Chủ đề 10.0 — Mục tiêu và kết quả chính (OKR)

Mục tiêu và Kết quả Chính (OKR) cho tổ chức của bạn một cách có kỷ luật để biến chiến lược thành một số ít mục tiêu đầy tham vọng, tập trung vào kết quả — nhưng trong y tế và chăm sóc, giá trị thực của chúng là buộc bạn hỏi "tốt hơn" trông thế nào với bệnh nhân, chứ không chỉ các nhóm của bạn đang bận làm gì.

Vì sao điều này quan trọng trong y tế và chăm sóc#

Triển khai số trong y tế và chăm sóc hiếm khi thất bại vì thiếu hoạt động. Các nhóm bận rộn: phát hành tính năng, đóng phiếu, chạy chương trình, dự họp hội đồng. Câu hỏi khó hơn — câu hỏi phân biệt các tổ chức cải thiện chăm sóc với những tổ chức chỉ tiêu tiền vào công nghệ — là liệu tất cả sự chuyển động đó có hướng vào những kết quả quan trọng với bệnh nhân, bác sĩ và ngân sách công hay không. Mục tiêu và Kết quả Chính (OKR) tồn tại để làm sự căn chỉnh đó rõ ràng, và làm nó trung thực.

Trong một công ty thương mại, một mục tiêu lệch hướng lãng phí tiền. Trong y tế và chăm sóc, nó có thể lãng phí thứ mà hệ thống có ít nhất — thời gian lâm sàng và niềm tin của bệnh nhân. Một nhóm số đạt mọi cột mốc triển khai nhưng không bao giờ dịch chuyển một thước đo nào về tiếp cận, an toàn hay công bằng đã thành công ở sai thứ. Vì bạn quản lý tiền công và, gián tiếp, kết quả lâm sàng, kỷ luật gọi tên điều bạn thực sự đang cố đạt — và sẵn sàng bị chấm điểm trung thực theo nó — không phải mốt quản lý. Nó là một phần cách bạn biện minh cho sự tồn tại của mình trước hội đồng, cơ quan quản lý và những người bạn phục vụ.

OKR cũng mang một rủi ro cụ thể trong ngành này đáng gọi tên ngay từ đầu. Y tế và chăm sóc bị chi phối nặng bởi mục tiêu chỉ tiêu, và nhân viên đúng khi dè chừng bất kỳ ngôn ngữ đặt mục tiêu mới nào có mùi như cây gậy quản lý hiệu suất. Dùng tốt, OKR tạo ra sự tập trung, minh bạch và sự cho phép thử những thay đổi tham vọng. Dùng tệ, chúng trở thành một thác chỉ tiêu từ trên xuống khác trừng phạt sự trung thực và thưởng cho gian lận. Chủ đề này nói về việc đạt phiên bản thứ nhất và tránh phiên bản thứ hai.

Các khái niệm cốt lõi#

Mục tiêu và Kết quả Chính là một khung đặt mục tiêu ghép một Mục tiêu định tính duy nhất — một tuyên bố đầy tham vọng, dễ nhớ về điều bạn muốn đạt — với hai đến năm Kết quả Chính định lượng đo liệu bạn đã đến đó chưa. Mục tiêu trả lời "chúng ta muốn đi đâu?"; Kết quả Chính trả lời "làm sao chúng ta biết đã đến?". Một bộ được thiết lập tốt đọc như một câu: chúng ta sẽ đạt Mục tiêu này, được đo bằng các Kết quả Chính này.

Phương pháp có một dòng dõi rõ ràng. Nó phát triển từ quản lý theo mục tiêu, cách tiếp cận Peter Drucker phổ biến hóa những năm 1950, và được mài sắc thành hình thức hiện đại bởi Andrew Grove ở Intel, người mô tả nó trong cuốn sách năm 1983 High Output Management. Nó được áp dụng rộng rãi khi John Doerr, người đã học phương pháp từ Grove, giới thiệu nó đến Google năm 1999; Doerr sau đó hệ thống hóa cách tiếp cận cho đại chúng trong cuốn Measure What Matters.

Khái niệm quan trọng nhất là sự phân biệt giữa một OKR và một chỉ số hiệu suất chính (KPI). OKR thúc đẩy tập trung và thay đổi — chúng gọi tên một nhúm điều bạn muốn khác đi vào cuối quý hay năm. KPI giám sát sức khỏe đang diễn ra của công việc thường nhật — các dấu hiệu sinh tồn bạn theo dõi liên tục để chắc không có gì hỏng. Chủ đề 10.1 — Chỉ số hiệu suất chính (KPI) bao quát việc đo lường chuyên sâu; chủ đề này nói về đặt mục tiêu. Nhầm lẫn hai thứ là sai lầm OKR phổ biến nhất, và chúng ta sẽ quay lại xuyên suốt.

