主题 7.2 — 人力规划

一句话概括： 人力规划是一门有纪律的实践，使人员和技能的供给与你的服务将对他们提出的需求相匹配——在正确的时间、正确的地点，以你能负担的价格，拥有具备正确能力的正确的人。

为什么这在卫生与照护中至关重要#

数字卫生与照护中最稀缺的资源不是资金或技术；而是拥有正确技能的人。数字、数据和技术专家在全国范围内严重短缺，卫生与照护要与支付更高薪酬的私营雇主争夺他们。一份假设你能在下个季度简单地招聘十名工程师的项目商业论证案，是一个会在交付时刻土崩瓦解的虚构。

人力规划（Workforce planning）把那种风险转变为一个受管理的变量。这在 NHS 中是一项法定和战略性的期望：**NHS 长期人力计划（NHS Long Term Workforce Plan）**将人力构建为一个一级规划对象，整合照护系统被期望跨组织边界规划其人力，包括社会照护。糟糕的规划表现为安全缺口（无法填满的轮值表）、浪费的公共资金（应急代理和承包商支出），以及停滞的转型（一份没有人运营的共享照护记录）。

做得好，人力规划将你的服务战略与真实的人员决策——招聘、培训、技能组合和留任——连接起来，提前足够远，使你能够真正采取行动。本主题涵盖分析纪律；它为更长期的人力战略（参见主题 7.3）提供输入，并通过人员与组织发展来交付（参见主题 7.5）。

核心概念#

战略性与运营性人力规划。 运营性规划填补下个季度的轮值表和下个月的空缺。战略性规划展望三到十年，问一个已改变的服务模式将需要什么人力——例如，当 AI 辅助分诊或虚拟病房成为常态运营时所需要的角色。两者都需要；失败在于只做运营性规划，却称之为"规划"。

需求与供给。 需求是你未来的服务将需要的人力，源自服务计划、活动预测、人口统计学，以及新的照护模式。供给是你实际将拥有的人力——当前的人员编制，为人员流动（Employee turnover）、退休、缺勤、培训管道和劳动力市场（Labour economics）进行调整之后的数字。两者之间的缺口（Gap analysis）是规划的对象。

技能和能力框架。 你无法规划你无法命名的东西。能力框架提供了一套关于角色和技能的共享词汇。Government Digital and Data（原 DDaT）职业能力框架定义了数字角色（产品经理、交付经理、用户研究员、服务设计师、软件工程师、数据专业人员等）以及每个角色内的技能和级别——是描述数字需求和供给的现成分类法。

建造、购买、借用。 弥合缺口的三种方式：建造（通过培训和发展壮大自己的人才）、购买（招聘永久员工），或借用（承包商、借调、合作伙伴、供应商）。每一种都有不同的成本、速度和知识留存特征。

人力情报。 数据基础——编制与实际人员数量、空缺率和流动率、技能库存、年龄结构，以及管道数据——没有这些，规划就是打扮成分析的猜测。

六步法#

卫生与照护行业的既定方法，是 Skills for Health 的整合人力规划六步法（Six Steps Methodology to Integrated Workforce Planning®），在 NHS 长期人力计划中被引用，在 NHS England、威尔士和苏格兰各地被使用。它提供了一个可重复的结构：

定义计划——设定范围、时间框架，以及人力必须交付的服务战略；让利益相关者参与。
绘制服务变化——将未来的服务模式转化为其人力影响。
定义所需人力——以数字、角色和技能描述未来的人力（需求方）。
理解人力可获得性——评估当前的供给、流动、管道和劳动力市场。
规划以弥合缺口（行动规划）——决定建造/购买/借用干预措施、技能组合变化和发展。
实施、监测和更新——执行计划，并在现实偏离预测时重新审视它。

