主题 7.4 — 数字技能与能力建设

数字技能不是少数专家的 IT 事务，而是一项全员人力能力，决定着新系统是让照护更安全还是更危险——因此建设它是一项临床安全、公平和公众信任义务，而不是一个可有可无的培训条目。

为什么这在卫生与照护中至关重要#

卫生与照护中大多数数字化项目的失败，不是因为技术出了故障。它们失败是因为人力队伍从未被适当地准备好去使用它。一份构建良好的电子病历，部署到护士只接受了九十分钟电子学习、没有现场巡回支持的病房，会产出更慢的照护、变通做法、挫败感——以及那个应该集中每一位领导者注意力的部分——新类别的临床错误。技术是有效的；安全使用它的能力还不存在。在这个行业，一份投资不足的培训计划是一项患者安全风险（参见主题 1.6——临床安全与风险管理）。

这项挑战的范围比数字和 IT 团队更大，后者自身的发展在主题 7.0–7.6中涵盖。最需要数字能力的人，是那些每一班每一小时都在使用数字系统、却根本不认为自己是"数字化"的临床和照护人员、运营经理和高级领导者。一位放射技师、一位社区地段护士、一位养老院经理、一位预约挂号的前台，以及一位电子处方的全科医生：他们的熟练程度，或缺乏熟练程度，正是数字化转型成败的所在。能力的强度，取决于工作流程中支持最薄弱的那个使用者。

这里还有一个公平性维度。一些员工自己就是数字排斥的对象——由于年龄、残疾、语言、不稳定的雇佣关系，或仅仅是从未拥有过一台设备或受保护的学习时间。社会照护尤为暴露：一支碎片化、高流动、低利润的人力队伍，常常没有机构电子邮件地址，更不用说笔记本电脑了。如果你只为自信的、领薪水的、在医院现场工作的 NHS 员工设计能力项目，你就扩大了共享照护记录本应弥合的那道鸿沟（参见主题 1.9——数字包容与无障碍性，以及主题 7.6——人力平等、多样性与包容）。而且因为能力塑造着员工处理患者数据的安全性和自信程度，它直接影响着公众信任：患者会注意到，当他们面前的人在与电脑搏斗、而不是在照护他们的时候。

核心概念#

数字素养（Digital literacy）是基线：使一个人能够在数字社会中生活、学习和工作的能力。在一个卫生与照护环境中，它意味着的不仅仅是发送电子邮件——它涵盖信息处理、沟通、交易、解决问题、保持网络安全，以及无所畏惧地学习一个新系统的信心。它不是一个固定的特质，而是一个每个人在支持下都能沿之前进的光谱。

托普尔审查（Topol Review）——《为数字化未来准备医疗卫生人力（Preparing the Healthcare Workforce to Deliver the Digital Future）》（2019），由 Eric Topol 为当时的 Health Education England 领导——是这个行业的支撑性文档。它的核心发现正是本主题的论点：卫生系统采纳技术的速度不是被技术所限制，而是被人力队伍使用它的准备程度所限制，因此雇主必须投资于教育、培训和终身学习，并给予员工时间去适应。它呼吁整个人力队伍获得数字素养，并呼吁一批专家深入得多的能力。

卫生信息学（Health informatics）——及其临床、护理和药学子学科——是连接临床实践与数字系统的专业领域。桥接性的领导角色极为重要：首席临床信息官（Chief Clinical Information Officer，CCIO）、**首席护理信息官（Chief Nursing Information Officer，CNIO）**及其在盟联卫生和药学领域的对应角色，在临床需求和技术交付之间进行转译，为一位单独的首席信息官无法给予的变革，赋予临床可信度。

数字化转型（Digital transformation）的成败取决于能力，因此要把能力当作一项设计输入，而不是一个下游的事后补充。一个能力（或数字化就绪）框架用通俗易懂、可评估的语言描述每个级别和角色的"好"是什么样子——从基本的数字素养到高级的临床信息学——从而使你能够衡量人们目前处于什么位置，并将投资瞄准缺口。

一个技能缺口（Structural unemployment）是人力队伍所拥有的能力与工作现在所要求的能力之间的不匹配。持久地弥合它，需要终身学习（Lifelong learning）和一种学习型组织（Learning organization）文化——一种持续发展其人员、而不是在上线时培训一次就转身离开的文化。专业发展（Professional development）、学徒制（Apprenticeship）和明确的职业路径，使数字、数据和技术（DDaT）人力队伍专业化，并为临床人员提供一条通往信息学的公认路径。