Hai sự phân biệt nữa định hình thực hành. Thứ nhất, OKR cam kết so với OKR khát vọng (thử thách): OKR cam kết là những cam kết bạn hoàn toàn kỳ vọng sẽ thực hiện, còn OKR khát vọng là những thử thách có chủ ý nơi hạ cánh ở 60–70 phần trăm là thành công. Thứ hai, kết quả so với nhiệm vụ: một Kết quả Chính nên đo một thay đổi trong thế giới ("giảm thời gian chờ trung vị cho phân loại số đầu tiên từ chín ngày xuống ba"), không phải việc hoàn thành một hoạt động ("ra mắt biểu mẫu phân loại mới"). Điều này nối trực tiếp với tiêu chí SMART cho mục tiêu được thiết lập tốt và, trong y tế và chăm sóc, với kết quả lâm sàng và sức khỏe dân số.

Khung này phụ thuộc vào sự căn chỉnh và minh bạch mà không có thác từ trên xuống cứng nhắc. Mọi người đều thấy OKR của người khác, và mục tiêu nhóm nối rõ ràng với chiến lược tổ chức — nhưng các nhóm tự đặt OKR của mình thay vì nhận chúng như chỉ tiêu. Cuối cùng, mục tiêu thử thách chỉ hoạt động dưới an toàn tâm lý: nếu trượt một mục tiêu khát vọng bị trừng phạt, người ta đặt mục tiêu rụt rè và cả phương pháp sụp thành màn kịch. Thất bại của các chỉ tiêu bị gian lận được mô tả rõ bởi định luật Goodhart — khi một thước đo trở thành mục tiêu, nó không còn là một thước đo tốt.

Thực hành tốt nhất#

1. Viết Mục tiêu để truyền cảm hứng và Kết quả Chính để đo lường. Mục tiêu nên là một câu ngắn, định tính, thúc đẩy mà một bác sĩ mệt mỏi cũng nhớ được — "Làm cho việc được vật lý trị liệu cộng đồng thực sự dễ dàng" — không phải một chỉ số. Các Kết quả Chính khi đó làm nó không mơ hồ bằng cách gắn con số: thay đổi thời gian chờ, thay đổi tỷ lệ không đến khám, thay đổi tiếp cận cho người không dùng được công cụ trực tuyến. Giữ một Mục tiêu mỗi nhóm mỗi quý khi có thể, và không bao giờ quá vài cái, để sự tập trung là thật chứ không danh nghĩa.

2. Biểu đạt Kết quả Chính là kết quả, không phải nhiệm vụ. "Phát hành mẫu giới thiệu mới" là một nhiệm vụ — bạn có thể hoàn thành nó mà không đổi gì. "Cắt giảm tỷ lệ giới thiệu bị trả lại vì thiếu thông tin từ 30 phần trăm xuống dưới 10 phần trăm" là một kết quả. Kết quả Chính dạng kết quả buộc bạn có lý thuyết về vì sao công việc của bạn quan trọng và phơi nó ra trước thực tế. Khi một Kết quả Chính chỉ viết được như một sản phẩm bàn giao, nó thường thuộc về lộ trình hay kế hoạch triển khai, không phải OKR của bạn.

3. Giới hạn số lượng một cách tàn nhẫn. Sức mạnh của OKR đến từ những gì chúng loại trừ. Một nhóm có một Mục tiêu và ba Kết quả Chính đã quyết định điều gì quan trọng nhất quý này; một nhóm có năm Mục tiêu và hai mươi Kết quả Chính chưa quyết định gì và chỉ kiểm kê backlog. Chống bản năng tổ chức biến mọi hoạt động đáng giá thành OKR. Phần lớn việc một nhóm tốt làm là công việc thường nhật, được đo bằng KPI, và nên ở ngoài danh sách OKR.

4. Phân biệt OKR cam kết với OKR khát vọng, và nói rõ cái nào là cái nào. Một số mục tiêu bạn phải đạt — một thời hạn quản lý, một cam kết an toàn lâm sàng — và đây là OKR cam kết nơi bất cứ gì dưới 100 phần trăm là vấn đề. Số khác là thử thách có chủ ý nơi 100 phần trăm sẽ chứng tỏ bạn đặt thanh quá thấp. Gắn nhãn rõ từng loại để các nhóm và hội đồng đọc điểm đúng, và để 0,6 trên một mục tiêu thử thách được ăn mừng là tham vọng chứ không bị nhầm là thất bại.

