika — zahanati ya GP, duka la dawa la jamii, nyumba ya wazee, au kliniki ya eneo moja — hukutana na kazi inayoongozwa na mradi kama matukio ya mara kwa mara lakini yasiyoepukika: kubadilisha msambazaji wa mfumo wa kitabibu, kuhamia jukwaa jipya la usimamizi wa zahanati, au kubadilisha vifaa vilivyofikia mwisho wa maisha kabla ya msaada kuisha. Shirika lina wagonjwa halisi na shughuli zinazoendelea lakini hakuna kazi maalumu ya mradi au IT, kwa hiyo "timu ya mradi" kwa kawaida ni meneja wa zahanati au meneja aliyesajiliwa akifanya hili pamoja na kazi ya kila siku, mara nyingi akimtegemea msambazaji anayeingia kuendesha uhamishaji. Nidhamu inayonusurika kukutana na uhalisia huu ni kiini chepesi: hali ya mwisho iliyo wazi, wigo ulioekwa msingi ili msambazaji asiupanue kimyakimya, mtu aliyetajwa anayewajibika, na kurudi nyuma kulikojaribiwa kabla ya kubadilika kokote kunakogusa rekodi za wagonjwa. Mtego ni kutoa nje si kazi tu bali hukumu pia — kukubali tarehe ya kuanza kutumika ya msambazaji na uhakikisho wa ramani ya data bila ukaguzi huru — kwa sababu wajibu uleule wa usalama wa kitabibu na utawala wa taarifa (DCB0160, DPIA) unatumika bila kujali udogo wa shirika. Suluhisho ni kuweka umiliki wa uamuzi wa kwenda/kutokwenda na vigezo vya kukubali ndani ya shirika, hata kila jozi nyingine ya mikono ikiwa ya muuzaji.

Biashara kubwa#

Hospitali kubwa ya NHS au mfumo jumuishi wa huduma (ICS) ndipo kazi inayoongozwa na mradi ipo nyumbani zaidi: ubadilishaji wa EPR, Wi-Fi ya eneo lote, kutoka kwenye vituo vya data, na kubadilika vyote hubeba ukingo mgumu wa mkataba na usalama wa mgonjwa. Hapa vifaa vyote vinahalalishwa — kesi ya biashara ya Five Case, bodi ya PRINCE2 yenye mtendaji/SRO aliyetajwa, mtumiaji mkuu na msambazaji mkuu, hatua za usimamizi zenye malango halisi, na rejista hai ya RAID — kwa sababu jumla ni kubwa, mfichuo wa usalama ni mkali, na ukaguzi wa ndani na bodi watachunguza matumizi. Kushindwa kwa tabia katika ukubwa huu ni kutumia utawala uleule bila kubagua kwa huduma hai (Mada 5.0 — Kazi Inayoongozwa na Bidhaa) na kazi finyu, kwa hiyo mtazamo wa jalada (Mada 5.3 — Usimamizi wa Jalada na Miradi wa Biashara) unaoelekeza kila kipande cha kazi kwa njia sahihi ni muhimu. Usalama wa kitabibu (DCB0160) na kurudi nyuma kulikojaribiwa ni matokeo ya lango, si nyongeza za hiari.

Serikali#

Katika ngazi ya kitaifa au ya mradi mkuu, kazi inayoongozwa na mradi iko ndani ya mfumo wa uhakikisho wa serikali: Infrastructure and Projects Authority huendesha mapitio ya lango, Green Book na Five Case Model ya HM Treasury hutawala kesi ya biashara, na miradi mikubwa zaidi huingia kwenye Government Major Projects Portfolio ikiwa na uwajibikaji uliochapishwa kwa Bunge na National Audit Office. Uwajibikaji ni wa umma kabisa — mmiliki mkuu anayewajibika anawajibika binafsi na anaweza kuitwa mbele ya kamati teule — kwa hiyo malango ya hatua na tathmini za chaguo ni udhibiti wa daraja la kisheria, si maigizo. Ufadhili hutolewa awamu kwa awamu dhidi ya kesi za biashara zilizoidhinishwa na hamu ya hatari ni ndogo, kwa sababu kushindwa kunakuwa habari ya ukurasa wa mbele. Thamani halisi ya nidhamu hapa ni mamlaka ya kusimamisha au kupunguza wigo wa mradi unaoshindwa kabla haujawa hasara ya umma iliyofutwa.

