Chủ đề 8.1 — Quản lý thay đổi

Tóm lại trong một câu: Thay đổi công nghệ và quy trình chỉ mang lợi ích khi những người bị ảnh hưởng hiểu, muốn, có khả năng thực hiện và duy trì thay đổi — nên hãy dẫn dắt quá trình chuyển đổi con người có chủ đích như bạn dẫn dắt giao hàng kỹ thuật.

Vì sao điều này quan trọng trong y tế và chăm sóc#

Hầu hết các chương trình y tế và chăm sóc số thất bại không thất bại ở công nghệ. Chúng thất bại vì bác sĩ lách hệ thống mới, nhân viên chăm sóc lặng lẽ quay về giấy, hoặc các lợi ích hứa hẹn không bao giờ thành hiện thực vì hành vi chưa bao giờ thực sự đổi. Hệ thống đã được giao; thay đổi thì chưa.

Trong y tế và chăm sóc rủi ro cao bất thường. Nhân viên tuyến đầu bị căng, có ý thức an toàn, và hoài nghi chính đáng với thay đổi áp từ trên xuống — họ đã thấy hệ thống đến rồi đi. Một thay đổi dẫn dắt kém có thể làm tổn hại trực tiếp an toàn bệnh nhân (qua cách lách và sai sót), làm nản một lực lượng mong manh, và phá hủy niềm tin cần cho thay đổi tiếp theo. Tiền công chi cho một hệ thống không ai chấp nhận là tiền lãng phí hai lần.

Quản lý thay đổi là kỷ luật đóng khoảng cách giữa một giải pháp sẵn có và nó được chấp nhận, nhúng và duy trì. Nó là đối tác thiết yếu của việc triển khai đổi mới theo giai đoạn (xem Chủ đề 8.0 — Triển khai đổi mới theo giai đoạn) và của phát triển tổ chức (xem Chủ đề 7.5 — Phát triển con người và tổ chức). Chủ đề này trao bạn các khung và thực hành để dẫn dắt con người qua thay đổi mà không làm họ gãy.

Các khái niệm cốt lõi#

8 bước của Kotter. Mô hình của John Kotter, từ Leading Change, là một chuỗi từ trên xuống, do lãnh đạo dẫn dắt cho thay đổi tổ chức lớn: (1) tạo cảm giác cấp bách, (2) xây một liên minh dẫn dắt, (3) hình thành tầm nhìn chiến lược, (4) tuyển một đội quân tình nguyện, (5) cho phép hành động bằng cách gỡ rào cản, (6) tạo thắng lợi ngắn hạn, (7) duy trì đà tăng tốc, và (8) thể chế hóa thay đổi vào văn hóa. Điểm mạnh của Kotter là cấu trúc cấp chương trình và động lực.

Prosci ADKAR. ADKAR là mô hình lấy con người làm trung tâm mô tả năm điều một cá nhân phải trải nghiệm để thay đổi bám rễ: Nhận thức về nhu cầu (Awareness), Mong muốn tham gia (Desire), Kiến thức về cách làm (Knowledge), Khả năng thực hiện (Ability), và Củng cố để duy trì (Reinforcement). Sức mạnh của nó là chẩn đoán — nếu sự chấp nhận đình trệ, bạn có thể xác định yếu tố nào đang thiếu với một nhóm nhất định và nhắm vào bản sửa. Kotter cấu trúc chương trình; ADKAR hướng dẫn truyền thông, đào tạo và huấn luyện cấp cá nhân. Hai cái bổ sung nhau, không cạnh tranh.

Mô hình Chuyển tiếp của Bridges. William Bridges phân biệt thay đổi (sự kiện bên ngoài) với chuyển tiếp (quá trình tâm lý bên trong con người trải qua). Ba giai đoạn của ông — Kết thúc (buông bỏ cách cũ, cùng sự mất mát liên quan), Vùng Trung tính (khoảng giữa mất phương hướng nơi cái cũ đã đi mà cái mới chưa thông thạo), và Khởi đầu Mới — nhắc lãnh đạo rằng kháng cự thường là đau buồn, và Vùng Trung tính là nơi hiệu suất sụt và cần hỗ trợ nhiều nhất.