5. Căn chỉnh qua minh bạch, không phải một thác cứng nhắc. Công bố OKR của mỗi nhóm nơi đồng nghiệp thấy được, và bảo đảm mỗi bộ nối rõ ràng với chiến lược của tổ chức (xem Chủ đề 1.2 — Chiến lược số và lộ trình). Nhưng để các nhóm tự soạn OKR và thương lượng lên trên, thay vì nhận chỉ tiêu bị chia nhỏ từ trên. Sự pha trộn giữa chỉ đạo từ trên xuống và quyền sở hữu từ dưới lên tạo ra mục tiêu người ta tin; một thác thuần túy tạo ra mục tiêu người ta tuân thủ và lặng lẽ bực bội.

6. Chạy một nhịp có chủ đích gồm đặt, kiểm tra và chấm điểm. Đặt OKR ở đầu chu kỳ — hằng quý cho các nhóm là phổ biến, hằng năm cho tổ chức. Kiểm tra thường xuyên (hằng tuần hay hai tuần) về độ tự tin và vướng mắc, không chỉ ở cuối. Chấm điểm trung thực khi kết thúc, thường trên thang 0,0–1,0, và xem điểm là gợi ý cho một cuộc trò chuyện học hỏi, không phải phán quyết. Sự phản tư lúc chấm điểm — chúng ta học được gì, sẽ đổi gì — là nơi phần lớn giá trị nằm.

7. Nối OKR với chiến lược và lợi ích. OKR nên là biểu hiện đo được, ngắn hạn của chiến lược và lộ trình dài hạn của bạn (Chủ đề 1.2), và chúng nên nuôi các lợi ích bạn đã cam kết trong lập luận kinh doanh (xem Chủ đề 6.2 — Hiện thực hóa lợi ích và quản lý giá trị). Khi một Mục tiêu không truy được về một mục đích chiến lược hay một lợi ích đã hứa, hãy hỏi vì sao nó tồn tại. Khả năng truy vết này cũng là điều làm OKR của bạn đáng tin với hội đồng và hữu ích cho Chủ đề 10.4 — Tầm nhìn cho giám đốc điều hành và lãnh đạo cấp cao.

8. Neo Kết quả Chính vào kết quả lâm sàng, vận hành và sức khỏe dân số khi có thể. OKR của một nhóm số mạnh hơn khi ít nhất vài Kết quả Chính vươn tới những kết quả mà bác sĩ và bệnh nhân nhận ra — thời gian chờ, sự cố an toàn tránh được, mức tham gia của các nhóm thiếu được phục vụ — thay vì dừng ở chỉ số hệ thống như thời gian hoạt động hay lượt đăng nhập. Dùng năng lực phân tích mô tả trong Chủ đề 4.5 — Dữ liệu, phân tích và quản lý sức khỏe dân số để lấy các chỉ số này một cách trung thực. Nơi một kết quả thực quá chậm hay nhiễu để đo trong một quý, hãy chọn một chỉ báo dẫn đầu có bằng chứng tốt và nói rõ rằng đó là đại diện.

9. Bảo vệ an toàn tâm lý để mục tiêu thử thách luôn an toàn. OKR khát vọng chỉ hoạt động nếu người ta có thể trượt chúng, nói rõ điều đó, và học mà không bị phạt. Tách chấm điểm OKR khỏi đánh giá hiệu suất cá nhân, lương và xếp hạng — ngay khi một Kết quả Chính quyết định tiền thưởng của ai đó, nó ngừng đo thực tế và bắt đầu đo sự tự vệ. Nói điều này rõ ràng và lặp lại, vì nhân viên hoài nghi sẽ giả định điều tệ nhất cho đến khi tổ chức chứng minh khác qua nhiều chu kỳ.

