Chủ đề 7.3 — Chiến lược nguồn nhân lực

Tóm lại trong một câu: Một chiến lược nguồn nhân lực là kế hoạch dài hạn, dựa trên bằng chứng, xây dựng trong quan hệ đối tác, bảo đảm tổ chức của bạn sẽ có những con người với giá trị, kỹ năng, năng lực và an sinh phù hợp để giao chăm sóc trong chân trời mười năm — và trong y tế và chăm sóc số, nó phải xem năng lực số và an sinh là nguyên tắc thiết kế hạng nhất, không phải điều nghĩ sau.

Vì sao điều này quan trọng trong y tế và chăm sóc#

Hoạch định nguồn nhân lực (Chủ đề 7.2) trả lời "chúng ta cần bao nhiêu người, với kỹ năng nào, năm tới, và làm sao tìm họ?" Một chiến lược nguồn nhân lực trả lời một câu hỏi lớn hơn và dài hơn: "chúng ta muốn là loại lực lượng nào trong thập kỷ tới, và điều gì phải đổi — về văn hóa, vai trò, học tập, lãnh đạo và công nghệ — để đến đó?" Đó là sự khác biệt giữa lấp lịch trực năm tới và định hình lại nghề nghiệp.

Trong y tế và chăm sóc điều này mang tính sinh tử. Các dịch vụ hoàn toàn phụ thuộc vào con người: như chiến lược xứ Wales làm nền cho chủ đề này nêu, "việc cung cấp y tế và chăm sóc xã hội cho dân số xứ Wales hoàn toàn phụ thuộc vào lực lượng của chúng ta." Ngành đối mặt với lực lượng già đi, nhu cầu tăng và phức tạp hơn, bất bình đẳng sức khỏe tăng, kỳ vọng công chúng cao hơn, và một thiếu hụt toàn cầu mà Tổ chức Y tế Thế giới dự báo ở mức hàng triệu nhân viên y tế vào năm 2030. Công nghệ thêm áp lực thứ hai: nhịp thay đổi số vượt khả năng hấp thụ của hầu hết tổ chức, nên một chiến lược nhân lực bỏ qua năng lực số sẽ thiết kế lực lượng ngày mai cho cách làm việc của ngày hôm qua.

Cũng có một liên kết bằng chứng cứng làm chiến lược nhân lực thành công cụ chất lượng và an toàn, không phải điều tế nhị của nhân sự: trải nghiệm, sự gắn kết và an sinh của nhân viên tương quan với chất lượng và an toàn chăm sóc người ta nhận. Văn hóa nhân ái tạo ra chăm sóc nhân ái. Nhân viên bị đánh giá thấp, quá tải tạo ra kết quả tệ hơn và rời đi. Một chiến lược nhân lực do đó là một trong những tài liệu đòn bẩy cao nhất mà một nhà lãnh đạo y tế hay chăm sóc sẽ từng sở hữu — và, vì phần lớn lực lượng nằm trong chăm sóc xã hội, các nhà cung cấp tư nhân và tình nguyện, và cộng đồng tình nguyện viên và người chăm sóc, nó không thể tránh khỏi là một tài liệu đối tác (xem Chủ đề 9.0 — Hợp tác với các tổ chức đối tác).

Các khái niệm cốt lõi#

Chiến lược so với kế hoạch. Chiến lược đặt tầm nhìn, tham vọng và các chủ đề qua ~10 năm; các kế hoạch thực hiện (đồng sản xuất, làm mới theo chu kỳ) biến chủ đề thành hành động có ngày, có chủ. Giữ hai hiện vật tách biệt: chiến lược ổn định và có hướng; các kế hoạch sống và cụ thể.

Toàn bộ lực lượng. Trong y tế và chăm sóc, "lực lượng" không chỉ là nhân viên trực tiếp tuyển dụng. Nó gồm các nhà cung cấp luật định, tư nhân và tình nguyện, nhân viên đại lý, tình nguyện viên và người chăm sóc không được trả lương. Một chiến lược đáng tin bao trùm rõ ràng tất cả, vì người nhận chăm sóc trải nghiệm một hệ thống, không phải một sơ đồ tổ chức.

Nguyên tắc nền tảng như sợi chỉ vàng. Một chiến lược tốt gọi tên một tập nhỏ nguyên tắc phải được dệt qua mọi chủ đề và kế hoạch. Trong A Healthier Wales, đó là an sinh, tiếng Wales và hòa nhập. Của bạn sẽ khác (ngôn ngữ có thể không áp dụng; công bằng, an toàn và hòa nhập số hầu như luôn áp dụng), nhưng mô thức — vài sợi chỉ không thể thương lượng chạy xuyên mọi thứ — là ý tưởng chuyển giao được.