Phân tích các bên liên quan. Một bản đồ có cấu trúc về ai bị ảnh hưởng, ảnh hưởng của họ, mối quan tâm của họ và lập trường hiện tại của họ, dùng để nhắm nỗ lực thu hút. Không phải ai cũng cần cùng cách đối xử: bác sĩ có ảnh hưởng cao, hiện hoài nghi cần cách xử lý rất khác với nhân viên có ảnh hưởng thấp, vốn đã hào hứng.

Hiện thực hóa lợi ích. Thay đổi chưa xong khi hệ thống vận hành; nó xong khi các lợi ích dự định đạt được một cách đo được. Hiện thực hóa lợi ích gắn mỗi thay đổi với một lợi ích có tên, một người sở hữu, một đường cơ sở và một nhịp theo dõi — khép vòng mà triển khai đổi mới theo giai đoạn đã mở.

Thực hành tốt nhất#

1. Thiết lập một lập luận thay đổi chân thành, trung thực. Sự cấp bách của Kotter phải thật, không phải bịa. Diễn đạt vấn đề bằng những thuật ngữ nhân viên tuyến đầu nhận ra — an toàn bệnh nhân, khối lượng công việc của chính họ, thời gian chờ — bằng chứng, và thẳng thắn về điều không hiệu quả hôm nay. Sự cấp bách bịa đặt bị phát hiện nhanh và sinh ra hoài nghi.

2. Xây một liên minh dẫn dắt gồm uy tín lâm sàng và tuyến đầu. Một thay đổi chỉ do lãnh đạo và CNTT bảo trợ sẽ bị xem là làm cho nhân viên. Tuyển các bác sĩ, điều dưỡng, nhân viên chăm sóc và nhân viên hành chính được kính trọng làm người ủng hộ hiển thị — "liên minh dẫn dắt" và "đội quân tình nguyện" của Kotter — vì đồng nghiệp thuyết phục đồng nghiệp hiệu quả hơn nhiều so với thứ bậc.

3. Thu hút nhân viên tuyến đầu sớm, như người đồng thiết kế không phải người nhận. Những người sẽ dùng hệ thống hằng ngày biết nó sẽ hỏng ở đâu. Thu hút họ vào thiết kế và kiểm thử trước khi vận hành, và hành động hiển nhiên theo điều họ nói. Sự tham gia sớm, chân thật biến người kháng cự tiềm tàng thành người sở hữu và làm lộ vấn đề an toàn khi chúng còn rẻ để sửa.

4. Chẩn đoán kháng cự bằng ADKAR trước khi bạn phản ứng với nó. Kháng cự là thông tin, không phải bất tuân. Dùng ADKAR để xác định chướng ngại thực: là nhận thức (người ta không hiểu vì sao), mong muốn (họ hiểu nhưng không chịu), kiến thức (họ muốn nhưng không biết cách), hay khả năng (họ biết nhưng không làm được trong quy trình thực)? Mỗi cái đòi can thiệp khác nhau; "thêm truyền thông" đại trà lãng phí công sức vào sai khoảng trống.

5. Quản lý chuyển tiếp, không chỉ thay đổi. Dùng mô hình Bridges để gọi tên mất mát một cách trung thực, hỗ trợ người ta qua Vùng Trung tính bằng trợ giúp thêm, người đi-bộ-tại-khoa, và sự khoan dung với sụt giảm năng suất tạm thời, và đánh dấu Khởi đầu Mới. Kỳ vọng hiệu suất giảm trước khi tăng, và cấp nguồn lực cho nó thay vì hoảng loạn.

6. Truyền thông không ngừng nghỉ, theo cả hai chiều. Lặp lại và nhiều kênh thắng một thông báo lớn duy nhất; người ta cần nghe một thông điệp nhiều lần, từ nhiều nguồn, trước khi nó thấm. Ngang bằng, xây các kênh lắng nghe — khảo sát nhân viên, buổi ghé thăm, vòng phản hồi — để truyền thông là đối thoại, không phải phát thanh.

7. Tạo và ăn mừng thắng lợi ngắn hạn. Các chương trình thay đổi dài mất năng lượng. Chủ ý tạo ra những thắng lợi sớm, hiển thị, đáng tin — một khoa tiết kiệm thời gian, một bác sĩ vô địch một cải thiện thực — để chứng minh thay đổi hiệu quả và duy trì động lực, đúng như Kotter quy định.