Câu hỏi để thảo luận với nhóm của bạn#

1. Mục tiêu hiện tại nào của chúng ta thực sự là OKR, và cái nào thực ra là KPI hay danh sách nhiệm vụ cải trang? Đây là bài tập phân loại nền tảng, và hầu hết nhóm làm sai lần đầu. Đi qua mọi thứ bạn hiện gọi là mục tiêu và hỏi, với mỗi cái, nó gọi tên điều bạn muốn thay đổi (ứng viên OKR) hay điều bạn muốn giữ khỏe mạnh (một KPI, thuộc về Chủ đề 10.1 — Chỉ số hiệu suất chính (KPI)). Rồi kiểm tra mỗi OKR giả định được viết là kết quả hay chỉ là một nhiệm vụ bạn có thể đánh dấu mà không cải thiện gì. Kết quả trung thực thường khó chịu: một danh sách dài hoạt động, vài KPI thực, và chỉ hai ba Mục tiêu thực sự tập trung vào thay đổi. Sự thu hẹp đó chính là điểm chính. Một câu trả lời tốt để lại cho bạn một bộ OKR ngắn, bảo vệ được, một bảng điều khiển KPI thường nhật riêng, và một kế hoạch triển khai cho các nhiệm vụ — ba thứ khác nhau trước đó bị rối vào nhau.

2. Mục tiêu thử thách của chúng ta có an toàn để trượt không, và mọi người có thực sự tin điều đó không? OKR khát vọng được cho là khuyến khích tham vọng, nhưng chúng chỉ làm vậy nếu tổ chức đã thực sự tách việc trượt một thử thách khỏi bị trừng phạt. Thảo luận thẳng thắn liệu nhân viên của bạn — đặc biệt là bác sĩ và trưởng nhóm triển khai mang sẹo từ các chế độ chỉ tiêu — có tin rằng hạ cánh ở 0,6 trên một Kết quả Chính khát vọng sẽ được đọc là tham vọng lành mạnh hay là thất bại phải giải thích trước một ủy ban. Nhìn xem điểm OKR thực sự chảy đi đâu: chúng có chạm vào đánh giá, lương, báo cáo hợp đồng, hay bảng xếp hạng công khai không? Nếu có, người ta sẽ hợp lý đặt mục tiêu rụt rè và gian lận số, đúng như định luật Goodhart dự đoán. Một câu trả lời tốt gọi tên các biện pháp bảo vệ cụ thể — điểm được giữ ngoài quản lý hiệu suất cá nhân, OKR thử thách được gắn nhãn rõ, lãnh đạo làm gương về những lần trượt trung thực — và thừa nhận rằng niềm tin ở đây được xây chậm, qua nhiều chu kỳ, không phải tuyên bố trong một chính sách.

3. OKR của chúng ta có vươn tới những kết quả bệnh nhân và bác sĩ nhận ra, hay dừng ở những thứ chỉ nhóm chúng ta quan tâm? Dễ viết Kết quả Chính về lượt đăng nhập, bản phát hành và thời gian hoạt động vì chúng nằm trong tầm kiểm soát và đo nhanh. Khó hơn, và giá trị hơn nhiều, là nối ít nhất vài Kết quả Chính với thời gian chờ, an toàn, kết quả sức khỏe, hay công bằng tiếp cận. Thảo luận Mục tiêu nào của bạn có thể biểu đạt bằng thuật ngữ một trưởng điều dưỡng hay một bệnh nhân thấy có ý nghĩa, và bạn đang nấp sau chỉ số hệ thống ở đâu vì kết quả thực chậm, nhiễu hay khó xử về chính trị để nhận. Cân nhắc rõ khía cạnh công bằng: một OKR cải thiện mức trung bình trong khi nới rộng khoảng cách cho người bị loại trừ về số có thể đã làm chăm sóc tệ hơn, không tốt hơn (xem Chủ đề 1.9 — Hòa nhập số và khả năng tiếp cận). Một câu trả lời tốt gồm ít nhất một Kết quả Chính cấp kết quả cho mỗi Mục tiêu, trung thực về thước đo nào là đại diện, và có đường nối rõ về chiến lược (Chủ đề 1.2) và lợi ích đã hứa (Chủ đề 6.2).

4. Chúng ta thực sự sẵn lòng cam kết bao nhiêu ít OKR, và chúng ta có chủ ý chọn không theo đuổi điều gì chu kỳ này? Kỷ luật của OKR sống trong phép trừ, vậy mà hầu như mọi nhóm đều trôi về phía nhiều Mục tiêu hơn chứ không ít hơn, vì nói không với một ý tưởng đáng giá cảm giác như bỏ bê. Thảo luận điều gì sẽ xảy ra nếu bạn chỉ cho phép mình một Mục tiêu và ba Kết quả Chính cho quý: mục tiêu ứng viên nào sống sót, và ai sẽ thất vọng vì những cái rơi rụng. Trong y tế và chăm sóc cuộc trò chuyện này mang tính chính trị cao, vì các dịch vụ cạnh tranh, ban lâm sàng và đơn vị đặt hàng đều ép ưu tiên của mình được nêu tên, và một nhóm số có thể kết thúc với danh sách OKR thực ra là một hiệp ước hòa bình giữa các bên liên quan hơn là một tuyên bố tập trung. Hãy trung thực về cái giá của việc dàn mỏng: một nhóm danh nghĩa theo đuổi tám Mục tiêu thường không tiến thực sự ở cái nào, trong khi bệnh nhân chờ cải thiện quan trọng nhất. Một câu trả lời tốt gọi tên hai ba điều thực sự quan trọng chu kỳ này, ghi lại những ý tưởng đáng giá bạn rõ ràng gác lại, và bảo vệ được sự loại trừ trước những người đã vận động cho chúng.

