Chủ đề 7.2 — Hoạch định nguồn nhân lực

Tóm lại trong một câu: Hoạch định nguồn nhân lực là thực hành có kỷ luật khớp nguồn cung con người và kỹ năng với nhu cầu mà các dịch vụ của bạn sẽ đặt lên họ — đúng người, với đúng năng lực, ở đúng nơi, vào đúng lúc, với mức giá bạn đủ khả năng chi trả.

Vì sao điều này quan trọng trong y tế và chăm sóc#

Nguồn lực khan hiếm nhất trong y tế và chăm sóc số không phải tiền hay công nghệ; đó là con người có đúng kỹ năng. Các chuyên gia số, dữ liệu và công nghệ đang thiếu hụt cấp tính trên toàn quốc, và y tế và chăm sóc cạnh tranh để có họ với các nhà tuyển dụng tư nhân trả cao hơn. Một lập luận kinh doanh chương trình giả định bạn có thể đơn giản tuyển mười kỹ sư vào quý tới là một hư cấu sẽ tan vỡ lúc giao hàng.

Hoạch định nguồn nhân lực biến rủi ro đó thành một biến được quản lý. Nó là kỳ vọng luật định và chiến lược trong NHS: Kế hoạch Nhân lực Dài hạn của NHS đóng khung nhân lực như một đối tượng hoạch định hạng nhất, và các hệ thống chăm sóc tích hợp được kỳ vọng hoạch định nhân lực xuyên ranh giới tổ chức, gồm cả chăm sóc xã hội. Hoạch định kém hiện ra dưới dạng khoảng trống an toàn (lịch trực không lấp được), lãng phí tiền công (chi tiêu khẩn cấp cho nhân viên đại lý và nhà thầu), và chuyển đổi đình trệ (một hồ sơ chăm sóc dùng chung không ai vận hành).

Làm tốt, hoạch định nhân lực nối chiến lược dịch vụ của bạn với các quyết định con người thực — tuyển dụng, đào tạo, cơ cấu kỹ năng và giữ chân — đủ xa phía trước để bạn có thể thực sự hành động. Chủ đề này bao quát kỷ luật phân tích; nó nuôi Chiến lược Nhân lực tầm nhìn dài hơn (xem Chủ đề 7.3) và được giao qua Phát triển Con người và Tổ chức (xem Chủ đề 7.5).

Các khái niệm cốt lõi#

Hoạch định nhân lực chiến lược so với vận hành. Hoạch định vận hành lấp lịch trực quý tới và chỗ trống tháng tới. Hoạch định chiến lược nhìn xa ba đến mười năm và hỏi mô hình dịch vụ đã thay đổi sẽ cần nhân lực nào — ví dụ các vai trò cần khi phân loại có AI hỗ trợ hay khoa bệnh ảo trở thành hoạt động thường lệ. Cả hai đều cần; thất bại là chỉ làm vận hành và gọi đó là hoạch định.

Nhu cầu và nguồn cung. Nhu cầu là nhân lực mà các dịch vụ tương lai của bạn sẽ đòi hỏi, rút ra từ kế hoạch dịch vụ, dự báo hoạt động, nhân khẩu học và mô hình chăm sóc mới. Nguồn cung là nhân lực bạn sẽ thực sự có — số người hiện tại điều chỉnh theo luân chuyển nhân viên, nghỉ hưu, vắng mặt, đường ống đào tạo, và thị trường lao động. Khoảng cách giữa chúng là đối tượng của hoạch định.

Khung kỹ năng và năng lực. Bạn không thể hoạch định thứ bạn không gọi tên được. Các khung năng lực trao một vốn từ vựng chung về vai trò và kỹ năng. Khung Năng lực Nghề nghiệp Số và Dữ liệu của Chính phủ (trước đây là DDaT) xác định các vai trò số (quản lý sản phẩm, quản lý giao hàng, nhà nghiên cứu người dùng, nhà thiết kế dịch vụ, kỹ sư phần mềm, chuyên gia dữ liệu, v.v.) và kỹ năng cùng cấp độ trong mỗi vai trò — một phân loại có sẵn để mô tả nhu cầu và nguồn cung số.