8. Trong môi trường có công đoàn và đối tác, thay đổi cùng nhân viên, không vòng quanh họ. Trong NHS, làm việc qua mô hình quan hệ đối tác xã hội: thu hút công đoàn và đại diện phía nhân viên sớm qua cách tiếp cận Social Partnership Forum, để thay đổi dịch vụ được đồng sáng tạo thay vì áp đặt. Làm việc đối tác không phải ràng buộc cần vòng tránh — nó là lộ trình đến thay đổi bền hơn và là kỳ vọng luật định và văn hóa.

9. Nhúng và duy trì — lập kế hoạch củng cố từ đầu. "C" của ADKAR và bước 8 của Kotter nói về sự lâu dài: cập nhật chính sách, mô tả công việc, giới thiệu đào tạo và kiểm toán để cách mới thành "cách chúng tôi làm ở đây". Rút hệ thống cũ một cách dứt khoát; một phương án dự phòng còn sống bảo đảm quay lui. Giao một người sở hữu có tên cho sự bền vững sau vận hành.

10. Khép vòng với hiện thực hóa lợi ích và chỉ số chấp nhận. Đo sự chấp nhận trực tiếp — đăng nhập, dùng tính năng, tỷ lệ cách lách, trải nghiệm của nhân viên và bệnh nhân — so với đường cơ sở, và theo dõi các lợi ích thay đổi đã hứa. Báo cáo chúng trung thực, gồm cả nơi lợi ích chậm so với kế hoạch, để tổ chức học và thay đổi tiếp theo được dẫn dắt tốt hơn.

Câu hỏi để thảo luận với nhóm của bạn#

1. Khi sự chấp nhận hệ thống lớn gần nhất của chúng ta đình trệ, yếu tố ADKAR nào thực sự thiếu — và chúng ta đã chẩn đoán nó, hay chỉ gửi thêm truyền thông? Câu hỏi này biến một khung trừu tượng thành một cuộc mổ xác trung thực về thành tích của chính bạn, nơi sự học hỏi thực nằm. Trong y tế và chăm sóc, kháng cự từ nhân viên tuyến đầu bị căng, có ý thức an toàn dễ bị gắn nhãn nhầm là bất tuân và được đáp bằng thêm thông điệp nhận thức — áp phích, buổi họp toàn thể, một email mới — trong khi chướng ngại thực thường là khả năng, vì hệ thống mới làm chậm bác sĩ trong một vòng thăm khám hay không khớp với quy trình thực. Cuộc thảo luận nên buộc nhóm phân biệt nhận thức (người ta không hiểu vì sao), mong muốn (họ hiểu nhưng không chịu), kiến thức (họ muốn nhưng không biết cách), và khả năng (họ biết nhưng không làm được trong thực tế), và cụ thể cái nào đã cắn lần trước. Một câu trả lời tốt dựa trên bằng chứng thực — khảo sát nhân viên, quan sát cách lách, phản hồi người dùng siêu hạng — hơn là giả định của lãnh đạo, và chấp nhận rằng "thêm truyền thông" đại trà thường là công sức dành vào sai khoảng trống. Phiên bản giá trị nhất của cuộc trò chuyện này xác định một thay đổi hiện tại nơi nhóm sắp mắc chính sai lầm đó lần nữa, và chuyển hướng can thiệp sang yếu tố thực sự thiếu.

2. Chúng ta có lập kế hoạch và cấp nguồn lực trung thực cho sự sụt giảm năng suất, hay lặng lẽ giả định vận hành là vạch đích? Vùng Trung tính của Bridges — giai đoạn mất phương hướng sau khi cách cũ đã đi mà cái mới chưa thông thạo — là nơi hiệu suất sụt một cách có thể dự đoán, và trong một bối cảnh chăm sóc then chốt về an toàn, cám dỗ hoảng loạn, đổ lỗi cho nhân viên, hay với tới hệ thống cũ là nguy hiểm. Căng thẳng cần tranh luận khó chịu vì nó nghĩa là lập ngân sách rõ ràng cho một sụt giảm tạm thời về đầu ra: người đi-bộ-tại-khoa, nhân sự thêm, khối lượng ca nhẹ hơn trong những ngày đầu, và sự khoan dung từ lãnh đạo bản thân chịu áp lực cho thấy lợi ích tức thì. Một cuộc thảo luận nghiêm túc đối mặt với việc tổ chức có xem vận hành là chiến thắng không — tuyên bố thành công lúc triển khai trong khi hành vi chưa đổi — và có một người sở hữu có tên cho sự chấp nhận và lợi ích sau ngày ra mắt không. Nó cũng nên xem xét câu hỏi ngừng hoạt động: hệ thống cũ có bị rút dứt khoát vào một ngày thỏa thuận, hay để chạy như phương án dự phòng bảo đảm quay lui? Một câu trả lời trung thực gọi tên sự sụt giảm kỳ vọng, cấp nguồn lực cho nó, cưỡng lại việc đổ lỗi tuyến đầu vì chậm sớm, và cam kết theo dõi chỉ số chấp nhận thực thay vì giả định hệ thống mang lợi ích chỉ vì nó đang chạy.