5. Khi một điểm OKR trở về thấp, chúng ta thực sự làm gì với nó — và điều đó tiết lộ gì về văn hóa chúng ta đã xây? Bản thân điểm số ít quan trọng hơn nhiều so với cuộc trò chuyện nó kích hoạt, và bản chất của cuộc trò chuyện đó là phép thử chân thật nhất xem OKR có hoạt động không. Đi qua một lần trượt gần đây cụ thể, hoặc tưởng tượng một lần: cuộc thảo luận xoay về điều bạn học được và điều bạn sẽ đổi, hay về ai chịu trách nhiệm và con số sẽ được giải thích lên trên thế nào? Trong một ngành được định hình bởi nhiều thập kỷ quản lý hiệu suất, phản xạ xem điểm thấp là thất bại cần bào chữa là mạnh, và nó lặng lẽ dạy người ta đặt mục tiêu an toàn hơn lần sau. Cân nhắc ai có mặt trong phòng khi điểm được rà soát, giọng điệu có khác nhau cho OKR cam kết so với khát vọng không, và có ai từng được thưởng công khai vì một lần trượt trung thực, đầy bài học không. Một câu trả lời tốt mô tả chấm điểm như một nghi thức học hỏi có cấu trúc, chỉ ra ví dụ thực nơi một điểm thấp đã đổi kế hoạch chu kỳ sau, và có thể cho thấy báo cáo một lần trượt một cách thẳng thắn chưa bao giờ làm ai mất vị thế.

6. OKR của chúng ta hành xử thế nào khi thế giới thay đổi giữa chu kỳ — một khủng hoảng mùa đông, một sự cố an toàn, một dịch chuyển kinh phí — và chúng ta có thể chỉnh lại hướng mà không từ bỏ kỷ luật không? OKR thường được đặt cho một quý hay một năm, nhưng y tế và chăm sóc hiếm khi tôn trọng lịch lập kế hoạch, và một bộ mục tiêu cứng nhắc có thể thành điều vô nghĩa mà các nhóm phớt lờ hoặc một chiếc áo bó giữ họ làm ưu tiên của hôm qua trong khi khủng hoảng diễn ra. Thảo luận nhóm bạn sẽ làm gì nếu, sáu tuần vào chu kỳ, một áp lực vận hành khẩn cấp khiến Mục tiêu chính của bạn đột nhiên kém quan trọng hơn việc giữ một dịch vụ an toàn. Căng thẳng là thật: đổi OKR quá dễ và chúng mất hết ý nghĩa như cam kết; giữ quá cứng và bạn đặt kế hoạch lên trên bệnh nhân. Khám phá ai có thẩm quyền mở lại một bộ giữa chu kỳ, bạn sẽ ghi lại thay đổi và lý do ra sao, và bạn tránh dùng "hoàn cảnh đã đổi" làm vỏ bọc để lặng lẽ bỏ những mục tiêu bạn vốn sẽ trượt thế nào. Một câu trả lời tốt thiết lập một cơ chế rõ ràng, tiết kiệm cho thay đổi giữa chu kỳ, phân biệt tái ưu tiên thực sự với giữ thể diện, và giữ một dấu vết hiển thị để sự dịch chuyển minh bạch với hội đồng và các nhóm khác đã căn chỉnh theo mục tiêu ban đầu.

Trong thực tế: một ví dụ về y tế và chăm sóc#

Một hội đồng chăm sóc tích hợp (ICB) có một nhóm số hỗ trợ các dịch vụ cộng đồng qua vài quận. Nhiều năm nhóm báo cáo hoạt động: tính năng đã phát hành, phiếu đã đóng, hệ thống đã vá. Hội đồng thấy nó bận nhưng không thấy nó có giúp ích không. Một giám đốc mới giới thiệu OKR, bắt đầu với một Mục tiêu duy nhất cho dịch vụ vật lý trị liệu cộng đồng, được chọn vì thời gian chờ dài và khiếu nại tăng.