Xây, mua, mượn. Ba cách đóng một khoảng trống: xây (tự đào tạo và phát triển), mua (tuyển nhân viên chính thức), hoặc mượn (nhà thầu, biệt phái, đối tác, nhà cung cấp). Mỗi cách có hồ sơ chi phí, tốc độ và giữ tri thức khác nhau.

Tình báo nhân lực. Nền tảng dữ liệu — biên chế so với số người thực, tỷ lệ vị trí trống và luân chuyển, kiểm kê kỹ năng, hồ sơ độ tuổi và dữ liệu đường ống — thiếu nó, hoạch định là đoán mò khoác áo phân tích.

Phương pháp sáu bước#

Cách tiếp cận đã được thiết lập của ngành y tế và chăm sóc là Phương pháp Sáu Bước để Hoạch định Nhân lực Tích hợp® của Skills for Health, được trích dẫn trong Kế hoạch Nhân lực Dài hạn của NHS và dùng khắp NHS England, xứ Wales và Scotland. Nó trao một cấu trúc lặp lại được:

1. Xác định kế hoạch — đặt phạm vi, khung thời gian và chiến lược dịch vụ mà nhân lực phải giao; thu hút các bên liên quan.
2. Vẽ bản đồ thay đổi dịch vụ — chuyển các mô hình dịch vụ tương lai thành hệ quả nhân lực của chúng.
3. Xác định nhân lực cần thiết — mô tả nhân lực tương lai bằng số lượng, vai trò và kỹ năng (phía nhu cầu).
4. Hiểu khả năng sẵn có của nhân lực — đánh giá nguồn cung hiện tại, luân chuyển, đường ống và thị trường lao động.
5. Lập kế hoạch đóng khoảng trống (lập kế hoạch hành động) — quyết định can thiệp xây/mua/mượn, thay đổi cơ cấu kỹ năng và phát triển.
6. Thực hiện, giám sát và làm mới — thi hành kế hoạch và xem lại nó khi thực tế phân kỳ khỏi dự báo.

Các bước không hoàn toàn tuyến tính; bạn lặp, đặc biệt giữa nhu cầu (bước 3) và nguồn cung (bước 4) khi khoảng trống trở nên rõ.

Thực hành tốt nhất#

1. Bắt đầu từ chiến lược dịch vụ, không phải biên chế hiện tại. Dựa nhu cầu trên nơi dịch vụ đang đi — mô hình chăm sóc mới, kênh số, áp lực nhân khẩu học — không phải cấu trúc năm ngoái cộng một tỷ lệ phần trăm. Hoạch định ngoại suy hiện trạng sẽ trung thành tái tạo các khoảng trống hôm nay.

2. Làm hoạch định chiến lược và vận hành như một hệ thống kết nối. Để cái nhìn chiến lược tầm xa đặt hướng (xây năng lực nào) và cái nhìn vận hành quản lý ngắn hạn (lấp vị trí nào ngay bây giờ). Dung hòa chúng để chúng không mâu thuẫn nhau.

3. Gọi tên kỹ năng, không chỉ số người. "Chúng ta cần thêm năm người" không phải kế hoạch. Dùng một khung năng lực (Government Digital and Data / DDaT) để đặc tả vai trò, kỹ năng và cấp độ, để tuyển dụng, đào tạo và thiết kế công việc có mục tiêu chính xác.

4. Mô hình hóa nguồn cung trung thực, gồm cả hao hụt. Tính đến luân chuyển, hồ sơ tuổi nghỉ hưu, nghỉ thai sản/chăm con, tỷ lệ hoàn thành đào tạo, và cạnh tranh từ các nhà tuyển dụng trả cao hơn. Giả định nguồn cung lạc quan là nguyên nhân phổ biến nhất của các kế hoạch thất bại khi chạm thị trường lao động.

5. Chọn xây/mua/mượn có chủ đích cho từng khoảng trống. Mượn (nhà thầu) nhanh nhưng đắt và để tri thức đi ra cửa; mua tốn thời gian trong một thị trường cạnh tranh; xây chậm nhưng giữ được năng lực. Khớp cơ chế với mức khẩn của khoảng trống và mức chiến lược của năng lực — xây những năng lực cốt lõi với bạn, mượn những cái tạm thời.

