বিষয় 10.0 — উদ্দেশ্য ও মূল ফলাফল (OKR)

Objectives and Key Results আপনার প্রতিষ্ঠানকে কৌশলকে অল্প সংখ্যক উচ্চাকাঙ্ক্ষী, ফলাফল-কেন্দ্রিক লক্ষ্যে রূপান্তরের একটি শৃঙ্খলাবদ্ধ উপায় দেয়, কিন্তু স্বাস্থ্য ও পরিচর্যায় এর প্রকৃত মূল্য হলো আপনার দলগুলো কেবল কী নিয়ে ব্যস্ত তা নয়, রোগীদের জন্য ভালো কেমন দেখায় তা জিজ্ঞাসা করতে আপনাকে বাধ্য করা।

স্বাস্থ্য ও পরিচর্যায় কেন এটি গুরুত্বপূর্ণ#

স্বাস্থ্য ও পরিচর্যায় ডিজিটাল সরবরাহ কদাচিৎ কার্যকলাপের অভাবে ব্যর্থ হয়। দলগুলো ব্যস্ত: ফিচার সরবরাহ, টিকিট বন্ধ, কর্মসূচি চালানো, বোর্ডে যোগ দেওয়া। কঠিনতর প্রশ্ন, যা পরিচর্যা উন্নত করা প্রতিষ্ঠান এবং কেবল প্রযুক্তিতে অর্থ ব্যয় করা প্রতিষ্ঠানকে আলাদা করে, হলো সেই সব গতি রোগী, চিকিৎসক ও সরকারি তহবিলের কাছে গুরুত্বপূর্ণ ফলাফলের দিকে নির্দেশিত কি না। Objectives and Key Results (OKR) সেই সংগতি স্পষ্ট এবং সৎ করতে আছে।

একটি বাণিজ্যিক কোম্পানিতে একটি অসংগত লক্ষ্য অর্থ অপচয় করে। স্বাস্থ্য ও পরিচর্যায় এটি ব্যবস্থার সবচেয়ে কম থাকা জিনিস অপচয় করতে পারে, ক্লিনিক্যাল সময় ও রোগীর আস্থা। একটি ডিজিটাল দল যে প্রতিটি সরবরাহ মাইলফলক ছোঁয় কিন্তু অ্যাক্সেস, নিরাপত্তা বা ন্যায্যতার একটিও পরিমাপ নড়ায় না সে ভুল জিনিসে সফল হয়েছে। কারণ আপনি সরকারি অর্থ এবং, পরোক্ষভাবে, ক্লিনিক্যাল ফলাফলের স্টুয়ার্ড, আপনি আসলে কী অর্জন করতে চান তার নাম দেওয়ার এবং এর বিপরীতে সৎভাবে গ্রেড হতে ইচ্ছুক হওয়ার শৃঙ্খলা একটি ব্যবস্থাপনা ফ্যাশন নয়। এটি বোর্ড, নিয়ন্ত্রক এবং আপনি যাদের সেবা করেন তাদের কাছে আপনার অস্তিত্ব ন্যায্য করার অংশ।

OKR এই খাতে একটি নির্দিষ্ট ঝুঁকিও বহন করে যার শুরুতেই নাম দেওয়া উচিত। স্বাস্থ্য ও পরিচর্যা ভারীভাবে লক্ষ্য-চালিত, এবং কর্মীরা ন্যায্যভাবে এমন যেকোনো নতুন লক্ষ্য-নির্ধারণ ভাষা সম্পর্কে সতর্ক যা একটি কর্মক্ষমতা-ব্যবস্থাপনা লাঠির গন্ধ বহন করে। ভালোভাবে ব্যবহৃত হলে, OKR মনোযোগ, স্বচ্ছতা এবং উচ্চাকাঙ্ক্ষী পরিবর্তন চেষ্টা করার অনুমতি তৈরি করে। খারাপভাবে ব্যবহৃত হলে, সেগুলো কোটার আরেকটি ওপর-থেকে-নিচ ক্যাসকেড হয়ে ওঠে যা সততাকে শাস্তি দেয় ও কৌশলকে পুরস্কৃত করে। এই বিষয় প্রথমটি পাওয়া ও দ্বিতীয়টি এড়ানো নিয়ে।