数字鸿沟（Digital divide）同样适用于员工，也适用于患者。人力队伍中的数字排斥——没有设备、没有连接、没有信心、没有受保护的时间——是一个你必须明确针对其进行设计的能力问题，因为受它影响的人常常正是照护着最脆弱公民的人。

最佳实践#

1. 把能力当作系统的一部分，永远不要在没有培训和支持计划的情况下部署。 一次失败推广的单一最可靠预测因素，是一份为软件提供资金、却没有为其周围的人力变革提供资金的商业论证案。制定一条规则——在支出控制或投资委员会层面强制执行——没有任何一个数字化项目能够在没有配套核算成本的能力和组织发展计划的情况下获得批准（参见主题 7.5——人员与组织发展）。这将托普尔审查的核心发现付诸实施，把"我们会做一些培训"转变为一项有归属、有资金的承诺。

2. 在设计项目之前评估基线。 你无法弥合一个你没有衡量过的缺口。使用一个公认的能力或数字化就绪框架，按角色、团队和场地调查当前能力，区分自信与胜任力，并揭示出你原本会错过的数字排斥的角落。在部署之后重复这次评估，从而使你能够展示能力真正提升了，而不仅仅是出勤被记录了。

3. 把培训嵌入部署本身，配有现场巡回支持和超级用户。 上线前数周的课堂电子学习，到真正需要时大多已被遗忘。证据支持在上线前的临近时刻、在真实环境中、以可见的现场支持——"现场巡回员"和本地超级用户（也称为数字倡导者），他们是同伴，而不是 IT 陌生人，在启动后数周内保持嵌入。为替代人手编列预算，使员工能够真正离开工作流程去学习，也为超级用户的时间编列预算，因为无偿的善意不是一种支持模式。

4. 培养桥接角色：CCIO、CNIO 和临床信息学家。 任命、资助并赋予首席临床信息官和首席护理信息官及其盟联卫生对应角色真正的权威，并通过研究员计划和正式培训，建立一条临床人员进入信息学的管道。这些角色赋予变革临床可信度，捕捉技术人员错过的安全问题，并确保系统是围绕真实临床工作流程配置的。一个只由技术人员领导的数字化项目，无论技术多么娴熟，都会为他们希望临床医生使用的系统而设计，而不是为他们实际工作所在的系统而设计。

5. 构建职业路径，使 DDaT 人力队伍专业化。 使用学徒制（从数字支持技术员到学位级别的数据和网络路径）、公认的 DDaT 能力框架，以及专业注册，把临时性的数字角色转变为一个有晋升空间的职业。这拓宽了准入——学徒制触及那些永远不会走传统学位路线的人——并改善了留任率，因为能看到未来的员工会留下来。它还加强了你的人力战略所依赖的人才管道（参见主题 7.3——人力战略）。

6. 让它成为终身的，构建一种学习文化。 能力会衰退，技术会变化，因此上线时的一次性培训，保证了在数月内出现一个能力缺口，人员流动会使其恶化。保护定期的学习时间，把数字技能的持续专业发展正常化，并奖励让人们能够承认自己不知道什么的好奇心和心理安全。一个真正的学习型组织，把每一次事件、变通做法和险情都当作关于能力的数据，而不是指责个人的理由。

7. 明确为数字排斥的员工进行设计。 假设你人力队伍中的一些人——不成比例地存在于社会照护、居家照护和替补/代理岗位中——缺乏设备、连接、机构登录，或信心，并设计能触及他们、而不是最不需要帮助的自信大多数的项目。提供多种格式、通俗易懂的材料、一对一辅导，以及诸如基本数字技能框架这样的基础技能路径。这里的包容不是慈善；它是共享记录和整合路径能够发挥作用的前提条件，而这只有在人力队伍的每一部分都能使用它们时才能实现。

8. 发展领导者和经理的数字能力，而不仅仅是一线用户的。 董事会和高级经理赞助、资助并治理数字化变革，但他们常常是建筑物里数字素养最低的人，这会产出不切实际的时间表、薄弱的支持预算，以及仓促上线。有意识地投资于领导力数字素养——足以质疑一个供应商、批判性地阅读一份能力计划，并理解为什么现场巡回很重要——通过董事会发展、数字领导力项目和反向导师制。有能力的赞助人，是一个保护学习时间的项目与一个把它牺牲给截止日期的项目之间的区别。