6. Quản lý cán cân nhà thầu/chính thức một cách rõ ràng. Nhà thầu bắc cầu các khoảng trống khẩn cấp và đưa vào kỹ năng khan hiếm, nhưng phụ thuộc quá mức vào họ làm tăng chi phí, làm yếu việc giữ tri thức tổ chức, và tạo mong manh khi họ rời đi. Đặt một tỷ lệ mục tiêu và một kế hoạch chuyển tri thức hợp đồng then chốt thành năng lực chính thức.

7. Dùng hoạch định kịch bản dưới sự không chắc chắn. Bạn không thể dự báo chính xác một thập kỷ, nên hãy lập kế hoạch cho nhiều tương lai hợp lý (ví dụ áp dụng AI nhanh so với chậm; tài trợ rộng rãi so với hạn chế) và xác định các nước đi "không hối tiếc" — những khoản đầu tư, như hiểu biết số, có lợi qua mọi kịch bản.

8. Xây nền tảng tình báo nhân lực và làm mới kế hoạch. Đầu tư vào dữ liệu — biên chế, vị trí trống, luân chuyển, kiểm kê kỹ năng, đường ống — và xem kế hoạch là tài liệu sống được rà soát theo chu kỳ đều đặn, không phải tài liệu tạo một lần cho lập luận kinh doanh rồi cất.

9. Hoạch định xuyên hệ thống, không chỉ một tổ chức. Trong một ICS, nhân lực di chuyển giữa cấp cứu, cộng đồng, chăm sóc ban đầu và chăm sóc xã hội. Lập kế hoạch cho vai trò dùng chung và luân phiên và một bể nhân tài dùng chung, nếu không các tổ chức sẽ đơn giản chèo kéo nhân viên khan hiếm của nhau.

10. Hoạch định cho giữ chân, không chỉ tuyển dụng. Một kế hoạch giả định bạn có thể tuyển để thoát khoảng trống sẽ thất bại trong thị trường lao động chật nơi kỹ năng số, dữ liệu và tin học lâm sàng khan hiếm và linh động. Mô hình hóa hao hụt trung thực, đầu tư vào các điều kiện giữ người — phát triển, linh hoạt, lãnh đạo tốt — và xem mỗi người rời đi có thể tránh được là một thất bại hoạch định, không chỉ xui rủi (xem Chủ đề 7.5 — Phát triển con người và tổ chức).

11. Xây kế hoạch trên dữ liệu nhân lực đáng tin. Mô hình hóa cung-cầu chỉ tốt bằng dữ liệu biên chế, vị trí trống, kỹ năng và hao hụt bên dưới, vốn ở nhiều tổ chức phân mảnh và cũ. Đầu tư vào một cái nhìn duy nhất, hiện hành về bạn có ai và họ làm được gì, và rõ ràng về giả định cùng sự không chắc chắn trong bất kỳ dự báo nào thay vì trình bày sự chính xác giả.

Câu hỏi để thảo luận với nhóm của bạn#

1. Giả định nguồn cung của chúng ta có trung thực không, hay chúng ta đang lặng lẽ cược vào việc tuyển chuyên gia khan hiếm nhanh và rẻ? Mô hình hóa nguồn cung lạc quan là lý do phổ biến nhất khiến các kế hoạch nhân lực sụp đổ khi chạm thị trường lao động, vì các chuyên gia số, dữ liệu và công nghệ đang thiếu hụt cấp tính toàn quốc và y tế và chăm sóc cạnh tranh để có họ với các nhà tuyển dụng tư nhân trả cao hơn nhiều. Cám dỗ dễ hiểu: một lập luận kinh doanh đọc hay hơn nếu giả định mười hai kỹ sư đến quý tới, và những người viết lập luận hiếm khi là những người sau này phải lấp lịch trực. Cuộc tranh luận cần có là liệu kế hoạch của bạn đã thực sự tính đến luân chuyển, hồ sơ tuổi nghỉ hưu, nghỉ chăm con, tỷ lệ hoàn thành đào tạo, và — quan trọng — thực tế rằng một đợt tuyển dụng của bệnh viện láng giềng có thể làm xấu nguồn cung địa phương của bạn qua một đêm. Hãy cân nhắc thử sức chịu đựng các con số của chính bạn: luân chuyển nhân viên số thực của bạn là bao nhiêu, bao nhiêu người then chốt gần nghỉ hưu, và đối sánh lương địa phương đặt bạn ở đâu so với thị trường. Một câu trả lời tốt thay phép tính số người đầy mong ước bằng hao hụt được mô hình hóa và nguồn có tên cho mọi giả định, và thẳng thắn về những vị trí bạn có lẽ không thể lấp trong lịch trình kế hoạch tuyên bố.