Mục tiêu cố ý mang tính con người: Làm cho việc được vật lý trị liệu cộng đồng thực sự dễ dàng và công bằng. Nhóm soạn ba Kết quả Chính dạng kết quả, không phải nhiệm vụ. Thứ nhất, giảm thời gian trung vị từ giới thiệu đến lần tiếp xúc có ý nghĩa đầu tiên từ hai mươi mốt ngày xuống bảy. Thứ hai, giữ tỷ lệ không đến khám ở hoặc dưới mức hiện tại, để tốc độ không bị mua bằng hỗn loạn. Thứ ba — Kết quả Chính công bằng — bảo đảm thời gian chờ tiếp xúc đầu tiên của bệnh nhân ở hai khu phố thiếu thốn nhất không tệ hơn mức trung bình dịch vụ, được phân tách và công bố. Họ đánh dấu hai cái đầu là cam kết và mục tiêu thời gian chờ là khát vọng, vì bảy ngày là một thử thách thực sự.

Quan trọng, giám đốc tách các OKR này khỏi KPI của nhóm. Thời gian hoạt động hệ thống, tỷ lệ hoàn thành biểu mẫu và khối lượng phiếu hỗ trợ ở lại một bảng điều khiển công việc thường nhật, được theo dõi liên tục nhưng không bao giờ bị nhầm với mục tiêu của quý. OKR được công bố trên mạng nội bộ cùng với của mọi nhóm khác, để các trưởng dịch vụ vật lý trị liệu, nhóm phân tích và hội đồng đều thấy chúng và thấy cách chúng nối với chiến lược tiếp cận của ICB.

Nhịp làm nên việc. Ở các buổi kiểm tra hai tuần một lần, nhóm báo cáo độ tự tin, không chỉ tiến độ, và làm lộ vướng mắc sớm — vướng lớn nhất hóa ra là việc phân loại nằm trong một hộp thư chung, không phải biểu mẫu trực tuyến mà mọi người giả định là vấn đề. Đến cuối quý thời gian chờ trung vị giảm xuống chín ngày: điểm 0,7 trên Kết quả Chính khát vọng. Thay vì xem đó là thất bại, cuộc trò chuyện chấm điểm xem xét nút thắt còn lại là gì và chuyển một Mục tiêu tinh chỉnh sang quý tiếp theo. Vì không ai bị đánh giá dựa trên điểm số, nhóm báo cáo lần trượt thẳng thắn, và sự trung thực làm bộ OKR tiếp theo tham vọng hơn, không kém đi.

Góc nhìn theo khu vực#

Công ty khởi nghiệp#

Một công ty công nghệ y tế khởi nghiệp sống hay chết nhờ sự tập trung, khiến OKR hợp tự nhiên — nhưng cái bẫy kinh điển là biến chúng thành một backlog tính năng. Với nhóm nhỏ và áp lực từ nhà đầu tư, mọi Kết quả Chính đều bị cám dỗ thành "phát hành X", đo đầu ra thay vì liệu khách hàng hay bệnh nhân có tốt hơn. Hãy chống lại: chọn một hai Mục tiêu mỗi quý và viết ít nhất một Kết quả Chính là kết quả mà người mua NHS của bạn nhận ra, như việc áp dụng bởi bác sĩ thật hay một thay đổi đo được trong một lộ trình chăm sóc. Nhịp nhẹ — một tài liệu chung, một buổi kiểm tra độ tự tin hằng tuần — là đủ; công cụ nặng không phải điểm chính. Trên hết, giữ điểm OKR xa cảm nhận về giá trị cá nhân của một nhóm nhỏ, để những lần trượt trung thực vẫn khả thi khi bạn cần sự thật nhất.