这些步骤不是严格线性的；你要迭代，尤其是在缺口变得清晰时，在需求（第 3 步）和供给（第 4 步）之间。

最佳实践#

从服务战略出发，而不是从当前编制出发。 将需求建立在服务的发展方向上——新的照护模式、数字渠道、人口统计学压力——而不是建立在去年的结构加上一个百分比之上。外推现状的规划会忠实地重现今天的缺口。
把战略性规划和运营性规划当作一个相连的系统来做。 让长期战略视角设定方向（要建造哪些能力），让运营视角管理近期（现在要填补哪些岗位）。调和两者，使它们不相互矛盾。
命名技能，而不仅仅是人员数量。 "我们还需要五个人"不是一份计划。使用一个能力框架（Government Digital and Data / DDaT）来指明角色、技能和级别，从而使招聘、培训和岗位设计有一个精确的目标。
诚实地建模供给，包括流失。 考虑人员流动、退休年龄结构、产假/育儿假、培训完成率，以及来自薪酬更高雇主的竞争。乐观的供给假设是计划在与劳动力市场接触时失败的最常见原因。
针对每个缺口有意识地选择建造/购买/借用。 借用（承包商）快速但昂贵，会让知识随人流失；购买在一个竞争激烈的市场中需要时间；建造缓慢但保留能力。将机制与缺口的紧迫性、以及该能力有多战略性相匹配——建造对你而言核心的能力，借用那些短暂的能力。
明确管理承包商/永久员工的平衡。 承包商能弥合紧迫的缺口、注入稀缺技能，但对他们的过度依赖会提高成本、削弱机构知识的留存，并在他们离开时造成脆弱性。设定一个目标比例，以及一份将关键的承包知识转化为永久能力的计划。
在不确定性下使用情景规划（Scenario planning）。 你无法精确预测十年后，因此要为几个合理的未来（例如，快速的 AI 采纳与缓慢的采纳；充裕与受限的资金）做规划，并识别出"不会后悔"的举措——诸如数字素养这样的投资，在所有情景下都会有回报。
建立一个人力情报基础，并更新计划。 投资于数据——编制、空缺、流动、技能库存、管道——把计划当作一份按定期周期审查的活文档，而不是一份为一次商业论证案而制作一次、然后被束之高阁的文档。
跨系统规划，而不是一个机构。 在一个 ICS 中，人力在急症、社区、初级和社会照护之间流动。为共享和轮岗角色以及一个共享的人才库规划，否则各机构就会简单地从彼此那里挖走稀缺的员工。
为留任而规划，而不仅仅是为招聘而规划。 一份假设你能招聘走出一个缺口的计划，在数字、数据和临床信息学技能稀缺且流动的紧张劳动力市场中会失败。诚实地建模流失，投资于留住人才的条件——发展、灵活性、良好的领导力——把每一个可避免的离职者当作一次规划失败来对待，而不仅仅是运气不好（参见主题 7.5——人员与组织发展）。
把计划建立在可信的人力数据之上。 供需建模的好坏，取决于其下方的编制、空缺、技能和流失数据，在许多机构中，这些数据是碎片化且过时的。要投资于一个单一的、最新的视图，了解你拥有谁、他们能做什么，并在任何预测中明确说明假设和不确定性，而不是呈现一种虚假的精确性。