9. 衡量能力，弥合你发现的缺口。 定义能力意味着什么，为其建立基线，设定目标，跟踪变化——完成率、信心调查、胜任力评估、采纳率和熟练使用指标，以及错误率和变通做法率的下降。将能力与交付里程碑一起报告，使董事会将其视为一项一等成果，并把这些缺口反馈到下一轮投资中。被衡量并向董事会报告的东西，才是被资助的东西。

10. 将能力建设与变革管理和沟通联系起来。 没有动机和清晰沟通的技能，会产出受过培训却抵制变革的员工，因此要把能力建设当作一个连贯变革方法的一条线索来运行（参见主题 8.1——变革管理，以及主题 8.2——沟通与参与）。使用一个公认的模型——ADKAR 的意识、渴望、知识、能力、强化序列，是一个有用的提醒，"知识"和"能力"存在于一个更广泛的弧线之内。能力是必要的，但不充分；人们还需要理解为什么这项变革重要，并看到它被强化。

与团队讨论的问题#

1. 我们下一次主要系统上线，会因能力而不是技术而失败吗——我们能在它失败之前就知道吗？ 这个问题迫使你诚实地审视你的交付计划和能力计划之间的缺口。追踪一次具体的即将到来的推广——一份共享照护记录、一个电子处方模块、一个新的转诊系统——问培训、现场巡回、超级用户和替代人手的配备是否真的获得了资金和人员，还是商业论证案中一段美好意图的文字。辩论你数字排斥、最难触及的员工在哪里（常常是社会照护、社区、夜班、替补和代理工作者），以及这项计划是否触及他们、还是只触及了自信的、以医院为基础的大多数。考虑你的先导指标：基线能力评估、信心调查、超级用户准备情况，以及你能在上线前数周检查的受保护时间承诺，而不是在一次事后事件审查中才发现这个缺口。一个好的、诚实的答案会指明处于风险中的具体群体，指出有资金支持、有归属的缓解措施，并承认目前的计划在哪里薄弱——而不是断言"培训已经涵盖了"。

2. 我们正在构建持久的能力，还是只培训人们一次然后转身离开？ 能力会衰退，技术会变化，员工会流动，因此一个在上线时达到顶峰、然后就停止的项目，会在一年内出现一个新的缺口——在人力队伍中高流动的部分情况更糟。讨论你是否有受保护的、经常性的学习时间，还是"数字技能"在一个病房人手短缺的那一刻就被运营压力挤出去了。审视你的入职流程：每一位新员工，包括替补和代理，都获得了他们所需的数字能力吗，还是缺口随着每一次聘用而复合？权衡释放员工去学习的即时运营成本，与他们无法学习时变通做法、错误和脱离感所带来的更慢、更大的成本之间的张力。一个好的答案会描述具体的机制——受保护的持续专业发展时间、刷新的超级用户网络、被纳入每一次入职和考核的数字能力——以及能力正在被维持的证据，而不仅仅是对"学习文化"的一种抱负。

3. 我们是否像对待患者的数字排斥一样认真地对待我们自己人力队伍的数字排斥？ 卫生与照护中的数字包容努力压倒性地针对患者和公民，然而相当一部分员工自己也是被排斥的对象——没有设备、连接、机构登录、信心或受保护的时间——这在照护着最脆弱人群的社会照护和社区同事中最为尖锐。讨论你人力队伍中谁正在被悄悄地遗忘，以及你的能力项目是否假设了许多员工不具备的一个基线的准入和信心水平。考虑公平性后果：如果只有自信的、领薪水的、以医院为基础的员工能够使用共享记录，整合照护恰恰会在它本应连接的接缝处失败。权衡实际的回应——设备配备、诸如基本数字技能这样的基础技能路径、一对一辅导、通俗易懂的材料、触及没有工作邮箱的员工。一个好的答案能够指出谁拥有员工数字包容，被排斥的员工是如何被识别的，以及实际正在做什么——而不是一种"我们的员工用电脑没问题"的一般性信念。