2. Với mỗi khoảng trống năng lực, chúng ta đã đưa ra lựa chọn xây/mua/mượn có chủ đích — và chúng ta có đang trôi vào phụ thuộc nhà thầu theo mặc định không? Đóng một khoảng trống bằng xây (tự đào tạo), mua (tuyển chính thức), hay mượn (nhà thầu và nhà cung cấp) mang các hồ sơ rất khác nhau về chi phí, tốc độ và giữ tri thức, thế nhưng các tổ chức dưới áp lực giao hàng có xu hướng với tới nhà thầu theo phản xạ vì họ là đòn bẩy nhanh nhất. Phản xạ đó là nơi rắc rối bắt đầu: mượn lặp đi lặp lại không có chiến lược chuyển tri thức then chốt thành năng lực chính thức để tri thức tổ chức đi ra cửa, nâng chi phí về cấu trúc, và tạo mong manh khi nhà thầu rời đi giữa chương trình. Nguyên tắc đáng tranh luận là khớp cơ chế với khoảng trống — xây những năng lực cốt lõi và chiến lược với bạn, chỉ mượn những cái thực sự tạm thời — và liệu bạn có một tỷ lệ mục tiêu nhà thầu-so-với-chính thức rõ ràng thay vì một con số tình cờ tích tụ. Hãy nhìn một ví dụ thực từ danh mục của bạn, như dựng một nhóm nền tảng, và hỏi năng lực mượn có một kế hoạch chuyển giao tri thức và chuyển đổi cụ thể hay đang lặng lẽ thành vĩnh viễn. Một câu trả lời trung thực ghi lại một quyết định có chủ đích cho mỗi khoảng trống, đặt một cân bằng mục tiêu với kế hoạch tiến tới nó, và gọi tên tri thức then chốt cụ thể bạn có nguy cơ mất.

3. Chúng ta đang hoạch định nhân lực cho nơi dịch vụ đang đi và xuyên toàn hệ thống — hay ngoại suy biên chế hôm nay trong tổ chức của riêng mình? Hai kiểu thất bại cộng gộp nhau ở đây: dựa nhu cầu tương lai trên cấu trúc năm ngoái cộng một tỷ lệ (tái tạo trung thành các khoảng trống hôm nay và cấp thiếu nguồn lực cho mọi chuyển đổi thực), và hoạch định nhân lực của tổ chức bạn tách biệt trong một ICS nơi nhân viên thực sự di chuyển giữa cấp cứu, cộng đồng, chăm sóc ban đầu và chăm sóc xã hội. Căng thẳng là bắt đầu từ chiến lược dịch vụ đòi hỏi bạn trước hết đồng ý dịch vụ sẽ thành gì — phân loại có AI hỗ trợ, khoa bệnh ảo, hồ sơ chăm sóc dùng chung như hoạt động thường lệ — vốn không chắc chắn và tranh cãi, và hoạch định xuyên ranh giới tổ chức nghĩa là nhượng một phần kiểm soát và đối mặt thực tế rằng các đối tác có thể đơn giản chèo kéo nhân viên khan hiếm của nhau. Đây là nơi hoạch định kịch bản xứng đáng chỗ của nó: mô hình hóa nhiều tương lai hợp lý và xác định các nước đi không hối tiếc, như hiểu biết số toàn lực lượng, có lợi dù tương lai nào đến. Hỏi kế hoạch hiện tại của bạn có gọi tên các vai trò mới mà một mô hình chăm sóc đã thay đổi đòi hỏi, và liệu chăm sóc xã hội có trong kế hoạch hay thuận tiện nằm ngoài phạm vi. Một câu trả lời mạnh rút nhu cầu từ các mô hình dịch vụ tương lai thay vì biên chế hiện tại, lập kế hoạch cho vai trò dùng chung và luân phiên xuyên hệ thống, và rõ ràng về các kịch bản nó đang phòng ngừa.