3. Chúng ta đang thay đổi cùng nhân viên và đại diện của họ, hay vòng quanh họ — và họ có đồng ý với câu trả lời của chúng ta không? Trong NHS và hệ thống chăm sóc rộng hơn, làm việc đối tác với công đoàn và đại diện phía nhân viên là kỳ vọng luật định và văn hóa, không phải phép lịch sự, và một thay đổi do lãnh đạo và CNTT áp từ trên xuống sẽ bị xem là làm cho tuyến đầu. Cuộc tranh luận nên thử sự trung thực của liên minh: nó có gồm bác sĩ và nhân viên chăm sóc đang hành nghề, được kính trọng làm người ủng hộ hiển thị, hay chỉ do hội đồng và CIO bảo trợ? Nó nên đối mặt với việc nhân viên có được thu hút sớm như người đồng thiết kế có thể làm lộ nơi hệ thống sẽ hỏng và rủi ro an toàn ẩn, hay được tham vấn muộn khi quyết định đã thực chất được đưa ra. Có một đánh đổi thực cần thảo luận — sự tham gia sớm, chân thật và quan hệ đối tác chậm hơn và có thể cảm giác như nhường kiểm soát, nhưng chúng biến người kháng cự thành người sở hữu và tạo thay đổi bền hơn nhiều so với thứ bậc có thể áp đặt. Một câu trả lời tốt thẳng thắn về nhóm nào cảm thấy thay đổi đang diễn ra quanh họ, thu hút phía nhân viên qua mô hình quan hệ đối tác xã hội trước hơn sau các quyết định then chốt, và sẵn sàng bị đánh giá bởi liệu chính nhân viên tuyến đầu có gọi quy trình đó là chân thật.

4. Bao nhiêu thay đổi đồng thời chúng ta đang yêu cầu cùng một nhóm tuyến đầu hấp thụ ngay bây giờ, và ai đang nhìn tổng tải thay vì từng chương trình riêng lẻ? Mỗi chương trình có xu hướng tin thay đổi của riêng nó là ưu tiên, nhưng bác sĩ hay nhân viên chăm sóc ở khoa trải nghiệm sức nặng tích lũy của tất cả cùng lúc — một hệ thống ePMA mới, một lịch trực được tái cấu trúc, một sự bắt buộc an toàn mới và một cuộc di dời cơ sở có thể đáp xuống cùng một quý, và mệt mỏi thay đổi là nguyên nhân thật của thất bại chấp nhận mà không chuỗi Kotter đơn lẻ nào sửa được. Căng thẳng đáng làm lộ mang tính tổ chức: thay đổi thường được quản trị từng chương trình, nên không ai sở hữu tổng nhu cầu lên một nhóm nhất định, và câu hỏi trung thực là liệu có ai trong phòng thậm chí gọi tên được toàn bộ danh mục đang đập vào tuyến đầu năm nay. Một cuộc thảo luận nghiêm túc cân nhắc trình tự và nhịp so với áp lực giao mọi thứ ngay bây giờ, và hỏi liệu một số thay đổi nên bị cố ý làm chậm, gộp, hay dừng để bảo vệ năng lực của những người được kỳ vọng chấp nhận chúng. Nó cũng nên xem xét ai nắm thẩm quyền nói "chưa phải lúc" xuyên các chương trình, vì thiếu vai trò đó mặc định là quá tải. Một câu trả lời trung thực vẽ bản đồ tải thay đổi thực lên các nhóm then chốt, chấp nhận rằng ưu tiên hóa nghĩa là một số sáng kiến đáng làm phải chờ, và gọi tên một người sở hữu cho nhịp tích lũy thay vì giả định kế hoạch địa phương của mỗi chương trình cộng lại thành thứ nhân đạo.