Doanh nghiệp nhỏ#

Một nhà cung cấp nhỏ đã thành lập — một phòng khám bác sĩ gia đình, một hiệu thuốc cộng đồng, một nhà dưỡng lão, hay một nhà cung cấp nhỏ có khách hàng thật nhưng không có chức năng số chuyên trách — cần OKR vừa với một ngày làm việc, không phải một phòng lập kế hoạch. Kỷ luật ở đây là chọn một Mục tiêu duy nhất cả nhóm giữ được trong đầu, như làm cho việc lấy thuốc lặp lại dễ hơn cho bệnh nhân, và biểu đạt nó bằng một hai Kết quả Chính dạng kết quả lấy từ dữ liệu bạn đã thu thập, thay vì xây bảng điều khiển mới bạn không có thời gian duy trì. Nhịp nên tối thiểu nhưng thực: mười phút kiểm tra ở một buổi họp nhóm hiện có thắng một nghi lễ quý chính thức mà không ai có năng lực chạy. Cái bẫy cần tránh là để OKR thành một nhiệm vụ tuân thủ khác chồng lên hoạt động đang diễn ra, vì một doanh nghiệp nhỏ mang cùng nghĩa vụ quản lý và an toàn như một quỹ lớn với một phần nhỏ nhân sự để đáp ứng. Giữ chấm điểm nhẹ và không đổ lỗi, vì trong một nhóm vài người một điểm số mang tính trừng phạt đầu độc mọi thứ, và một Mục tiêu trung thực, chọn tốt được thực hiện đáng giá hơn một bộ mục tiêu lặng lẽ lụi tàn.

Doanh nghiệp lớn#

Một quỹ NHS lớn, ICS hay nhà cung cấp lâu đời có vấn đề ngược lại: OKR sinh sôi và đông cứng thành một nghi thức quản trị. Hàng chục nhóm mỗi nhóm tạo ra hàng chục OKR, một thác chia nhỏ chiến lược thành chỉ tiêu, và cả thứ hòa vào quản lý hiệu suất cho đến khi trở thành một chế độ chỉ tiêu trong trang phục mới. Kỷ luật của doanh nghiệp lớn là phép trừ — một số thực sự nhỏ Mục tiêu tổ chức, các nhóm tự soạn OKR đã căn chỉnh thay vì nhận chúng, và một bức tường lửa vững chắc giữa điểm OKR với đánh giá, lương hay phán xét của hội đồng. Đầu tư vào nhịp kiểm tra và chấm điểm, không chỉ bộ hằng năm, và dùng sự minh bạch giữa các nhóm để giảm trùng lặp. Giữ khối lượng lớn công việc thường nhật vững chắc trong vùng KPI (Chủ đề 10.1), để OKR vẫn nói về thay đổi.

Chính phủ#

Một cơ quan quốc gia hay khu vực — NHS England, một chính phủ được phân quyền, một cơ quan độc lập tương đối — định hình OKR chủ yếu qua các mục tiêu nó đặt ra và các hành vi nó làm gương. Rủi ro chi phối là nhầm một OKR với một chỉ tiêu quốc gia: một Mục tiêu thử thách được công bố trung ương rồi thực thi như chỉ tiêu bắt buộc sẽ bị gian lận đúng như kinh nghiệm chỉ tiêu NHS nhiều thập kỷ dự đoán. Vai trò tốt hơn của chính phủ là đặt vài Mục tiêu chiến lược rõ ràng, trao cho các tổ chức địa phương chỗ để viết Kết quả Chính của riêng họ, và chống việc xếp hạng các cơ quan dựa trên chênh lệch hai điểm. Nơi nó dùng OKR nội bộ, nó nên nghiêm ngặt về an toàn tâm lý và về việc tách đặt mục tiêu khỏi các chế độ đảm bảo và trách nhiệm giải trình. Làm gương chấm điểm trung thực ở trung tâm trao cho mọi người bên dưới sự cho phép làm điều tương tự.

Các kiểu thất bại thường gặp#

• OKR như danh sách nhiệm vụ. Viết Kết quả Chính là sản phẩm bàn giao ("ra mắt ứng dụng") thay vì kết quả ("giảm thời gian chờ"), để nhóm có thể đạt điểm tối đa mà không đổi gì cho bệnh nhân.
• Quá nhiều OKR. Biến cả backlog thành Mục tiêu, phá hủy sự tập trung vốn là toàn bộ điểm chính của phương pháp, và để mọi người không nói được điều gì quan trọng nhất.
• Nhầm OKR với KPI. Đưa chỉ số sức khỏe công việc thường nhật vào OKR, hoặc ngược lại, để cả mục tiêu thay đổi lẫn dấu hiệu sinh tồn vận hành đều không được quản lý đúng (xem Chủ đề 10.1).
• Vũ khí hóa OKR cho quản lý hiệu suất. Gắn điểm với đánh giá, lương hay bảng xếp hạng, giết chết sự trung thực, thúc đẩy hạ thấp mục tiêu, và kích hoạt định luật Goodhart — người ta tối ưu con số, không phải kết quả.
• Mục tiêu hạ thấp. Chỉ đặt Mục tiêu an toàn, dễ đạt vì văn hóa trừng phạt việc trượt, nên OKR ngừng thúc đẩy bất kỳ tham vọng hay thay đổi thực nào.
• Đặt rồi quên. Viết OKR đầu quý và phớt lờ chúng cho đến khi chấm điểm, bỏ qua các buổi kiểm tra nơi học hỏi và điều chỉnh hướng thực sự diễn ra.
• OKR mồ côi. Mục tiêu không truy được về chiến lược (Chủ đề 1.2) hay lợi ích (Chủ đề 6.2), tồn tại vì một nhóm muốn trông có mục đích hơn là vì chúng quan trọng.
• Kết quả Chính chỉ đo đầu ra. Đo lượt đăng nhập, bản phát hành và thời gian hoạt động vì chúng dễ và kiểm soát được, không bao giờ vươn tới kết quả lâm sàng, vận hành hay công bằng.