与团队讨论的问题#

我们的供给假设是诚实的，还是我们在悄悄地赌自己能快速、廉价地雇到稀缺的专家？ 乐观的供给建模，是人力计划在与劳动力市场接触时崩溃的最常见单一原因，因为数字、数据和技术专家在全国范围内严重短缺，卫生与照护要与支付高得多薪酬的私营雇主争夺他们。这种诱惑是可以理解的：如果假设十二名工程师在下个季度到位，一份商业论证案读起来会更好，而撰写这份案例的人，很少是之后必须填满轮值表的人。要进行的辩论是，你的计划是否真正考虑了人员流动、退休年龄结构、育儿假、培训完成率，以及——至关重要的——一家邻近信托机构的招聘活动能在一夜之间使你本地的供给恶化这一现实。考虑对你自己的数字进行压力测试：你实际的数字员工流动率是多少，有多少关键人员接近退休，本地薪酬基准对比市场把你放在什么位置？一个好的答案会用建模的流失和每个假设的具名来源，取代一厢情愿的人员数量算术，并坦率地说明你可能无法在计划所声称的时间线上填补哪些岗位。
对每一个能力缺口，我们是否做出了有意识的建造/购买/借用选择——我们是否正在默认地漂向承包商依赖？ 通过建造（培养自己的人才）、购买（永久招聘），或借用（承包商和供应商）来弥合缺口，承载着截然不同的成本、速度和知识留存特征，然而处于交付压力下的机构往往会本能地伸手去找承包商，因为它们是最快的杠杆。那种本能反应正是麻烦开始的地方：反复借用、却没有把关键知识转化为永久能力的战略，会让机构知识随人流失，从结构上抬高成本，并在承包商在项目群中途离开时造成脆弱性。值得辩论的原则是使机制与缺口相匹配——建造对你而言核心和战略性的能力，只借用那些真正短暂的能力——以及你是否有一个明确的承包商与永久员工目标比例，而不是一个仅仅是逐渐累积起来的数字。看看你自己项目组合中的一个真实例子，比如建立一个平台团队，问那份借来的产能是否有一份具体的知识转移和转化计划，还是正在悄悄变成永久性的。一个诚实的答案会为每个缺口记录一个有意识的决定，设定一个目标平衡以及朝其迈进的计划，并指明你有失去风险的具体关键知识。
我们是在为服务的发展方向、以及整个系统规划我们的人力，还是在我们自己的机构中外推今天的编制？ 这里有两种相互叠加的失败模式：将未来需求建立在去年的结构加上一个百分比之上（这会忠实地重现今天的缺口，使任何真正的转型都资源不足），以及在一个 ICS 中孤立地规划你机构的人力，而员工实际上在急症、社区、初级和社会照护之间流动。这里的张力是，从服务战略出发需要你首先就服务将变成什么达成一致——AI 辅助分诊、虚拟病房、作为常态运营的共享照护记录——这是不确定且有争议的，而跨组织边界规划意味着放弃一些控制权，并直面伙伴可能会简单地互相挖走稀缺员工这一事实。这正是情景规划发挥价值的地方：为几个合理的未来建模，识别出无论哪个未来到来都会有回报的、不会后悔的举措，例如全员数字素养。问你目前的计划是否指明了一个已改变的照护模式所需要的新角色，以及社会照护是否真的在计划中、还是被方便地排除在范围之外。一个有力的答案会从未来的服务模式、而不是当前编制中推导需求，为整个系统的共享和轮岗角色进行规划，并明确说明它正在对冲的情景。
我们在留任上是否投入了与招聘同样多的努力——我们是否把每一个可避免的离职者都当作一次规划失败？ 大多数人力计划都是作为招聘计划来撰写的，然而在数字、数据和临床信息学技能紧张的市场中，你无法招聘走出一个被旋转门不断重新打开的缺口；每一位经验丰富的离职者都带走了机构知识，把一项培训投资重置为零。不舒服的真相是，留住人才的条件——发展路径、灵活性、良好的直线管理、使命感——在很大程度上处于招聘团队的控制之外，很少作为商业论证案中的条目出现，而这正是它们被忽视的原因。值得辩论的取舍是，你稀缺的资金和领导层注意力，有多少投入到吸引人才上，相对于投入到远没那么光鲜的、让人们想要留下的工作上。诚实地看看你自己的流失情况：人们去了哪里、在什么任期，你所遗憾的离职者是否恰好集中在你转型所依赖的那些稀缺角色上？一个坦率的答案会明确地建模流失，投资于留任的驱动因素，而不是把人员流动当作背景噪音，并将计划与人员与组织发展（主题 7.5）联系起来，而不是假设劳动力市场会一直不断补满那个桶。
这份计划底下的人力数据有多好，我们是否诚实地面对它的不确定性，而不是把猜测打扮成精确？ 供需建模的可信度，取决于其下方的编制、空缺、技能和流失数据，在许多机构中，这些数据分散在各个系统中、过时，或对数字员工而言干脆缺失——因此一份计划可能看起来严谨，实则建立在没有人验证过的数字之上。这里存在一个真实的张力，在商业论证案所要求的果断性、与承认误差范围有多宽的这种智识诚实之间；一份精确到小数点后一位的预测，可能暗示着底层数据无法支撑的信心。要进行的讨论是，你是否有一个单一的、最新的视图，了解你拥有谁、他们能做什么，以及你的计划是否公开说明其假设和不确定性，而不是把它们埋起来。考虑你的数字实际上来自哪里——你的技能库存是真实的还是有抱负性质的，人员数量上一次与编制核对是什么时候？一个诚实的答案会投资于一个可信的人力情报基础，明确说明哪些数字是被测量的、哪些是被估算的，并呈现范围和情景，而不是一种经不起现实检验的虚假精确性。
我们是在为一个数字化改变了的服务规划人力，还是在一个仍然为旧模式塑造的人力上硬拼接数字角色？ 新的照护模式——AI 辅助分诊、虚拟病房、作为常态运营的共享照护记录——不只是增加了几个技术岗位；它们改变了现有临床和运营员工每天所做的事情，而一份只招聘工程师、却忽视更广泛员工数字素养的计划，会在采纳环节停滞不前。这里的张力是，为整个员工队伍提升技能是缓慢的，与一线交付争夺同样的时间和资金，并产生分散且难以归因的收益，因此很容易被推迟，转而支持可见的新聘用。值得辩论的角度是，数字能力是否被当作每个人的事情——一项在每一种未来情景下都有回报的、不会后悔的投资——还是被隔离在一个专家团队内部，而组织的其他部分没有能力与之合作。问你的计划是否指明了现有角色将需要的再培训和数字素养提升，而不仅仅是一个改变了的模式所创造的新角色。一个有力的答案会为整个员工队伍的能力做规划，将技能提升与技术推广同步排序、而不是在其之后，并认识到最稀缺的约束可能是采纳能力，而不仅仅是专家供给。