মূল ধারণা#

Objectives and Key Results একটি লক্ষ্য-নির্ধারণ কাঠামো যা একটি একক গুণগত উদ্দেশ্য, আপনি যা অর্জন করতে চান তার একটি উচ্চাকাঙ্ক্ষী, স্মরণীয় বিবৃতি, দুই থেকে পাঁচটি পরিমাণগত মূল ফলাফল-এর সঙ্গে জোড়া দেয় যা মাপে আপনি সেখানে পৌঁছেছেন কি না। উদ্দেশ্য উত্তর দেয় "আমরা কোথায় যেতে চাই?"; মূল ফলাফল উত্তর দেয় "আমরা পৌঁছেছি কীভাবে জানব?" একটি সুগঠিত সেট একটি বাক্যের মতো পড়ে: আমরা এই উদ্দেশ্য অর্জন করব, এই মূল ফলাফল দ্বারা মাপা।

পদ্ধতিটির একটি স্পষ্ট বংশধারা আছে। এটি উদ্দেশ্য দ্বারা ব্যবস্থাপনা থেকে বেড়ে উঠেছে, Peter Drucker ১৯৫০-এর দশকে যে পদ্ধতি জনপ্রিয় করেন, এবং Intel-এ Andrew Grove দ্বারা এর আধুনিক রূপে ধারালো হয়েছে, যিনি তাঁর ১৯৮৩ সালের বই High Output Management-এ এটি বর্ণনা করেন। এটি ব্যাপক গ্রহণ পায় যখন John Doerr, যিনি Grove-এর কাছ থেকে পদ্ধতি শিখেছিলেন, ১৯৯৯ সালে Google-এ এটি চালু করেন; Doerr পরে একটি সাধারণ শ্রোতার জন্য তাঁর বই Measure What Matters-এ পদ্ধতি সংহিতাবদ্ধ করেন।

সবচেয়ে গুরুত্বপূর্ণ ধারণা হলো একটি OKR এবং একটি মূল কর্মক্ষমতা সূচক (KPI)-এর মধ্যকার পার্থক্য। OKR মনোযোগ ও পরিবর্তন চালায়, আপনি ত্রৈমাসিক বা বছরের শেষে যে মুষ্টিমেয় জিনিস ভিন্ন চান তার নাম দেয়। KPI স্বাভাবিক-ব্যবসার স্বাস্থ্য পর্যবেক্ষণ করে, কিছু ভাঙছে না নিশ্চিত করতে আপনি অবিরাম লক্ষ্য করা প্রাণ-লক্ষণ। বিষয় 10.1 — মূল কর্মক্ষমতা সূচক (KPI) পরিমাপ গভীরভাবে ঢাকে; এই বিষয় লক্ষ্য-নির্ধারণ নিয়ে। দুটি গুলিয়ে ফেলা সবচেয়ে সাধারণ OKR ভুল, এবং আমরা পুরো সময় জুড়ে এতে ফিরব।

আরও দুটি পার্থক্য চর্চা আকার দেয়। প্রথমত, প্রতিশ্রুত বনাম আকাঙ্ক্ষামূলক (প্রসারণ) OKR: প্রতিশ্রুত OKR এমন প্রতিশ্রুতি যা আপনি পুরোপুরি সরবরাহ করার প্রত্যাশা করেন, যখন আকাঙ্ক্ষামূলক OKR সুচিন্তিত প্রসারণ যেখানে 60–70 শতাংশে নামা একটি সাফল্য। দ্বিতীয়ত, ফলাফল বনাম কাজ: একটি মূল ফলাফল জগতে একটি পরিবর্তন মাপা উচিত ("প্রথম ডিজিটাল ট্রায়াজের মধ্যমা অপেক্ষা নয় দিন থেকে তিন দিনে কমানো"), একটি কার্যক্রম সম্পূর্ণ করা নয় ("নতুন ট্রায়াজ ফর্ম চালু করুন")। এটি সুগঠিত লক্ষ্যের SMART মানদণ্ড-এর সঙ্গে এবং, স্বাস্থ্য ও পরিচর্যায়, ক্লিনিক্যাল ও জনসংখ্যা-স্বাস্থ্য ফলাফলের সঙ্গে সরাসরি যুক্ত।