Njia za kawaida za kushindwa#

• Kusimamia huduma inayobadilika kama mradi. Kutumia utawala wa wigo uliowekwa, wa kuvunja mwishoni kwa bidhaa hai ya kidijitali huzaa tatizo la kuachwa. Suluhisho: tumia kazi inayoongozwa na bidhaa (Mada 5.0) pale huduma inaendelea.
• Kesi ya biashara kama tiketi ya mara moja ya ufadhili. Imeandikwa mara moja kufungua fedha, kisha kamwe haipitiwi tena. Suluhisho: ipitie kwenye kila lango la hatua; uwe tayari kusimamisha.
• Malango ya hatua ya muhuri tu. Malango yasiyosema kamwe "simamisha" hayatoi udhibiti. Suluhisho: fanya kusimamisha au kupanga upya kuwa chaguo halisi la bodi na uitumie.
• Kupanuka kwa wigo bila udhibiti wa mabadiliko. Nyongeza zisizodhibitiwa huvuruga wakati na gharama. Suluhisho: weka msingi wa wigo na upitishe kila badiliko kupitia udhibiti wa mabadiliko.
• Hakuna mpango wa mpito hadi huduma. Mradi unaisha na hakuna anayemiliki zao. Suluhisho: kubaliana timu inayopokea na kielelezo cha msaada kabla ya kuanza kutumika.
• RAID kama kabati la mafaili. Rejista inayoandikwa na kamwe haitendewi kazi. Suluhisho: pitia RAID mara kwa mara na upandishe kwa ubaguzi.
• Kutofunga kamwe kweli. Miradi ya zombie inayotumia rasilimali bila mwisho. Suluhisho: kufunga kwa makusudi kwa kukubali, makabidhiano, na mafunzo kunaswa.

Kielelezo cha ukomavu#

Orodha hakiki#

• Je, kazi ni finyu kweli ikiwa na wigo na hali ya mwisho iliyofafanuliwa (si huduma inayoendelea)?
• Je, kuna kesi hai ya biashara (Five Case Model) inayopitiwa kwenye kila lango la hatua?
• Je, wigo umewekewa msingi, na mchakato wa udhibiti wa mabadiliko unafanya kazi?
• Je, hatua za kazi zimefafanuliwa, kila moja ikiishia kwenye lango halisi la maamuzi ya kusimamisha/kuendelea?
• Je, majukumu ya bodi ya mradi ni wazi — mtendaji/SRO, mtumiaji mkuu, msambazaji mkuu?
• Je, rejista hai ya RAID inadumishwa, ikiwa na kupandisha kwa ubaguzi?
• Je, usalama wa kitabibu (DCB0160), DPIA, na majaribio ya kubadilika/kurudi nyuma ni matokeo ya lango?
• Je, timu ya uendeshaji inayopokea na kielelezo cha msaada vimekubaliwa kabla ya kuanza kutumika?
• Je, kuna kufunga kwa makusudi: kukubali, makabidhiano, kuachilia timu, mafunzo kurekodiwa?
• Je, uboreshaji endelevu wa huduma hai umewekwa kwa njia sahihi ya kazi?

Vyanzo muhimu#

• AXELOS / PeopleCert — Managing Successful Projects with PRINCE2 (toleo la 7) na kanuni, mada, na michakato ya PRINCE2.
• Project Management Institute (PMI) — A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) na The Standard for Project Management.
• HM Treasury — Guide to Developing the Project Business Case (Five Case Model / Green Book).
• Infrastructure and Projects Authority (IPA), Cabinet Office — mwongozo wa uhakikisho na mapitio ya lango kwa miradi mikubwa.
• Kiwango cha Usalama wa Kitabibu cha NHS Digital DCB0160 (utumiaji wa mifumo ya TEHAMA ya afya).
• NHS England — NHS Service Manual na Digital Service Standard (kwa muktadha wa mpito wa huduma na mahitaji ya mtumiaji).

Marejeo#

1. Project management — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Project_management
2. PRINCE2 — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/PRINCE2
3. Project management triangle (iron triangle) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Project_management_triangle
4. Project Management Institute — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Project_Management_Institute
5. Project Management Body of Knowledge — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Project_Management_Body_of_Knowledge
6. Business case — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Business_case
7. Phase-gate process (stage gates) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Phase-gate_process
8. Scope creep — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Scope_creep
9. Data migration — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Data_migration
10. Electronic health record — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Electronic_health_record
11. HM Treasury — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/HM_Treasury
12. Managing Successful Projects with PRINCE2 (7th edition) — AXELOS / PeopleCert — https://www.peoplecert.org/browse-certifications/project-programme-and-portfolio-management/PRINCE-2-1005
13. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) — Project Management Institute — https://www.pmi.org/
14. The Green Book and Guide to Developing the Project Business Case (Five Case Model) — HM Treasury — https://www.gov.uk/government/publications/the-green-book-appraisal-and-evaluation-in-central-governent
15. Assurance and gateway review guidance for major projects — Infrastructure and Projects Authority, Cabinet Office — https://www.gov.uk/government/organisations/infrastructure-and-projects-authority
16. Clinical risk management standard DCB0160 — NHS England — https://digital.nhs.uk/services/clinical-safety