实践中：一个卫生与照护案例#

一个 ICS 为一项为期三年的数字和数据转型规划人力，包括一份共享照护记录和扩展的虚拟病房。

使用这六个步骤，项目群团队首先定义范围，让临床和运营领导者参与（第 1 步），然后绘制虚拟病房和照护记录如何改变角色（第 2 步）——新的远程监测护士角色、数据分析师，以及一个平台工程团队。使用 Government Digital and Data 框架，他们精确地指明所需的人力（第 3 步）：4 名产品经理、6 名用户研究员、12 名处于既定级别的软件工程师、5 名数据工程师，以及临床安全产能。供给分析（第 4 步）揭示出严酷的真相——当前数字员工的流动率为 18%，两位关键工程师接近退休，本地薪酬基准显示该 ICS 支付低于市场水平。

缺口计划（第 5 步）融合了建造、购买和借用：中期的一条毕业生和学徒管道加上内部再培训（Retraining）（建造）、一场带有修订薪酬方案的有针对性永久招聘活动（购买），以及一个有时限的承包商团队在建立平台的同时、与被招聘和培训的永久员工并肩工作以进行知识转移（借用）。两个资金情景被建模；对现有临床员工的数字素养提升，在两种情景下都被识别为一个不会后悔的举措。这份计划每季度依据实际空缺和流动率进行审查（第 6 步），并在一家邻近信托机构的招聘活动使本地供给恶化时进行修订。

行业视角#

初创企业#

一家数字健康初创企业的人力计划，既是一项现金跑道计算，也是一项能力计算：每一次招聘都要权衡数月的资金跑道，因此建造/购买/借用会大幅倾向于购买少数多才多艺的高级人才，以合同方式借用专家。现实的规划范围是 12 到 18 个月——与下一轮融资挂钩——而不是一个 ICS 必须采取的三到十年战略视角。情景规划仍然重要，但这些情景是商业性的（试点会转化为一份付费合同吗？），而不是人口统计学性的。生存性风险是关键人物依赖：失去三位工程师中的一位可能会中止交付，因此即使是一家微小的初创企业，也应该指明其单点故障，并针对它们进行交叉培训。

小型企业#

一家成熟的小型服务提供者——一家全科诊所、一家社区药房、一家养老院或居家照护机构、一家单点诊所，或一家已过初创阶段的小型健康科技供应商——必须履行与一家大型信托机构相同的责任，却没有专职的人力规划或 IT 职能来做这件事。这里的规划是务实且个人化的：诊所经理或业主把整个编制记在脑子里，因此建造/购买/借用通常意味着培训一位现有员工承担一项数字任务，或从一个联盟、初级照护网络或供应商那里借用一份共享资源。约束是紧张的现金和薄弱的替补——一次离职或一次长期缺勤就能完全移除一项能力——因此关键人物风险和交叉培训与它们对一家初创企业一样重要，但背景是无法暂停的持续面向患者的运营。因为专职数字能力负担不起，现实的做法是以服务的形式购买它，或在整个系统中共享它，并投资于你已经拥有的通才员工的数字素养，而不是寄望于招聘你无法留住的稀缺专家。

大型机构#

一家大型 NHS 信托机构或 ICS 使用六步法和一个由空缺、流动和技能数据组成的人力情报基础，为数千个岗位规划编制。其决定性的约束是，它要与其邻近机构以及支付更高薪酬的私营雇主争夺同样稀缺的数字员工，因此带有诚实流失假设的供给建模是决定性的。建造/购买/借用在规模上变成一个项目组合决策——学徒管道和内部学院用于建造，修订的薪酬方案用于购买，框架承包商用于借用——承包商与永久员工的比例是一个董事会层面的风险。至关重要的是，一个 ICS 必须跨组织边界进行规划，包括社会照护，否则伙伴就会简单地互相挖走员工。