Giá trị trước vai trò. Chiến lược nhân lực hiện đại dựa trên giá trị: tuyển, giới thiệu và lãnh đạo vì giá trị chung, rồi xây năng lực lên trên. "Tuyển dụng dựa trên giá trị" và "giới thiệu chung" lặp lại xuyên suốt các hành động xứ Wales chính vì lý do đó.

Dẫn dắt bởi tình báo. Bạn không thể định hình lại thứ bạn không thấy. Chiến lược phụ thuộc vào dữ liệu nhân lực chuẩn hóa, định nghĩa chung qua y tế và chăm sóc, và năng lực mô hình hóa — một "trung tâm xuất sắc cho tình báo nhân lực" là khát vọng, vì dữ liệu hôm nay phân mảnh và không so sánh được giữa các ngành.

Thực hành tốt nhất#

1. Neo chiến lược vào một lập luận thay đổi hấp dẫn, dựa trên bằng chứng. Nêu rõ áp lực nhân khẩu học, nhu cầu, bất bình đẳng, tài chính và công nghệ, và trích dẫn các rà soát và bằng chứng đằng sau chúng (ở xứ Wales: Parliamentary Review, A Healthier Wales, King's Fund, các dự báo nhân lực của WHO, Topol Review). Lãnh đạo và nhân viên cam kết với thay đổi họ thấy là cần thiết; một chiến lược mở đầu bằng tham vọng mà không có chẩn đoán sẽ không lay chuyển ai.

2. Xây nó trong quan hệ đối tác thực sự, và nói bạn đã nghe ai. Chiến lược xứ Wales được định hình bằng việc thu hút hơn 1.000 người và tổ chức và 200 phản hồi tham vấn chính thức, qua "quan hệ đối tác xã hội" giữa người sử dụng lao động, công đoàn và chính phủ. Đồng sản xuất không phải phép lịch sự — nó là điều làm các hành động giao được, vì những người phải đổi công việc giúp thiết kế thay đổi. Ghi lại sự tham gia để chiến lược hiển nhiên thuộc về lực lượng, không phải trung tâm.

3. Biểu diễn tham vọng thành một "chiến lược trên một trang" với chân trời có ngày. Chưng cất toàn bộ vào một trang: tham vọng, điều sẽ khác, thành công trông thế nào, và một lịch thực hiện. A Healthier Wales đặt một tham vọng 2030 — "một lực lượng y tế và chăm sóc xã hội có động lực, gắn kết và được trân trọng, với năng lực, thẩm quyền và sự tự tin để đáp ứng nhu cầu người dân xứ Wales" — và 32 hành động cho ba năm đầu, rà soát mỗi ba năm. Một tham vọng đáng nhớ, có ngày căn chỉnh hàng nghìn quyết định phân tán.

4. Tổ chức quanh một số ít chủ đề, mỗi chủ đề có một tuyên bố kết quả. Chủ đề trao chiến lược cấu trúc và cho các nhóm phân tán tìm thấy đóng góp của họ. Bảy chủ đề xứ Wales là mẫu mạnh, chuyển giao được vì mỗi cái được nêu là một kết quả 2030 ("đến 2030, X sẽ là chuẩn mực"), không phải hoạt động. Nhắm năm đến tám; nhiều hơn làm vỡ nỗ lực, ít hơn khái quát quá mức.

5. Biến "lực lượng sẵn sàng về số" thành một chủ đề rõ ràng, không phải chú thích. Đây là điểm liên quan nhất đến một tổ chức y tế số. Chủ đề 4 xứ Wales — "Xây dựng Lực lượng Sẵn sàng về Số" — cam kết một khung năng lực số, nhúng số vào chương trình đại học, và yêu cầu mọi chương trình chuyển đổi số mang một kế hoạch phát triển tổ chức. Hành động cuối là sắc nhất: không triển khai số nào mà không có kế hoạch nhân lực/OD kèm theo (xem Chủ đề 7.5 — Phát triển con người và tổ chức, và Chủ đề 8.1 — Quản lý thay đổi). Nó vận hành hóa phát hiện của Topol Review rằng việc áp dụng công nghệ bị nút thắt bởi năng lực lực lượng, không phải công nghệ.