4. Chúng ta có hoạch định giữ chân cật lực như hoạch định tuyển dụng — và chúng ta có xem mỗi người rời đi có thể tránh được là một thất bại hoạch định không? Hầu hết kế hoạch nhân lực được viết như kế hoạch tuyển dụng, thế nhưng trong một thị trường chật cho kỹ năng số, dữ liệu và tin học lâm sàng, bạn không thể tuyển để thoát một khoảng trống mà cánh cửa xoay liên tục mở lại; mỗi người có kinh nghiệm rời đi mang theo tri thức tổ chức và đặt lại khoản đầu tư đào tạo về không. Sự thật khó chịu là các điều kiện giữ người — lộ trình phát triển, linh hoạt, quản lý trực tiếp tốt, cảm giác có mục đích — nằm phần lớn ngoài tầm kiểm soát của nhóm tuyển dụng và hiếm khi xuất hiện như mục trong lập luận kinh doanh, chính vì thế chúng bị bỏ quên. Sự đánh đổi đáng tranh luận là bao nhiêu kinh phí khan hiếm và sự chú ý của lãnh đạo đi vào thu hút so với công việc kém hào nhoáng hơn nhiều là làm người ta muốn ở lại. Hãy nhìn trung thực hao hụt của chính bạn: người ta đi đâu, ở thâm niên nào, và những người rời đi đáng tiếc của bạn có tập trung chính xác ở các vai trò khan hiếm mà chuyển đổi của bạn phụ thuộc không. Một câu trả lời thẳng thắn mô hình hóa hao hụt rõ ràng, đầu tư vào các động lực giữ chân thay vì xem luân chuyển là nhiễu nền, và nối kế hoạch với Phát triển Con người và Tổ chức (Chủ đề 7.5) thay vì cho rằng thị trường lao động sẽ tiếp tục đổ đầy cái xô.

5. Dữ liệu nhân lực bên dưới kế hoạch này tốt đến đâu, và chúng ta có trung thực về sự không chắc chắn của nó thay vì khoác sự đoán mò áo chính xác không? Mô hình hóa cung-cầu chỉ đáng tin bằng dữ liệu biên chế, vị trí trống, kỹ năng và hao hụt bên dưới, và ở nhiều tổ chức dữ liệu đó phân mảnh qua các hệ thống, cũ, hoặc đơn giản là vắng với lực lượng số — nên một kế hoạch có thể trông chặt chẽ mà dựa trên những con số không ai thẩm định. Có một căng thẳng thực ở đây giữa sự quyết đoán mà một lập luận kinh doanh đòi hỏi và sự trung thực trí tuệ khi thừa nhận sai số rộng đến đâu; một dự báo nêu đến một chữ số thập phân có thể ngụ ý sự tự tin mà dữ liệu bên dưới không đỡ nổi. Cuộc thảo luận cần có là liệu bạn có một cái nhìn duy nhất, hiện hành về bạn có ai và họ làm được gì, và kế hoạch có nêu giả định và sự không chắc chắn của chúng công khai thay vì chôn chúng. Hãy cân nhắc các con số của bạn thực sự đến từ đâu — kiểm kê kỹ năng của bạn thật hay mang tính khát vọng, và số người được đối chiếu với biên chế lần cuối là khi nào. Một câu trả lời trung thực đầu tư vào một nền tảng tình báo nhân lực đáng tin, rõ ràng con số nào đo được so với ước tính, và trình bày khoảng và kịch bản thay vì sự chính xác giả sẽ không sống sót khi chạm thực tế.