4. 我们是否拥有拥有真正权威的临床信息学桥接角色——CCIO、CNIO 和临床信息学家——还是我们的变革仅由技术人员领导？ 没有临床可信度设计出来的数字化变革，往往适合其设计者所想象的工作流程，而不是员工实际工作所在的工作流程，它还会错过只有临床的眼睛才能捕捉到的安全问题。讨论你的首席临床信息官和首席护理信息官（及其在盟联卫生和药学领域的对应角色）是否真正被任命、资助和赋权——有从其临床职责中受保护的时间——还是这个头衔只存在于纸面上，而决策在别处被做出。考虑他们背后的管道：你是否通过研究员计划和正式培训，把临床人员培养进信息学，还是依赖于一位过度劳累的单一倡导者，他的离开会留下一个真空？权衡释放稀缺临床医生进入信息学角色的成本，与围绕技术便利、而不是临床现实配置的系统所带来的远远更大的成本之间的张力。一个好的答案能够指明岗位持有者，描述他们实际拥有的权威和时间，并指出下一代临床信息学家正在被培养的路径——而不是一个没有授权的职称。

5. 我们的董事会和高级管理层是否具备足够的数字能力来良好地赞助这项工作——他们会知道自己是否不具备吗？ 董事会和高级经理设定时间表、批准预算，并治理数字化变革，然而他们常常是参与其中数字素养最低的人，这悄悄产出了不切实际的上线日期和薄弱的支持预算。诚实地讨论你的领导者是否能够质疑一个供应商的主张、批判性地阅读一份能力计划，或解释为什么现场巡回和替代人手很重要——以及是否有人曾经评估过他们的数字能力，而不是假设资历意味着熟练。考虑实际的发展路径：董事会层面的数字领导力项目、与更年轻或数字更自信员工的反向导师制，以及接触他们所赞助系统的一线使用现实。权衡最需要这种发展的人往往最不可能主动要求它这一尴尬张力，以及提出它需要在高层拥有心理安全。一个好的答案会描述正在采取的具体步骤来建立领导力数字能力，以及有能力的赞助正在保护学习时间和支持预算的证据——而不是一种"董事会已经参与其中了"的舒适假设。

6. 我们是在把数字角色专业化为真正的职业，还是把它们留作人们经过、然后离开的临时工作？ 能力不仅是通过培训课程建立的；它是由一支能够看到数字、数据和技术角色未来、因而会留下来的人力队伍所维持的。讨论你是否使用学徒制、公认的 DDaT 能力框架、专业注册和明确的职业路径，把分散的数字角色转变为一个有晋升空间的职业——还是数字岗位是被动地填补的，没有一条从数字支持技术员到学位级别数据或网络专家的路径。考虑这为谁拓宽了准入：学徒制和内部路径触及了那些永远不会走传统学位路线的人，包括现有的临床和照护人员。权衡购买承包商的短期便利，与一支没有本地培养管道、流动率高的人力队伍的长期脆弱性之间的张力。一个好的答案会指出实际的路径、学徒制名额数量和注册使用率，以及留任证据——而不是一句没有结构支撑的"投资于我们的人员"的抱负。

实践中：一个卫生与照护案例#

一个横跨两家急症信托机构、一家社区和心理健康信托机构、五个地方当局，以及大约两百个独立照护提供者的整合照护系统（ICS），正在三年内部署一份共享照护记录。第一阶段，进入急症信托机构，进展相当顺利：医院员工领薪水，在现场，习惯了临床系统。第二阶段——将访问权限扩展到社区团队和养老院——严重停滞。使用老旧平板电脑、连接不良的地段护士在访视中途放弃了这份记录；养老院员工，许多人没有个人登录账号，也没有任何以前的临床系统经验，要么共享一个账户（一次信息治理违规），要么完全忽视这份记录。在最需要整合的场所，采纳率接近于零。

该 ICS 暂停下来，围绕能力、而不是技术进行重建。它在社区和社会照护伙伴之间运行了一次基线数字化就绪评估，发现了真正的问题：不是抗拒，而是排斥——没有设备、没有信心、没有受保护的学习时间。它资助了一个方案，将每一组养老院与从照护人力队伍本身抽调的一位嵌入式数字倡导者配对，提供设备和个人登录账号，并交付简短的、动手的、工作场所内的培训，配有数周的现场巡回，而不是一次性的网络研讨会。一位新任命的 CNIO 确保这份记录是围绕社区和养老院工作流程配置的，而不仅仅是急症需求。至关重要的是，该 ICS 制定了一条常设规则：没有配套核算成本的能力和组织发展计划，就不资助任何进一步的推广阶段，能力指标与交付里程碑一起向董事会报告。在两个阶段之内，养老院的采纳率从接近于零上升到常规使用——因为人力队伍终于被设计成能够接受这个系统。