6. Xem an sinh là chiến lược, được hỗ trợ bởi khung và thước đo. An sinh lặp lại vừa như một nguyên tắc vừa như một chủ đề vì bằng chứng nối nó với chất lượng chăm sóc mạnh. Cơ chế cụ thể quan trọng hơn tình cảm: một Khung Sức khỏe và An sinh với chuẩn đo được; một Khung Quản trị Nhân viên (chiến lược xứ Wales vay của Scotland, vốn khắc quan hệ đối tác xã hội vào một hệ thống trách nhiệm doanh nghiệp về đối xử công bằng với nhân viên); một khảo sát trải nghiệm nhân viên nhất quán và chỉ số gắn kết; và thước đo an sinh/gắn kết được xây vào khung hiệu suất tổ chức để hội đồng bị buộc giải trình về chúng.

7. Thiết kế cho vai trò liền mạch, đa nghề, đa cơ quan. Các mô hình chăm sóc tương lai được xây quanh "điều quan trọng với tôi" của người đó, cắt qua ranh giới nghề nghiệp. Chiến lược nên cố ý hòa tan những ranh giới gây "khoảng trống và trùng lặp chăm sóc" — qua khung năng lực cho kỹ năng mở rộng và thực hành nâng cao, giới thiệu chung, và hài hòa hóa quy định cùng đăng ký xuyên y tế và chăm sóc xã hội. Với một nhóm số đây là hình ảnh nhân lực của khả năng tương tác: con người, như hệ thống, phải làm việc xuyên các đường nối tổ chức.

8. Đầu tư vào giáo dục, học tập và đường ống "tự trồng". Chuyển từ đào tạo đơn nghề sang các lộ trình liên nghề, linh hoạt, dễ tiếp cận: học việc, học tại nơi làm việc, công nhận học tập trước đó, và mở rộng tiếp cận cho các nhóm ít được đại diện và cộng đồng "tự trồng" nông thôn/xa xôi. Nhúng những điều thiết yếu mới — phòng ngừa, cải tiến chất lượng, nghiên cứu, lãnh đạo, số — vào chương trình cốt lõi thay vì gắn thêm. Một chiến lược chỉ tuyển, không xây đường ống đào tạo, thế chấp thập kỷ tiếp theo.

9. Làm phát triển lãnh đạo mang tính tập thể, nhân ái và phân tán. Lãnh đạo "cần ở mọi cấp," không đánh đồng với vài vị trí cấp cao. Xây đường ống nhân tài và kế nhiệm, nguồn lực lãnh đạo dễ tiếp cận (thường qua cổng số), và những nhà lãnh đạo có thể làm việc xuyên ranh giới tổ chức — vì chuyển đổi hệ thống và làm việc đối tác đòi hỏi lãnh đạo chung, phân tán. Lãnh đạo nhân ái là đòn bẩy nhân quả lên văn hóa, và văn hóa là đòn bẩy lên chất lượng chăm sóc.

10. Khép vòng với tình báo nhân lực và thành công đo được. Cam kết bộ dữ liệu chuẩn hóa, định nghĩa chung qua y tế và chăm sóc, năng lực mô hình hóa, và một phương pháp hoạch định nhân lực xác định (ở xứ Wales, cách tiếp cận "sáu bước" — xem Chủ đề 7.2). Xác định thành công trông thế nào từ trước (gắn kết, giữ chân, kỹ năng, đa dạng, hoạch định dẫn dắt bởi tình báo) và rà soát các hành động theo chu kỳ cố định để chiến lược luôn "sống và hợp lệ" thay vì trở thành tài liệu trên kệ.

Câu hỏi để thảo luận với nhóm của bạn#

1. Chiến lược nhân lực của chúng ta có xem năng lực số là chủ đề hạng nhất, hay nó vẫn bị chôn trong "đào tạo CNTT"? Đây là câu hỏi thường phân biệt một chiến lược sẽ sống sót khi chạm chuyển đổi với một chiến lược sẽ không. Chiến lược xứ Wales biến "Xây dựng Lực lượng Sẵn sàng về Số" thành một trong bảy chủ đề và — quan trọng — yêu cầu mọi chương trình chuyển đổi số mang một kế hoạch phát triển tổ chức, vận hành hóa phát hiện của Topol Review rằng việc áp dụng công nghệ bị nút thắt bởi con người, không phải sản phẩm. Tranh luận trung thực liệu các kế hoạch hiện tại của bạn có để một lần triển khai hồ sơ chăm sóc dùng chung đình trệ vì nhân viên nhà dưỡng lão không có thiết bị, không có thời gian học được bảo vệ và không có sự tự tin về số. Một câu trả lời tốt gọi tên một khung năng lực số, một cơ chế gắn việc giải ngân kinh phí với một kế hoạch nhân lực/OD, và ai đó chịu trách nhiệm — không phải một khát vọng mơ hồ "nâng cao kỹ năng." Canh chừng ảo tưởng thoải mái rằng mua giấy phép đào tạo bằng năng lực.