6. Chúng ta có đang hoạch định nhân lực cho một dịch vụ đã thay đổi về số, hay gắn các vai trò số lên một lực lượng vẫn được định hình cho mô hình cũ? Các mô hình chăm sóc mới — phân loại có AI hỗ trợ, khoa bệnh ảo, hồ sơ chăm sóc dùng chung như hoạt động thường lệ — không chỉ thêm một nhúm vị trí kỹ thuật; chúng thay đổi điều nhân viên lâm sàng và vận hành hiện có làm mỗi ngày, và một kế hoạch chỉ tuyển kỹ sư mà phớt lờ hiểu biết số của lực lượng rộng hơn sẽ đình trệ ở khâu chấp nhận. Căng thẳng là nâng cao kỹ năng cho toàn lực lượng chậm, cạnh tranh cùng thời gian và tiền với giao hàng tuyến đầu, và tạo ra lợi ích lan tỏa, khó quy kết, nên dễ hoãn để ủng hộ những lần tuyển dụng hữu hình. Góc độ đáng tranh luận là liệu năng lực số có được xem là mối quan tâm của mọi người — một khoản đầu tư không hối tiếc có lợi qua mọi kịch bản tương lai — hay bị cách ly trong một nhóm chuyên gia mà phần còn lại của tổ chức không được trang bị để làm việc cùng. Hỏi kế hoạch của bạn có gọi tên việc nâng cao kỹ năng và hiểu biết số mà các vai trò hiện có sẽ cần, không chỉ các vai trò mới mà một mô hình đã thay đổi tạo ra. Một câu trả lời mạnh hoạch định cho năng lực của toàn lực lượng, sắp trình tự nâng cao kỹ năng cùng với triển khai công nghệ thay vì sau, và nhận ra rằng ràng buộc khan hiếm nhất có thể là năng lực chấp nhận, không chỉ nguồn cung chuyên gia.

Trong thực tế: một ví dụ về y tế và chăm sóc#

Một ICS hoạch định nhân lực cho một chuyển đổi số và dữ liệu ba năm, gồm một hồ sơ chăm sóc dùng chung và khoa bệnh ảo mở rộng.

Dùng sáu bước, nhóm chương trình trước hết xác định phạm vi và thu hút lãnh đạo lâm sàng và vận hành (bước 1), rồi vẽ bản đồ cách khoa bệnh ảo và hồ sơ chăm sóc đổi các vai trò (bước 2) — vai trò điều dưỡng theo dõi từ xa mới, nhà phân tích dữ liệu, và một nhóm kỹ thuật nền tảng. Dùng khung Government Digital and Data, họ đặc tả chính xác nhân lực cần thiết (bước 3): 4 quản lý sản phẩm, 6 nhà nghiên cứu người dùng, 12 kỹ sư phần mềm ở các cấp xác định, 5 kỹ sư dữ liệu, và năng lực an toàn lâm sàng. Phân tích nguồn cung (bước 4) lộ ra những sự thật khó — luân chuyển nhân viên số hiện tại là 18%, hai kỹ sư then chốt gần nghỉ hưu, và đối sánh lương địa phương cho thấy ICS trả dưới thị trường.

Kế hoạch khoảng trống (bước 5) pha trộn xây, mua và mượn: một đường ống sinh viên mới tốt nghiệp và học việc cộng đào tạo lại nội bộ cho trung hạn (xây), một chiến dịch tuyển dụng chính thức có chủ đích với lập luận lương đã sửa (mua), và một nhóm nhà thầu có thời hạn để dựng nền tảng trong khi nhân viên chính thức được tuyển và đào tạo cạnh họ để chuyển giao tri thức (mượn). Hai kịch bản tài trợ được mô hình hóa; nâng cao hiểu biết số cho nhân viên lâm sàng hiện có được xác định là nước đi không hối tiếc ở cả hai. Kế hoạch được rà soát hằng quý so với vị trí trống và luân chuyển thực (bước 6), và sửa đổi khi một đợt tuyển dụng của bệnh viện láng giềng làm xấu nguồn cung địa phương.

Góc nhìn theo khu vực#

Công ty khởi nghiệp#

Kế hoạch nhân lực của một công ty y tế số khởi nghiệp là phép tính đường băng tiền mặt cũng nhiều như năng lực: mỗi lần tuyển được cân với số tháng đường băng, nên xây/mua/mượn nghiêng mạnh về mua một vài người cấp cao đa năng và mượn chuyên gia theo hợp đồng. Chân trời hoạch định thực tế là 12–18 tháng — gắn với vòng gọi vốn tiếp theo — không phải cái nhìn chiến lược ba đến mười năm mà một ICS phải có. Hoạch định kịch bản vẫn quan trọng, nhưng các kịch bản mang tính thương mại (thí điểm có chuyển thành hợp đồng trả phí không?) hơn nhân khẩu học. Rủi ro sinh tử là phụ thuộc người then chốt: mất một trong ba kỹ sư có thể dừng giao hàng, nên ngay cả một công ty khởi nghiệp nhỏ cũng nên gọi tên các điểm thất bại đơn lẻ của mình và đào tạo chéo để chống lại chúng.