5. Khi nhân viên tuyến đầu tạo cách lách với hệ thống mới của chúng ta, chúng ta xem chúng là vấn đề tuân thủ cần dập hay tín hiệu an toàn để học? Cách lách là một trong những thông tin tình báo đáng tin nhất một chương trình thay đổi nhận được, vì chúng cho thấy chính xác nơi quy trình được thiết kế va vào thực tế chăm sóc — thế nhưng phản ứng bản năng thường là kiểm soát chúng như không tuân thủ hơn là hỏi chúng giải quyết nhu cầu chưa được đáp ứng nào. Trong bối cảnh then chốt về an toàn, bản năng này nguy hiểm: một điều dưỡng giữ một danh sách giấy cạnh hệ thống điện tử có thể đang bù cho một khoảng trống thực mà, để không được xem xét, trở thành nguyên nhân gốc của một sai sót thuốc. Cuộc thảo luận nên đối mặt với sự đánh đổi khó chịu giữa chuẩn hóa và thích nghi địa phương — một số cách lách là sự trôi làm xói mòn an toàn và phải đóng, trong khi số khác là trí tuệ tuyến đầu nên được thiết kế trở lại vào hệ thống — và nhóm cần một cách trung thực để phân biệt hai loại thay vì mặc định thực thi đại trà hay khoan dung đại trà. Nó nên hỏi liệu có một kênh thực, không đổ lỗi cho nhân viên báo vì sao họ đi chệch, và có ai hành động theo những gì trả về không. Một câu trả lời tốt xem tỷ lệ cách lách là chỉ số chấp nhận dẫn đầu, điều tra lý do trước khi phán xét, và có thể chỉ ra ít nhất một trường hợp nơi một cách lách đã thay đổi thiết kế thay vì kích hoạt khiển trách.

6. Điều gì xảy ra với thay đổi này khi kinh phí chương trình kết thúc và nhóm chuyên trách giải tán — ai sở hữu nó như hoạt động thường lệ? Các chương trình thay đổi được cấp nguồn lực như nỗ lực tạm thời, nhưng sự chấp nhận phải được duy trì vô thời hạn, và khoảnh khắc rủi ro lớn nhất thường không phải vận hành mà là điểm lặng hơn khi nhóm dự án chuyển đi, tiền bù người thay thế dừng và thay đổi phải sống sót trên tuyến vận hành thông thường. "C" của ADKAR và bước thứ tám của Kotter đều chỉ về đây, thế nhưng củng cố là yếu tố dễ bị cắt nhất khi ngân sách siết, nên câu hỏi trung thực là cách mới có thực sự được nhúng trong chính sách, mô tả công việc, giới thiệu, kiểm toán và đánh giá, hay vẫn đang được chống đỡ bởi các nhà vô địch mà thời gian được bảo vệ sắp biến mất. Căng thẳng cần tranh luận là công việc bền vững kém hào nhoáng và cạnh tranh với chương trình thú vị kế tiếp về sự chú ý và tiền, nên nó bị cấp thiếu nguồn lực kinh niên dù là nơi lợi ích thực sự được giữ hay mất. Nhóm nên xác định người sở hữu vận hành có tên là ai khi chương trình đóng, và liệu người đó có thẩm quyền và năng lực để giữ vững tuyến. Một câu trả lời tốt có thể chỉ ra các cơ chế cụ thể sống lâu hơn kinh phí — quy trình cũ đã ngừng, quy trình mới được viết vào cách đào tạo và đánh giá người ta — thay vì dựa vào thiện chí và chủ nghĩa anh hùng phai trong vòng một năm.

Trong thực tế: một ví dụ về y tế và chăm sóc#

Một bệnh viện cấp cứu đang thay biểu đồ thuốc giấy bằng kê đơn điện tử và dùng thuốc (ePMA). Giám đốc chương trình biết công nghệ là phần dễ.

Bà xây một liên minh dẫn dắt do một bác sĩ tư vấn được kính trọng và trưởng điều dưỡng đồng chủ trì, không chỉ CIO, và tạo một mạng lưới "đại sứ số" ở khoa — điều dưỡng và dược sĩ đang hành nghề được cho thời gian để hỗ trợ đồng nghiệp. Một phân tích các bên liên quan xác định nhân viên ca đêm và bác sĩ thay thế là các nhóm rủi ro cao, gắn kết thấp, nên nỗ lực thêm được nhắm vào đó.