2. Chúng ta có thực sự đồng sản xuất điều này với toàn bộ lực lượng — gồm chăm sóc xã hội, khu vực độc lập, nhân viên đại lý, tình nguyện viên và người chăm sóc — hay viết nó ở trung tâm và tham vấn qua loa? Trong y tế và chăm sóc người ta trải nghiệm một hệ thống, nhưng lực lượng trải qua nhiều người sử dụng lao động với điều khoản, điều kiện và quyền lực rất khác nhau. Chiến lược xứ Wales được định hình bằng việc thu hút hơn 1.000 người và 200 phản hồi chính thức qua quan hệ đối tác xã hội luật định, và nó bao trùm rõ ràng lực lượng luật định, tư nhân, tình nguyện, tình nguyện viên và người chăm sóc — vì một chiến lược mà tuyến đầu không giúp viết là một chiến lược tuyến đầu sẽ lặng lẽ phớt lờ. Thảo luận ai thực sự ở trong phòng khi bạn đặt hướng, điều khoản và điều kiện của ai bạn sẵn lòng đặt lên bàn, và liệu các đối tác chăm sóc xã hội và tại nhà của bạn có xem chiến lược là của họ. Một câu trả lời tốt có thể chỉ ra đồng sản xuất cụ thể và các hành động giải quyết vấn đề lương, khối lượng công việc và sự công nhận mà nhân viên thực sự nêu, không chỉ những cái thuận tiện để tài trợ.

3. Chúng ta có coi trọng giữ chân ngang với tuyển dụng, và chúng ta có thể chứng minh an sinh đang cải thiện không? "Nhiều người trong lực lượng tương lai của chúng ta đang ở cùng chúng ta hôm nay": một chiến lược đuổi theo người tuyển mới trong khi nhân viên hiện tại rời qua cửa sau không bao giờ đóng khoảng trống, và trong một ngành có lực lượng già đi và chi tiêu đại lý tăng thì phép toán không khoan nhượng. Bằng chứng nối an sinh và sự gắn kết của nhân viên với chất lượng và an toàn chăm sóc nghĩa là giữ chân và an sinh là vấn đề lâm sàng, không phải nhân sự — thế nhưng chúng là những thứ dễ bị rút gọn thành lời ấm áp nhất. Thảo luận liệu bạn có một khung an sinh với chuẩn đo được, một khảo sát trải nghiệm nhân viên nhất quán trải qua cả NHS và thị trường chăm sóc, và thước đo an sinh/gắn kết được xây vào khung hiệu suất của hội đồng để lãnh đạo thực sự bị buộc giải trình. Một câu trả lời tốt cho thấy bạn thấy được sự gắn kết nơi luân chuyển tệ nhất, và một nhà lãnh đạo có tên sở hữu việc dịch chuyển nó.

4. Chúng ta có thiết kế cho các vai trò băng qua ranh giới nghề nghiệp và tổ chức, hay vẫn hoạch định từng nghề và từng người sử dụng lao động? Chăm sóc tương lai được tổ chức quanh "điều quan trọng với tôi" của người đó, hiếm khi tôn trọng các đường giữa nghề nghiệp, bệnh viện, hội đồng và nhà cung cấp — thế nhưng hầu hết hoạch định nhân lực vẫn diễn ra trong các ống khói đơn nghề, đơn người sử dụng lao động tái tạo chính "khoảng trống và trùng lặp chăm sóc" mà chiến lược nhằm hòa tan. Đây là hình ảnh nhân lực của khả năng tương tác: con người, như hệ thống, phải làm việc xuyên các đường nối, nghĩa là khung năng lực cho kỹ năng mở rộng và thực hành nâng cao, giới thiệu chung, và hài hòa hóa quy định và đăng ký xuyên y tế và chăm sóc xã hội. Căng thẳng là các vai trò băng qua ranh giới đe dọa bản sắc nghề nghiệp đã thiết lập, cấu trúc lương và lãnh địa quy định, nên cuộc tranh luận trung thực là ai nhường bước và bạn quản lý các câu hỏi về an toàn và trách nhiệm theo sau thế nào. Một câu trả lời tốt chỉ ra các vai trò được thiết kế lại hay lộ trình thực hành nâng cao cụ thể, gọi tên các trở ngại về quy định và điều khoản-điều kiện bạn đang thực sự giải quyết, và cho thấy một chương trình số (hồ sơ dùng chung, theo dõi từ xa) đang được dùng để cho phép các vai trò mới thay vì chỉ số hóa cái cũ.