Mô hình trưởng thành#

Danh sách kiểm tra#

• Mỗi Mục tiêu là một câu ngắn, định tính, truyền cảm hứng, và chúng ta có rất ít Mục tiêu.
• Mỗi Mục tiêu có hai đến năm Kết quả Chính, được viết là kết quả thay vì nhiệm vụ hay sản phẩm bàn giao.
• Chúng ta đã phân loại mục tiêu của mình thành OKR (thay đổi) và KPI (công việc thường nhật), và giữ chúng tách biệt.
• Mọi OKR cam kết và khát vọng (thử thách) được gắn nhãn rõ ràng như vậy.
• Mỗi Mục tiêu truy được về chiến lược của chúng ta (Chủ đề 1.2) và, nơi liên quan, về một lợi ích đã hứa (Chủ đề 6.2).
• Ít nhất một Kết quả Chính cho mỗi Mục tiêu vươn tới một kết quả lâm sàng, vận hành hay sức khỏe dân số.
• Chúng ta có lăng kính công bằng trên Kết quả Chính để không cải thiện mức trung bình trong khi nới rộng khoảng cách.
• OKR được công bố minh bạch để các nhóm thấy và căn chỉnh với nhau, không phải thác xuống như chỉ tiêu.
• Chúng ta chạy một nhịp đáng tin gồm đặt, kiểm tra thường xuyên và chấm điểm trung thực cuối chu kỳ.
• Điểm OKR được cách ly khỏi đánh giá cá nhân, lương và mọi bảng xếp hạng.
• Hội đồng thấy OKR được đóng khung là tập trung và thay đổi, tách biệt với bảng điều khiển sức khỏe KPI.

Nguồn chính#

• John Doerr — Measure What Matters, văn bản hiện đại tiêu chuẩn về OKR, với các nghiên cứu điển hình về y tế và phi lợi nhuận.
• Andrew Grove — High Output Management, cách trình bày gốc về Mục tiêu và Kết quả Chính tại Intel.
• Christina Wodtke — Radical Focus, hướng dẫn thực tế để chạy OKR với nhịp và sự tập trung.
• NHS England — A plan for digital health and social care và chiến lược liên quan, để nối OKR địa phương với mục tiêu quốc gia.
• GOV.UK Service Manual (Government Digital Service) — hướng dẫn đặt mục tiêu đo được và chỉ số hiệu suất cho dịch vụ số.
• Amy C. Edmondson — The Fearless Organization, về an toàn tâm lý mà mục tiêu thử thách đòi hỏi.

Tài liệu tham khảo#

1. Objectives and key results — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Objectives_and_key_results
2. Management by objectives — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Management_by_objectives
3. Andrew Grove — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Andrew_Grove
4. High Output Management — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/High_Output_Management
5. John Doerr — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/John_Doerr
6. Performance indicator — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Performance_indicator
7. SMART criteria — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/SMART_criteria
8. Psychological safety — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Psychological_safety
9. Goodhart's law — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Goodhart%27s_law
10. Measure What Matters — John Doerr — https://www.whatmatters.com/
11. High Output Management — Andrew S. Grove, Vintage Books — https://www.penguinrandomhouse.com/books/298206/high-output-management-by-andrew-s-grove/
12. Radical Focus — Christina Wodtke — https://cwodtke.com/books/
13. A plan for digital health and social care — NHS England / Department of Health and Social Care — https://www.gov.uk/government/publications/a-plan-for-digital-health-and-social-care
14. GOV.UK Service Manual: measuring success — Government Digital Service — https://www.gov.uk/service-manual/measuring-success
15. The Fearless Organization — Amy C. Edmondson, Wiley — https://fearlessorganization.com/