Dùng ADKAR, các khảo sát nhân viên sớm cho thấy chướng ngại không phải nhận thức (mọi người biết biểu đồ giấy gây sai sót) mà là khả năng — bác sĩ sợ hệ thống mới sẽ làm chậm họ trong các vòng thăm khám. Phản ứng là đào tạo theo quy trình cụ thể và người đi-bộ-tại-khoa lúc vận hành, không phải thêm áp phích. Vùng Trung tính của Bridges được lập kế hoạch rõ ràng: bệnh viện chấp nhận và bố trí nhân sự cho hai tuần sụt giảm năng suất, giữ khối lượng kê đơn nhẹ trong những ngày đầu, và cưỡng lại cám dỗ đổ lỗi cho nhân viên vì chậm sớm.

Thay đổi chạy trong quan hệ đối tác: đại diện phía nhân viên được thu hút từ đầu về tác động ca và khối lượng công việc qua diễn đàn đối tác của bệnh viện, tránh một tranh chấp có thể làm trật vận hành. Thắng lợi sớm — một khoa báo ít sai sót sao chép hơn trong hai tuần — được công bố. Biểu đồ giấy chính thức ngừng vào một ngày thỏa thuận để không còn phương án dự phòng nào để quay lui. Sau đó, hiện thực hóa lợi ích theo dõi tỷ lệ sai sót thuốc và tính kịp thời của việc dùng thuốc so với đường cơ sở, và kết quả nuôi lộ trình số rộng hơn của bệnh viện.

Góc nhìn theo khu vực#

Công ty khởi nghiệp#

Trong một công ty y tế số nhỏ, "thay đổi" được quản lý thường là của khách hàng, không phải của chính bạn: sản phẩm của bạn đáp xuống một khoa hay một phòng khám bác sĩ gia đình, và sự chấp nhận phụ thuộc vào việc tổ chức mua dẫn dắt người của họ qua các bước Kotter và hành trình ADKAR tốt đến đâu. Đòn bẩy của công ty khởi nghiệp là thiết kế và tạo điều kiện — xây thay đổi vào sản phẩm (hướng dẫn trong ứng dụng, tiếp nhận ít ma sát, tài liệu đào tạo sẵn sàng cho người đi-bộ-tại-khoa) để Nhận thức, Kiến thức và Khả năng rẻ để người chấp nhận đạt. Không có nhóm thay đổi nội bộ và biên lợi nhuận mỏng, người sáng lập thường phải huấn luyện trực tiếp các nhà vô địch của khách hàng và xem hỗ trợ triển khai là một phần của lời chào, không phải phần thêm. Nội bộ, thay đổi của chính công ty khởi nghiệp nhanh và không chính thức, nhưng nó vẫn nên gọi tên mất mát khi chuyển hướng, vì ngay cả một nhóm mười người cũng chạm Vùng Trung tính của Bridges. Cái bẫy là giao phần mềm và giả định hành vi theo sau; sự chấp nhận đình trệ ở một cơ sở tham chiếu vừa là một lần gia hạn mất vừa là bằng chứng mất.

Doanh nghiệp nhỏ#

Một nhà cung cấp nhỏ đã thành lập — một phòng khám bác sĩ gia đình, một hiệu thuốc cộng đồng, một nhà dưỡng lão, một cơ quan chăm sóc tại nhà hay một phòng khám đơn lẻ — phải dẫn dắt cùng quá trình chuyển đổi con người như một quỹ lớn nhưng không có bộ máy nào: không có quản lý thay đổi, không có nhóm đào tạo, thường không có CNTT chuyên trách, và một đối tác hay quản lý đã đăng ký chạy thay đổi bên cạnh một ngày làm việc lâm sàng hay vận hành. Các khung vẫn áp dụng, nhưng phải được nén triệt để: "liên minh dẫn dắt" có thể là quản lý phòng khám và một điều dưỡng nhiệt tình, và hành trình ADKAR phải được dẫn dắt trong các khung giờ họp nhân viên và qua vai chứ không phải qua một kế hoạch truyền thông. Tiền eo hẹp và mỗi giờ một lễ tân hay nhân viên chăm sóc dành học hệ thống mới là một giờ lấy từ bệnh nhân, nên sụt giảm Vùng Trung tính cảm nhận ngay trên lợi nhuận và có ít dư địa để hấp thụ — sắp trình tự thay đổi vào giai đoạn vắng hơn và dựa mạnh vào hỗ trợ tiếp nhận của nhà cung cấp quan trọng hơn ở đây so với bất kỳ nơi nào. Cùng nghĩa vụ quy định và an toàn (kỳ vọng CQC, quản trị thông tin) áp dụng như với tổ chức lớn, không có nguồn lực để đáp ứng, nên một nhà cung cấp nhỏ nên tàn nhẫn trong việc áp dụng mặc định của nhà cung cấp và mẫu đã được chứng minh thay vì tự thiết kế. Lợi thế là sự gần gũi: với một nhúm nhân viên đều biết nhau, kháng cự hiển thị sớm và một người sở hữu đáng tin có thể cá nhân dẫn cả nhóm qua thay đổi.