5. Đây là chiến lược sống với các kế hoạch có chủ, có ngày và chu kỳ rà soát thực, hay một tài liệu sẽ cũ đi trên kệ? Chiến lược nhằm ổn định và có hướng qua mười năm trong khi các kế hoạch thực hiện giữ sống, cụ thể và được làm mới theo chu kỳ — nhưng kiểu thất bại là một tầm nhìn đẹp được công bố một lần, không có hành động có chủ, không có ngày, và không có cơ chế giữ nó "sống và hợp lệ" khi nhu cầu, công nghệ và tài chính dịch chuyển bên dưới. Thảo luận liệu mỗi chủ đề có chuyển thành hành động có ngày với người sở hữu có tên, liệu bạn đã cam kết một nhịp rà soát cố định (mô hình xứ Wales làm mới hành động mỗi ba năm), và ai có thẩm quyền và diễn đàn thường trực để đổi mới chúng. Sự đánh đổi là sự trung thực về năng lực: một chiến lược hứa làm mới liên tục mà không có nhóm được cấp nguồn lực đứng sau rỗng như một chiến lược không bao giờ xem lại chính nó. Một câu trả lời tốt có thể cho thấy sự tách biệt giữa chiến lược bền vững và các kế hoạch sống, chỉ ra cuộc rà soát cuối thực sự đã thay đổi điều gì, và gọi tên hội đồng hay quan hệ đối tác giữ chu kỳ.

6. Chúng ta có thể thực sự thấy toàn bộ lực lượng của mình — xuyên y tế và chăm sóc xã hội — đủ tốt để lái chiến lược này không? Bạn không thể định hình lại thứ bạn không thấy, và trong ngành này dữ liệu phân mảnh và không so sánh được giữa NHS, chính quyền địa phương và các nhà cung cấp độc lập, nên một chiến lược xây trên tình báo nhân lực một phần hoặc không tương thích đang lái nửa mù. Tranh luận liệu bạn có bộ dữ liệu chuẩn hóa, định nghĩa chung có cùng nghĩa với một bệnh viện và một nhà dưỡng lão, và năng lực mô hình hóa để thử kịch bản thay vì chỉ đếm số người năm ngoái — khát vọng về một "trung tâm xuất sắc cho tình báo nhân lực" tồn tại chính vì bức tranh hôm nay quá tệ. Căng thẳng là tình báo tốt hơn tốn tiền và sự hợp tác mà các nhà cung cấp độc lập có ít dư địa để cho, và chia sẻ dữ liệu xuyên người sử dụng lao động đặt ra các câu hỏi quản trị thông tin thực. Một câu trả lời tốt cho thấy nơi bạn đã so sánh được dữ liệu nhân lực xuyên các ngành, thẳng thắn về các điểm mù lớn nhất (thường là lực lượng chăm sóc tại nhà và nhà dưỡng lão), và gọi tên ai đang đầu tư để đóng chúng.

Trong thực tế: một ví dụ về y tế và chăm sóc#

Một Hệ thống Chăm sóc Tích hợp (ICS) bao gồm ba bệnh viện NHS, năm chính quyền địa phương và một thị trường chăm sóc độc lập lớn đang triển khai một hồ sơ chăm sóc dùng chung và một bộ dịch vụ số hướng tới bệnh nhân trong năm năm. Các thí điểm sớm đình trệ: bác sĩ không tin hồ sơ mới, nhân viên nhà dưỡng lão không có thiết bị hay sự tự tin về số, và luân chuyển trong lực lượng chăm sóc tại nhà xóa sạch mỗi đoàn đào tạo trong vài tháng.

ICS đáp lại bằng việc viết một chiến lược nhân lực mười năm thay vì thêm một kế hoạch đào tạo. Nó mở đầu bằng một lập luận thay đổi chung (nhu cầu, lực lượng già đi, cơ hội số) xây từ một bài tập tham gia chung qua mọi đối tác — gồm nhà cung cấp chăm sóc, công đoàn và người chăm sóc — để chiến lược được đồng sở hữu. Nó đặt một tham vọng 2035 có ngày và sáu chủ đề, một trong đó rõ ràng là "một lực lượng sẵn sàng về số." Dưới chủ đề đó nó bắt buộc rằng mọi lập luận kinh doanh chương trình số phải gồm một kế hoạch OD và nhân lực (thiết bị, thời gian học được bảo vệ, đại sứ số, nâng cao năng lực) trước khi kinh phí được giải ngân; thiếu nó, ban kiểm soát chi tiêu từ chối lập luận. Một chủ đề an sinh đưa vào một khảo sát trải nghiệm nhân viên chung xuyên NHS và chăm sóc xã hội để, lần đầu tiên, ICS có thể thấy sự gắn kết trong thị trường chăm sóc — hóa ra là động lực thực của luân chuyển đang đánh bại đào tạo. Trong ba năm, tỷ lệ chấp nhận hồ sơ dùng chung tăng không phải vì công nghệ đổi, mà vì lực lượng được thiết kế để đón nhận nó.