Doanh nghiệp nhỏ#

Một nhà cung cấp nhỏ đã thành lập — một phòng khám bác sĩ gia đình, một hiệu thuốc cộng đồng, một nhà dưỡng lão hay cơ quan chăm sóc tại nhà, một phòng khám đơn lẻ, hoặc một nhà cung cấp công nghệ y tế nhỏ đã qua giai đoạn khởi nghiệp — phải đáp ứng cùng nghĩa vụ như một quỹ lớn nhưng không có chức năng hoạch định nhân lực hay CNTT chuyên trách để làm. Hoạch định ở đây thực dụng và mang tính cá nhân: quản lý phòng khám hay chủ sở hữu giữ toàn bộ biên chế trong đầu, nên xây/mua/mượn thường nghĩa là đào tạo một nhân viên hiện có vào một nhiệm vụ số hoặc mượn một nguồn lực dùng chung từ một liên đoàn, mạng lưới chăm sóc ban đầu hay nhà cung cấp. Các ràng buộc chính là tiền mặt eo hẹp và dự phòng mỏng — một người rời đi hay vắng dài có thể xóa hoàn toàn một năng lực — nên rủi ro người then chốt và đào tạo chéo quan trọng ngang như với một công ty khởi nghiệp, nhưng trên nền hoạt động hướng tới bệnh nhân đang diễn ra không thể tạm dừng. Vì năng lực số chuyên trách không đủ khả năng chi trả, nước đi thực tế là mua nó như một dịch vụ hoặc chia sẻ qua hệ thống, và đầu tư vào hiểu biết số của nhân viên tổng quát bạn đã có thay vì hy vọng tuyển các chuyên gia khan hiếm bạn không giữ nổi.

Doanh nghiệp lớn#

Một bệnh viện NHS hay ICS lớn hoạch định một biên chế qua hàng nghìn vị trí, dùng phương pháp Sáu Bước và một nền tảng tình báo nhân lực về dữ liệu vị trí trống, luân chuyển và kỹ năng. Ràng buộc xác định của nó là cạnh tranh cùng nhân viên số khan hiếm với các nơi láng giềng và với nhà tuyển dụng tư nhân trả cao hơn, nên mô hình hóa nguồn cung với giả định hao hụt trung thực là quyết định. Xây/mua/mượn trở thành quyết định danh mục ở quy mô lớn — đường ống học việc và học viện nội bộ để xây, lập luận lương đã sửa để mua, nhà thầu theo khung để mượn — và tỷ lệ nhà thầu-so-với-chính thức là rủi ro cấp hội đồng. Quan trọng là, một ICS phải hoạch định xuyên ranh giới tổ chức, gồm cả chăm sóc xã hội, nếu không các đối tác sẽ đơn giản chèo kéo nhân viên của nhau.

Chính phủ#

Một cơ quan quốc gia hoạch định nhân lực ở cấp toàn hệ thống: Kế hoạch Nhân lực Dài hạn của NHS đặt số chỗ đào tạo và phong bì tài trợ nhiều năm phía trước, định hình nguồn cung mà mọi bệnh viện và công ty khởi nghiệp sau đó dựa vào. Đòn bẩy của nó là chính sách và tiền — đặt hàng chỗ đại học và học việc, đặt khung lương quốc gia, tài trợ các chương trình như NHS Digital Readiness — tất cả dưới quy tắc chi tiêu của Kho bạc và trách nhiệm giải trình công khai. Vì các quyết định này ràng buộc một thập kỷ sau và khó đảo ngược, hoạch định kịch bản chặt chẽ và đầu tư không hối tiếc (hiểu biết số toàn lực lượng) là thiết yếu. Trách nhiệm giải trình hướng về Nghị viện và công chúng, nên kế hoạch phải minh bạch, có bằng chứng và kiểm toán được — và kiểu thất bại là một chiến lược được công bố nhưng không bao giờ đối chiếu với nguồn cung thực nó tạo ra.