行业视角#

初创企业#

一家构建、比如说远程监测平台的数字健康初创企业，生死取决于其 NHS 和照护客户的员工能否真正使用这个产品，因此能力建设是产品的一部分，而不是转手给客户的事后补充。设计假设客户方数字素养参差不齐、受保护时间极少的入职流程、应用内指导和培训师培训材料。及早投资于临床信息学的可信度——即使只是一位兼职的 CCIO 式临床顾问——因为你自己团队中的临床熟练度，塑造着一个适合真实工作流程的产品。把客户的超级用户网络当作你帮助建立的共享资产，因为你的采纳指标依赖于它。

小型企业#

一家成熟的小型服务提供者——一家全科诊所、一家社区药房、一家养老院或居家照护机构、一家单点诊所——承担着与一家大型信托机构相同的信息治理和临床安全责任，却没有专职的 IT 或培训职能，也没有余力释放员工去学习。这里的能力建设必须精简且实用：依靠国家资源，而不是自己构建（基本数字技能框架、Digital Social Care 和 Skills for Care 材料、供应商提供的培训），并从现有员工中培养一两位内部数字倡导者，而不是任命你负担不起的专家。因为流动率高、利润薄，要把数字能力嵌入入职流程和日常常规，使其在一位关键人物离开时也能存续，并依靠你的本地 ICS、初级照护网络或供应商，获得你无法独自配备资源的共享现场巡回和设备支持。要针对设计的风险，是共享登录和从不更新的技能：在没有受保护时间的情况下，员工会悄悄地围绕他们从未获得适当支持去使用的系统进行变通。

大型机构#

一家大型 NHS 信托机构或 ICS 是完整能力基础设施应该存在的地方：一个能力框架、一个超级用户和数字倡导者网络、有资金支持的 CCIO/CNIO 角色、一条学徒制和 DDaT 职业路径，以及每个项目都必须携带一份核算了成本的组织发展和能力计划的规则。规模上的挑战是覆盖面和一致性——数万名员工分布在多个场地，还有数字基础设施更弱、流动率更高的独立部门伙伴。董事会自身的数字能力在这里是一个真实的约束，因此要投资于领导力发展，并把能力指标当作一等成果向董事会报告。抵制那种为了保护上线日期而首先削减培训和现场巡回预算的常见诱惑。

政府#

一个国家机构——NHS England、一个权力下放的政府，或一个承载着 Health Education England 和 NHSX 遗产的机构——通过它并不直接管理的杠杆，把能力建设塑造为系统管理：能力框架（诸如数字能力和 DDaT 框架）、托普尔项目和数字研究员计划、学徒制标准、信息学的专业注册，以及教育委托。它的工作是设定标准、资助路径，并使国家资源（电子学习、基本数字技能框架、数字包容资金）能够为它并不雇佣的人力队伍所用。其独特的义务是整个卫生与照护系统的公平性——包括资源不足的社会照护人力队伍——以及在能力建设真正需要的长期时间跨度内维持投资。国家机构必须抵制资助光鲜技术、却让决定它是否曾被使用的人力能力资源匮乏的诱惑。

常见失败模式#

• 资助技术，让培训资源匮乏。 商业论证案为许可证和硬件付费，却把能力当作一个舍入误差来对待，因此采纳陷入停滞，变通做法激增。把一份核算了成本的能力计划设为批准的条件。
• 上线前的大爆炸式电子学习。 数周前交付的、脱离病房的、通用模块的培训，在真正需要时大多已被遗忘。在上线的临近时刻、在真实环境中进行培训，配有现场巡回支持。
• 超级用户作为无偿英雄。 依赖少数热心人的善意、没有受保护的时间或替代人手，会耗尽他们，在他们转移到别处的那一刻就崩溃。为这个角色提供资金。
• 为自信的大多数进行设计。 围绕领薪水、在现场、数字自信的员工构建的项目，把社区、社会照护、替补和代理同事甩在了后面——正是整合本应有所帮助的地方。明确为被排斥的员工进行设计。
• 数字文盲式的赞助。 不理解数字交付的董事会和高级经理，设定不切实际的时间表，削减支持预算。也要发展领导者的数字能力。
• 一次了事。 只在上线时培训一次，没有更新、入职覆盖，或受保护的学习时间，保证了在一年内出现一个新的能力缺口。让它成为终身的。
• 对董事会不可见的能力。 如果能力从未被衡量或报告，它就永远不会获得资金。为它建立基线，跟踪它，并与交付一起报告它。