Góc nhìn theo khu vực#

Công ty khởi nghiệp#

Một công ty khởi nghiệp y tế số 30 người hiếm khi viết chiến lược nhân lực mười năm — nhưng nó nên viết một phiên bản một trang, vì toàn bộ định giá của nó dựa vào tài năng khan hiếm (kỹ sư an toàn lâm sàng, chuyên gia ML, một Người Giám hộ Caldicott bán thời gian) mà nó không dễ thay. Các nước đi chuyển giao được là: gọi tên hai hoặc ba nguyên tắc nhân lực (ví dụ uy tín lâm sàng, văn hóa học hỏi, an sinh để người ta không kiệt sức trong một đợt tăng trưởng cao); quyết định xây/mua/mượn có chủ đích (một Cán bộ An toàn Lâm sàng bán thời gian thay vì một vị trí toàn thời gian không lấp được); và xem giữ chân là sinh tồn, vì mất một người hiểu hồ sơ an toàn DCB0129 của bạn là rủi ro sinh tử, không phải chỉ số nhân sự. Chiến lược ở đây gọn nhẹ và do người sáng lập sở hữu, nhưng bài học giá trị-trước-vai-trò và giữ-chân-hơn-tuyển-dụng áp dụng ở mọi quy mô.

Doanh nghiệp nhỏ#

Một nhà cung cấp nhỏ đã thành lập — một phòng khám bác sĩ gia đình, một hiệu thuốc cộng đồng, một nhà dưỡng lão hay cơ quan chăm sóc tại nhà — là lực lượng mà chiến lược này thường giả định nhưng ít cấp nguồn lực nhất: bệnh nhân và khách hàng thật, một nhúm nhân viên, không có chức năng nhân sự hay CNTT chuyên trách, tiền mặt eo hẹp, và cùng nghĩa vụ luật định và an toàn lâm sàng như một quỹ lớn. "Chiến lược" của nó thực tế là một trang trong kế hoạch phòng khám hay kinh doanh gọi tên vài ưu tiên nhân lực (tuyển dụng dựa trên giá trị, giữ chân nhân viên khó thay, sự tự tin cơ bản về số) và bản năng "tự trồng" — đào tạo một trợ lý y tế hay nhân viên chăm sóc hiện có thay vì cạnh tranh cho những lần tuyển khan hiếm mà nó không trả giá thắng nổi. Rủi ro sắc là ở phía nhận chương trình số của người khác — một hồ sơ chăm sóc dùng chung hay hệ thống kê đơn điện tử — không có thời gian học được bảo vệ và không có kế hoạch OD, đúng là nơi các thí điểm hệ thống đình trệ; nên nước đi chuyển giao được là khăng khăng rằng bất kỳ chương trình nào nó được yêu cầu áp dụng đều kèm thiết bị, thời gian đào tạo và hỗ trợ, và dựa vào quan hệ đối tác và nguồn lực dùng chung (ICS, mạng lưới chăm sóc ban đầu, chính quyền địa phương) mà nó quá nhỏ để tự cung cấp.

Doanh nghiệp lớn#

Một bệnh viện NHS lớn hay hệ thống chăm sóc tích hợp là nhà tự nhiên của một chiến lược nhân lực đầy đủ: hàng chục nghìn nhân viên qua lực lượng luật định, tư nhân, tình nguyện, đại lý, tình nguyện viên và người chăm sóc, một chuyển đổi kéo dài một thập kỷ, và một hội đồng chịu trách nhiệm về nhân sự an toàn. Ở đây mô hình xứ Wales chuyển giao gần như nguyên vẹn — một tham vọng có ngày, năm đến tám chủ đề dựa trên kết quả, một chủ đề "lực lượng sẵn sàng về số" rõ ràng chặn mọi chương trình chuyển đổi trên một kế hoạch OD, một khảo sát trải nghiệm nhân viên chung trải qua NHS và thị trường chăm sóc, và một chức năng tình báo nhân lực với dữ liệu chuẩn hóa. Phần khó là quan hệ đối tác xã hội thực sự qua nhiều người sử dụng lao động với điều khoản và điều kiện khác nhau, và cưỡng lại cám dỗ viết chiến lược ở trung tâm rồi "tham vấn" qua loa.