Doanh nghiệp lớn#

Một bệnh viện hay ICS lớn là nơi toàn bộ bộ máy xứng đáng chỗ của nó: một liên minh dẫn dắt có uy tín lâm sàng, phân tích các bên liên quan chính thức, chẩn đoán ADKAR có cấu trúc, hỗ trợ Vùng Trung tính được lên kế hoạch, và sự gắn kết của nhân viên được đo đều quan trọng vì thay đổi chạm hàng nghìn nhân viên qua các nghề và cơ sở. Quy mô mang nguồn lực (quản lý thay đổi chuyên trách, nhóm đào tạo, chức năng truyền thông) nhưng cũng mang quán tính, chương trình cạnh tranh và mệt mỏi thay đổi từ quá nhiều lần vận hành đồng thời. Trách nhiệm giải trình mang tính chính thức — một người chịu trách nhiệm cấp cao, một kế hoạch hiện thực hóa lợi ích, báo cáo cấp hội đồng — và làm việc đối tác với công đoàn là kỳ vọng luật định và văn hóa thực, không phải phép lịch sự. Rủi ro của doanh nghiệp lớn là xem thay đổi là một luồng công việc do văn phòng chương trình sở hữu hơn là do lãnh đạo vận hành, nên sự chấp nhận được "quản lý" trên giấy trong khi tuyến đầu lách hệ thống. Lợi thế là, làm tốt, nó có thể duy trì và nhúng thay đổi qua chính sách, kiểm toán và giới thiệu theo cách các tổ chức nhỏ hơn không thể.

Chính phủ#

Một cơ quan công quốc gia hay địa phương — NHS England, DHSC, một chính quyền được phân quyền, hay một chính quyền địa phương — hiếm khi quản lý thay đổi ở cấp một khoa riêng lẻ; nó định hình các điều kiện trong đó hàng trăm tổ chức quản lý thay đổi của chính họ. Công cụ của nó là chính sách, kinh phí, truyền thông quốc gia, chuẩn, và bộ máy quan hệ đối tác xã hội (Social Partnership Forum) giữ cho thay đổi toàn hệ thống chính danh với nhân viên và công đoàn. Trách nhiệm giải trình hướng về các bộ trưởng, Nghị viện và công chúng, nên thay đổi do chính phủ dẫn dắt rất hiển thị, nhạy cảm về chính trị và chậm đảo ngược — một lần triển khai quốc gia hỏng làm hại niềm tin nhiều năm và mời gọi kiểm toán. Nó phải dẫn dắt thay đổi qua một hệ thống liên bang mà nó không trực tiếp quản lý, dựa vào khuyến khích, bắt buộc và thuyết phục hơn là chỉ huy, khiến xây liên minh và lập luận thay đổi trung thực còn quan trọng hơn trong một bệnh viện đơn lẻ. Vai trò đúng của nó là giảm ma sát của thay đổi địa phương — tài trợ người thay thế cho đào tạo, công bố sổ tay tái sử dụng được, và bảo vệ thời gian mà chuyển đổi tuyến đầu cần.