成熟度模型#

检查清单#

• 每一个数字化项目都携带一份核算了成本的能力和组织发展计划，作为批准的条件。
• 你有一份基线能力评估，按角色、团队和场地，使用一个公认的框架，在部署之后重复进行。
• 培训嵌入部署之中，配有现场巡回和有资金支持的超级用户/数字倡导者，替代人手被编列了预算。
• CCIO、CNIO 和临床信息学角色被任命、资助，并被赋予真正的权威，有管道在其背后支撑。
• 存在学徒制和 DDaT 职业路径，拓宽准入并帮助留任。
• 存在受保护的学习时间和数字持续专业发展，数字能力被纳入入职和考核。
• 项目为数字排斥的员工进行了设计（设备、登录账号、基础技能路径、通俗易懂的材料、一对一辅导）。
• 领导者和经理的数字能力得到发展，而不仅仅是一线用户的。
• 能力指标被定义、被跟踪，并与交付里程碑一起向董事会报告。
• 能力建设作为一个连贯变革管理和沟通方法的一条线索来运行。

关键资料来源#

• Health Education England，《托普尔审查：为数字化未来准备医疗卫生人力》（2019）——支撑性文档：全员数字素养、专家信息学能力，以及"采纳的瓶颈在于人力队伍的准备程度、而不是技术"这一发现。
• NHS England / NHS Digital，《卫生与照护数字能力框架（A Health and Care Digital Capabilities Framework）》——卫生与照护人力队伍的能力领域。
• NHS England，《数字、数据和技术（DDaT）能力框架》和《构建医疗保健软件》/ DDaT 职业资源——使数字人力队伍专业化。
• NHS Digital Academy 和《托普尔数字研究员计划（Topol Digital Fellowships）》——培养临床信息学领导者（CCIO、CNIO 及更多）。
• The Faculty of Clinical Informatics ——信息学人力队伍的专业标准和注册。
• Lloyds Bank / 英国政府，《基本数字技能框架（Essential Digital Skills Framework）》——用于触及数字排斥员工的基线数字技能标准。
• NHS England，《卫生与社会照护数字包容指南》——用于公民、以及延伸至员工的包容。
• Skills for Care 和 Digital Social Care ——面向成人社会照护人力队伍的能力和数字技能资源。
• Health Education and Improvement Wales & Social Care Wales，《A Healthier Wales：我们的人力战略》（2020）——"建设数字化就绪的人力"主题，以及转型必须携带一份组织发展计划的规则。

参考文献#

1. Digital literacy — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Digital_literacy
2. Health informatics — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Health_informatics
3. Eric Topol — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Eric_Topol
4. Digital transformation — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Digital_transformation
5. Structural unemployment (skills gap) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Structural_unemployment
6. Lifelong learning — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Lifelong_learning
7. Learning organization — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Learning_organization
8. Professional development — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Professional_development
9. Apprenticeship — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Apprenticeship
10. Digital divide — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Digital_divide
11. Health Education England, The Topol Review: Preparing the Healthcare Workforce to Deliver the Digital Future (2019) — https://topol.hee.nhs.uk/
12. NHS England / NHS Digital, A Health and Care Digital Capabilities Framework — https://www.hee.nhs.uk/our-work/digital-literacy
13. NHS England, Digital, Data and Technology (DDaT) Profession and Capability Framework — https://www.england.nhs.uk/digitaltechnology/
14. The Faculty of Clinical Informatics — https://facultyofclinicalinformatics.org.uk/
15. UK Government / Lloyds Bank, Essential Digital Skills Framework — https://www.gov.uk/government/publications/essential-digital-skills-framework
16. Skills for Care / Digital Social Care — https://www.digitalsocialcare.co.uk/
17. Health Education and Improvement Wales & Social Care Wales, A Healthier Wales: Our Workforce Strategy for Health and Social Care (2020) — https://heiw.nhs.wales/workforce/workforce-strategy/