Chính phủ#

Một cơ quan quốc gia (HEIW, Social Care Wales, NHS England, một chính phủ được phân quyền) viết chiến lược nhân lực như sự quản lý hệ thống: nó đặt hướng cho lực lượng của cả một quốc gia mà nó không trực tiếp thuê, nên đòn bẩy của nó là đặt hàng, tài trợ giáo dục, quy định, đăng ký và chuẩn hơn là quản lý trực tiếp. A Healthier Wales chính xác là điều này — một chiến lược "một lần cho xứ Wales" được giao qua đặt hàng giáo dục, một dịch vụ nghề nghiệp quốc gia, quy định hài hòa, và một trung tâm xuất sắc tình báo nhân lực, đồng sản xuất trong quan hệ đối tác xã hội luật định và rà soát theo chu kỳ cố định. Các nghĩa vụ đặc thù là căn chỉnh lập pháp (nghĩa vụ dài hạn của Đạo luật Phúc lợi Thế hệ Tương lai), đánh giá tác động bình đẳng, và giao hàng qua các kế hoạch khu vực và địa phương mà trung tâm có thể ảnh hưởng nhưng không thể ra lệnh.

Các kiểu thất bại thường gặp#

• Một tầm nhìn không có chẩn đoán. Tuyên bố tham vọng không gắn với một lập luận thay đổi có bằng chứng không truyền cảm hứng ai và không hướng dẫn gì. Mở đầu bằng các áp lực.
• Viết cho lực lượng, không cùng lực lượng. Chiến lược soạn ở trung tâm và "tham vấn" qua loa bị lặng lẽ phớt lờ. Quan hệ đối tác xã hội thực sự là cơ chế giao hàng được.
• Số như phần gắn thêm. Xem năng lực số là vấn đề đào tạo CNTT thay vì một chủ đề nhân lực cốt lõi bảo đảm các chương trình chuyển đổi sẽ bị nút thắt bởi những người chưa bao giờ được phát triển để dùng chúng.
• Chỉ nhân viên trực tiếp tuyển dụng. Bỏ qua các nhà cung cấp tư nhân/tình nguyện, nhân viên đại lý, tình nguyện viên và người chăm sóc thiết kế một chiến lược cho một phần nhỏ của lực lượng thực mà người ta trải nghiệm.
• Chiến lược như tài liệu tĩnh. Không có kế hoạch thực hiện, không có hành động có chủ, không có chu kỳ rà soát — nên chiến lược cũ đi. Tách chiến lược bền vững khỏi các kế hoạch sống, có ngày.
• Không có dữ liệu chung. Dữ liệu nhân lực phân mảnh, không so sánh được qua y tế và chăm sóc làm cả chiến lược không lái được; đầu tư thiếu vào tình báo nhân lực làm suy yếu mọi thứ khác.
• Tuyển dụng không giữ chân. "Nhiều người trong lực lượng tương lai của chúng ta đang ở cùng chúng ta hôm nay": một chiến lược đuổi theo người tuyển mới trong khi nhân viên hiện tại rời qua cửa sau không bao giờ đóng khoảng trống.

Mô hình trưởng thành#

Danh sách kiểm tra#

• Chiến lược mở đầu bằng một lập luận thay đổi có bằng chứng, có trích dẫn (nhân khẩu học, nhu cầu, bất bình đẳng, tài chính, công nghệ).
• Nó được đồng sản xuất trong quan hệ đối tác xã hội và ghi lại ai đã được thu hút.
• Có một "chiến lược trên một trang": tham vọng có ngày, điều sẽ khác, thành công trông thế nào, lịch thực hiện.
• Nó được tổ chức quanh 5–8 chủ đề dựa trên kết quả, mỗi chủ đề được nêu là một trạng thái tương lai.
• Một tập nhỏ nguyên tắc nền tảng (ví dụ an sinh, hòa nhập, số/ngôn ngữ) được dệt qua mọi chủ đề.
• Có một chủ đề "lực lượng sẵn sàng về số" rõ ràng, với khung năng lực và quy tắc rằng mọi chương trình số mang một kế hoạch OD/nhân lực.
• An sinh được hỗ trợ bởi một khung, một khảo sát trải nghiệm nhân viên/chỉ số gắn kết, và thước đo hiệu suất cấp hội đồng.
• Nó bao trùm toàn bộ lực lượng: luật định, nhà cung cấp tư nhân/tình nguyện, đại lý, tình nguyện viên, người chăm sóc.
• Nó đầu tư vào đường ống học tập (liên nghề, học việc, mở rộng tiếp cận, tự trồng) và lãnh đạo nhân ái, phân tán.
• Nó cam kết dữ liệu nhân lực chuẩn hóa, năng lực mô hình hóa, và phương pháp hoạch định xác định.
• Giữ chân được coi trọng ít nhất ngang với tuyển dụng.
• Chiến lược được tách khỏi các kế hoạch thực hiện sống với hành động có chủ và chu kỳ rà soát cố định.