Các kiểu thất bại thường gặp#

• Vận hành bị xem là vạch đích. Tuyên bố chiến thắng lúc triển khai, trước khi hành vi đổi. Tránh bằng cách sở hữu sự chấp nhận và lợi ích sau vận hành.
• Sự cấp bách bịa đặt. Một "nền tảng đang cháy" nhân viên không tin, sinh hoài nghi. Tránh bằng cách đặt lập luận thay đổi trên bằng chứng nhân viên nhận ra.
• Bảo trợ chỉ ở cấp điều hành. Thay đổi bị thấy là làm cho tuyến đầu. Tránh bằng cách xây một liên minh và đại sứ có uy tín lâm sàng.
• Xử lý mọi kháng cự như nhau. Đáp một khoảng trống khả năng bằng thêm thông điệp nhận thức. Tránh bằng cách chẩn đoán bằng ADKAR trước.
• Bỏ qua Vùng Trung tính. Hoảng loạn trước sự sụt giảm sớm không tránh khỏi và đổ lỗi cho nhân viên. Tránh bằng cách lập kế hoạch và cấp nguồn lực cho sự sụt giảm chuyển tiếp.
• Bỏ qua quan hệ đối tác. Áp đặt thay đổi mà không có công đoàn/phía nhân viên, kích hoạt tranh chấp. Tránh bằng cách thu hút qua mô hình quan hệ đối tác xã hội sớm.
• Phương án dự phòng sống về cách cũ. Để hệ thống cũ chạy để nhân viên quay lui. Tránh bằng cách ngừng quy trình cũ vào một ngày thỏa thuận.

Mô hình trưởng thành#

Danh sách kiểm tra#

• Lập luận thay đổi trung thực, có bằng chứng và được đóng khung bằng thuật ngữ nhân viên nhận ra.
• Một liên minh dẫn dắt gồm tiếng nói lâm sàng và tuyến đầu đáng tin.
• Một phân tích các bên liên quan nhắm sự thu hút theo ảnh hưởng và lập trường.
• Nhân viên tuyến đầu đồng thiết kế và kiểm thử thay đổi trước khi vận hành.
• Kháng cự được chẩn đoán bằng ADKAR trước khi chọn can thiệp.
• Vùng Trung tính của Bridges (sụt giảm năng suất) được lập kế hoạch và cấp nguồn lực.
• Truyền thông hai chiều, lặp lại và đa kênh.
• Thắng lợi ngắn hạn được chủ ý tạo và ăn mừng.
• Công đoàn/phía nhân viên được thu hút sớm qua mô hình quan hệ đối tác xã hội.
• Củng cố (chính sách, đào tạo, kiểm toán) và người sở hữu sự bền vững đã sẵn sàng.
• Hệ thống/quy trình cũ được ngừng vào một ngày thỏa thuận.
• Chỉ số chấp nhận và hiện thực hóa lợi ích được theo dõi so với đường cơ sở và báo cáo.

Nguồn chính#

• John P. Kotter, Leading Change — mô hình 8 bước cho thay đổi tổ chức.
• Prosci, mô hình ADKAR — Nhận thức, Mong muốn, Kiến thức, Khả năng, Củng cố (prosci.com).
• William Bridges, Managing Transitions — thay đổi so với chuyển tiếp và mô hình ba giai đoạn.
• Social Partnership Forum — làm việc đối tác và thu hút nhân viên trong thay đổi dịch vụ NHS (socialpartnershipforum.org; gov.uk).
• NHS Employers — sự thu hút nhân viên và mối liên hệ với hiệu quả tổ chức và chăm sóc bệnh nhân (nhsemployers.org).
• Managing Successful Programmes (MSP) — quản lý và hiện thực hóa lợi ích trong giao hàng chương trình.
• The King's Fund — lãnh đạo và thay đổi tổ chức trong y tế và chăm sóc (kingsfund.org.uk).
• Xem thêm Chủ đề 8.0 — Triển khai đổi mới theo giai đoạn, và Chủ đề 7.5 — Phát triển con người và tổ chức.

Tài liệu tham khảo#

1. Change management — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Change_management
2. John Kotter — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/John_Kotter
3. William Bridges (author) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/William_Bridges_(author)
4. Stakeholder analysis — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Stakeholder_analysis
5. Benefits Realisation Management — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Benefits_realisation_management
6. Electronic prescribing — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Electronic_prescribing
7. Trade union — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Trade_union
8. Employee engagement — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Employee_engagement
9. Leading Change — John P. Kotter, Harvard Business Review Press (2012), ISBN 978-1422186435
10. The Prosci ADKAR Model — Prosci — https://www.prosci.com/methodology/adkar
11. Managing Transitions: Making the Most of Change — William Bridges & Susan Bridges, Da Capo Press, ISBN 978-0738219653
12. Social Partnership Forum — https://www.socialpartnershipforum.org/
13. Staff engagement — NHS Employers — https://www.nhsemployers.org/topics/retention-and-staff-experience
14. Managing Successful Programmes (MSP) — Axelos/PeopleCert — https://www.axelos.com/certifications/propath/msp-programme-management
15. Leadership and organisational change — The King's Fund — https://www.kingsfund.org.uk/