Các kiểu thất bại thường gặp#

• Số người không có kỹ năng. Hoạch định số lượng người trong khi bỏ qua năng lực cụ thể cần, tạo ra tuyển dụng lấp vị trí nhưng không lấp khoảng trống.
• Nguồn cung lạc quan. Giả định bạn có thể tuyển chuyên gia khan hiếm nhanh và rẻ, và bỏ qua hao hụt, nên kế hoạch sụp đổ lúc giao hàng.
• Phụ thuộc nhà thầu do trôi. Với tới nhà thầu liên tục không có chiến lược chuyển tri thức then chốt thành nhân viên chính thức, cho đến khi chi phí và mong manh trở thành cấu trúc.
• Lập-rồi-cất. Một kế hoạch nhân lực tạo một lần cho lập luận kinh doanh và không bao giờ làm mới khi thực tế phân kỳ.
• Nhìn hầm của một tổ chức. Hoạch định nhân lực của tổ chức bạn tách biệt trong một ICS, cạnh tranh cùng nhân viên khan hiếm với các đối tác.
• Ngoại suy hiện trạng. Dựa nhu cầu tương lai trên cấu trúc hiện tại, nên chuyển đổi bị cấp thiếu nguồn lực từ ngày đầu.

Mô hình trưởng thành#

Danh sách kiểm tra#

• Kế hoạch bắt đầu từ chiến lược dịch vụ tương lai, không phải biên chế hiện tại.
• Nhu cầu được biểu diễn là vai trò, kỹ năng và cấp độ dùng một khung năng lực (Government Digital and Data / DDaT).
• Nguồn cung được mô hình hóa với luân chuyển, hồ sơ nghỉ hưu, đường ống và cạnh tranh thị trường lao động.
• Mỗi khoảng trống có một quyết định xây / mua / mượn có chủ đích được ghi lại.
• Cán cân nhà thầu-so-với-chính thức có mục tiêu rõ ràng và kế hoạch chuyển giao tri thức.
• Ít nhất hai kịch bản tương lai được mô hình hóa và các khoản đầu tư không hối tiếc được xác định.
• Một nền tảng tình báo nhân lực (biên chế, vị trí trống, luân chuyển, kỹ năng) tồn tại và được duy trì.
• Kế hoạch được rà soát theo chu kỳ xác định, không tạo một lần rồi cất.
• Hoạch định được thực hiện xuyên ICS/hệ thống, gồm cả chăm sóc xã hội, không phải một tổ chức riêng lẻ.
• Kế hoạch nối với Chiến lược Nhân lực (Chủ đề 7.3) và được giao qua Phát triển Con người và Tổ chức (Chủ đề 7.5).

Nguồn chính#

• Skills for Health — Phương pháp Sáu Bước để Hoạch định Nhân lực Tích hợp®: skillsforhealth.org.uk
• NHS England — Kế hoạch Nhân lực Dài hạn của NHS (2023)
• Khung Năng lực Nghề nghiệp Số và Dữ liệu của Chính phủ (trước đây là DDaT): ddat-capability-framework.service.gov.uk
• NHS England / e-Learning for Healthcare — Phương pháp Sáu Bước để Hoạch định Nhân lực
• Topol Review (2019) — Chuẩn bị lực lượng y tế để giao tương lai số (nhu cầu nhân lực số)
• CIPD — hướng dẫn hoạch định nhân lực chiến lược và hoạch định kịch bản

Tài liệu tham khảo#

1. Workforce planning — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Workforce_planning
2. Employee turnover — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Employee_turnover
3. Labour economics — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Labour_economics
4. Gap analysis — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Gap_analysis
5. Scenario planning — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Scenario_planning
6. Retraining (reskilling and upskilling) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Retraining
7. Six Steps Methodology to Integrated Workforce Planning — Skills for Health — https://www.skillsforhealth.org.uk
8. NHS Long Term Workforce Plan (2023) — NHS England — https://www.england.nhs.uk/publication/nhs-long-term-workforce-plan/
9. Government Digital and Data Profession Capability Framework — GOV.UK — https://ddat-capability-framework.service.gov.uk
10. The Topol Review: Preparing the healthcare workforce to deliver the digital future (2019) — Health Education England — https://topol.hee.nhs.uk
11. Strategic workforce planning — CIPD — https://www.cipd.org

Xem thêm Chủ đề 7.0 — Cơ cấu nhóm, vai trò và trách nhiệm, Chủ đề 7.3 — Chiến lược nguồn nhân lực, và Chủ đề 7.5 — Phát triển con người và tổ chức.