Nguồn chính#

• Health Education and Improvement Wales (HEIW) & Social Care Wales, A Healthier Wales: Our Workforce Strategy for Health and Social Care (2020) — nền tảng của chủ đề này: tầm nhìn, tham vọng đến 2030, bảy chủ đề (Lực lượng Gắn kết/Có động lực/Khỏe mạnh; Thu hút & Tuyển dụng; Mô hình Lực lượng Liền mạch; Xây dựng Lực lượng Sẵn sàng về Số; Giáo dục & Học tập Xuất sắc; Lãnh đạo & Kế nhiệm; Nguồn cung & Cơ cấu Lực lượng), 32 hành động, và các nguyên tắc nền tảng về an sinh, tiếng Wales và hòa nhập. https://socialcare.wales/cms-assets/documents/Workforce-strategy-ENG-March-2021.pdf
• Chính phủ xứ Wales, A Healthier Wales: Our Plan for Health and Social Care (2018) — Mục tiêu Bốn (sức khỏe dân số/phòng ngừa; trải nghiệm & chất lượng chăm sóc; an sinh/năng lực/gắn kết của lực lượng; giá trị từ kinh phí).
• Chính phủ xứ Wales, Parliamentary Review of Health and Social Care in Wales (2018) — lập luận thay đổi.
• Health Education England, The Topol Review: Preparing the Healthcare Workforce to Deliver the Digital Future (2019) — cơ sở bằng chứng về lực lượng số. https://topol.hee.nhs.uk/
• NHS England, NHS Long Term Workforce Plan và NHS People Plan / People Promise — các đối tác của Anh, để so sánh và chuyển giao.
• NHS Education for Scotland, Staff Governance Standard — mô hình mà Khung Quản trị Nhân viên xứ Wales xây dựng trên đó. https://www.staffgovernance.scot.nhs.uk/
• The King's Fund và The Health Foundation — xu hướng nhân lực, giữ chân và thách thức nhân lực NHS.
• Well-being of Future Generations (Wales) Act 2015; Social Services and Well-being (Wales) Act 2014 — khung luật định cho tư duy nhân lực dài hạn, tích hợp, phòng ngừa.
• Tổ chức Y tế Thế giới, Health Workforce — các dự báo thiếu hụt toàn cầu. https://www.who.int/health-topics/health-workforce

Tài liệu tham khảo#

1. Workforce planning — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Workforce_planning
2. Human resource management — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Human_resource_management
3. Employee engagement — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Employee_engagement
4. Well-being of Future Generations (Wales) Act 2015 — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Well-being_of_Future_Generations_(Wales)_Act_2015
5. Health Education and Improvement Wales (HEIW) & Social Care Wales, A Healthier Wales: Our Workforce Strategy for Health and Social Care (2020) — https://socialcare.wales/cms-assets/documents/Workforce-strategy-ENG-March-2021.pdf
6. Welsh Government, A Healthier Wales: Our Plan for Health and Social Care (2018) — https://gov.wales/healthier-wales-long-term-plan-health-and-social-care
7. Welsh Government, Parliamentary Review of Health and Social Care in Wales (2018) — https://gov.wales/parliamentary-review-health-and-social-care
8. Health Education England, The Topol Review: Preparing the Healthcare Workforce to Deliver the Digital Future (2019) — https://topol.hee.nhs.uk/
9. NHS England, NHS Long Term Workforce Plan (2023) — https://www.england.nhs.uk/publication/nhs-long-term-workforce-plan/
10. NHS Education for Scotland, Staff Governance Standard — https://www.staffgovernance.scot.nhs.uk/
11. The King's Fund, What's your problem, social care? The eight key areas for reform (2019) — https://www.kingsfund.org.uk/publications/whats-your-problem-social-care
12. World Health Organization, Health Workforce — https://www.who.int/health-topics/health-workforce