政府#

一个国家机构在整个系统层面规划人力：NHS 长期人力计划提前数年设定培训名额和资金包络，塑造着每家信托机构和初创企业之后所汲取的供给。它的杠杆是政策和资金——委托大学和学徒名额、设定国家薪酬框架、资助诸如 NHS Digital Readiness 这样的项目——所有这些都在 Treasury 支出规则和公共问责之下进行。因为这些决定会约束长达十年、无法轻易逆转，严谨的情景规划和不会后悔的投资（全员数字素养）至关重要。问责面向议会和公众，因此这份计划必须透明、有证据支撑、可审计——而失败模式是一份被发布、却从未与它所产出的真实供给相调和的战略。

常见失败模式#

没有技能的人员数量。 规划人员数量，却忽视所需的具体能力，产出的招聘填满了岗位、却没有填补缺口。
乐观的供给。 假设你能快速、廉价地雇到稀缺专家，忽视流失，因此计划在交付时崩溃。
漂向承包商依赖。 反复求助于承包商，却没有把关键知识转化为永久员工的战略，直到成本和脆弱性变成结构性的。
制定后被束之高阁。 一份为一次商业论证案制作一次、之后随着现实偏离从未被更新的人力计划。
单一机构的隧道视野。 在一个 ICS 中孤立地规划你机构的人力，与你的伙伴争夺同样稀缺的员工。
外推现状。 将未来需求建立在当前结构之上，因此转型从第一天起就资源不足。

成熟度模型#

维度	启动	发展	标准化	管理	编排
时间范围	仅是被动的空缺填补	有一些年度规划	战略性 + 运营性，多年期	多年期计划依据里程碑和人力 KPI 被管理	与服务战略相连的滚动多情景规划
需求基础	去年的编制	活动预测	未来的服务模式驱动需求	需求依据预测被跟踪，差异被审查和纠正	持续地从战略和人口统计学中重新推导
技能粒度	仅有人员数量	角色被命名	角色 + 技能 + 级别（能力框架）	技能缺口被量化，对照目标的进展被监测	实时技能库存将需求映射到供给
供给建模	未建模	记录了基本的流动情况	流失、管道、市场已建模	供给 KPI（流动率、招聘用时、管道产出）依据目标被治理	预测性的、经过情景测试的供给模型
数据与更新	临时性的，过时	有一些人力数据	人力情报基础；定期更新	数据质量得到保证；计划按治理周期依据指标被审查	实时情报；计划持续更新

检查清单#

该计划从未来的服务战略出发，而不是从当前编制出发。
需求使用一个能力框架（Government Digital and Data / DDaT）以角色、技能和级别来表达。
供给建模考虑了人员流动、退休结构、管道和劳动力市场竞争。
每个缺口都有一个记录在案的有意识建造/购买/借用决定。
承包商与永久员工的平衡有一个明确的目标和知识转移计划。
至少两个未来情景被建模，不会后悔的投资被识别。
一个人力情报基础（编制、空缺、流动、技能）存在并被维护。
该计划按一个既定周期被审查，而不是制作一次就被束之高阁。
规划是在整个 ICS/系统范围内完成的，包括社会照护，而不是一个孤立的机构。
该计划与人力战略（主题 7.3）相连接，并通过人员与组织发展（主题 7.5）来交付。

关键资料来源#

Skills for Health —— 整合人力规划六步法（Six Steps Methodology to Integrated Workforce Planning®）：skillsforhealth.org.uk
NHS England —— NHS 长期人力计划（2023）
Government Digital and Data（原 DDaT）职业能力框架：ddat-capability-framework.service.gov.uk
NHS England / e-Learning for Healthcare —— 人力规划六步法
托普尔审查（The Topol Review）（2019）——为数字化未来准备医疗卫生人力（数字人力需求）
CIPD —— 战略性人力规划和情景规划指导

参考文献#

Workforce planning — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Workforce_planning
Employee turnover — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Employee_turnover
Labour economics — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Labour_economics
Gap analysis — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Gap_analysis
Scenario planning — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Scenario_planning
Retraining (reskilling and upskilling) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Retraining
Six Steps Methodology to Integrated Workforce Planning — Skills for Health — https://www.skillsforhealth.org.uk
NHS Long Term Workforce Plan (2023) — NHS England — https://www.england.nhs.uk/publication/nhs-long-term-workforce-plan/
Government Digital and Data Profession Capability Framework — GOV.UK — https://ddat-capability-framework.service.gov.uk
The Topol Review: Preparing the healthcare workforce to deliver the digital future (2019) — Health Education England — https://topol.hee.nhs.uk
Strategic workforce planning — CIPD — https://www.cipd.org

另见主题 7.0——团队结构、角色与责任、主题 7.3——人力战略，以及主题 7.5——人员与组织发展。