কাঠামো একটি কঠোর ওপর-থেকে-নিচ ক্যাসকেড ছাড়া সংগতি ও স্বচ্ছতা-র ওপর নির্ভর করে। প্রত্যেকে প্রত্যেকের OKR দেখতে পায়, এবং দলের লক্ষ্য দৃশ্যত প্রাতিষ্ঠানিক কৌশলের সঙ্গে যুক্ত, কিন্তু দলগুলো কোটা হিসেবে পাওয়ার বদলে নিজস্ব OKR নির্ধারণ করে। সবশেষে, প্রসারণ লক্ষ্য কেবল মনস্তাত্ত্বিক নিরাপত্তা-র অধীনে কাজ করে: একটি আকাঙ্ক্ষামূলক লক্ষ্য মিস করা শাস্তিপ্রাপ্ত হলে, মানুষ ভীরু লক্ষ্য নির্ধারণ করে এবং পুরো পদ্ধতি নাট্যে ধসে পড়ে। কৌশল-করা লক্ষ্যের ব্যর্থতা Goodhart-এর সূত্র দ্বারা ভালোভাবে বর্ণিত, যখন একটি পরিমাপ একটি লক্ষ্য হয়, এটি একটি ভালো পরিমাপ থাকা বন্ধ করে।

শ্রেষ্ঠ চর্চা#

1. অনুপ্রাণিত করতে উদ্দেশ্য লিখুন এবং মাপতে মূল ফলাফল। উদ্দেশ্য একটি সংক্ষিপ্ত, গুণগত, প্রেরণাদায়ক বাক্য হওয়া উচিত যা একজন ক্লান্ত চিকিৎসক মনে রাখতে পারেন, "কমিউনিটি ফিজিওথেরাপি পাওয়া সত্যিই সহজ করুন", একটি মেট্রিক নয়। মূল ফলাফল তারপর সংখ্যা জুড়ে এটি দ্ব্যর্থহীন করে: অপেক্ষার সময়ে পরিবর্তন, হাজির-না-হওয়া হারে পরিবর্তন, অনলাইন সরঞ্জাম ব্যবহার করতে না পারা মানুষের জন্য অ্যাক্সেসে পরিবর্তন। যেখানে পারেন প্রতি ত্রৈমাসিকে প্রতি দলে একটি উদ্দেশ্যে থাকুন, এবং কখনো কয়েকটির বেশি নয়, যাতে মনোযোগ নামমাত্র নয়, প্রকৃত হয়।

2. মূল ফলাফল ফলাফল হিসেবে প্রকাশ করুন, কাজ হিসেবে নয়। "নতুন রেফারেল টেমপ্লেট সরবরাহ করুন" একটি কাজ, আপনি এটি সম্পূর্ণ করতে পারেন এবং কিছুই বদলাতে পারেন না। "অনুপস্থিত তথ্যের জন্য ফেরত আসা রেফারেলের অনুপাত 30 শতাংশ থেকে 10 শতাংশের নিচে কমান" একটি ফলাফল। ফলাফল মূল ফলাফল আপনাকে আপনার কাজ কেন গুরুত্বপূর্ণ সে সম্পর্কে একটি তত্ত্ব রাখতে বাধ্য করে এবং এটি বাস্তবতার সামনে উন্মুক্ত করে। যখন একটি মূল ফলাফল কেবল একটি সরবরাহযোগ্য হিসেবে লেখা যায়, এটি সাধারণত আপনার OKR-এ নয়, একটি রোডম্যাপ বা সরবরাহ পরিকল্পনায় থাকার কথা।

3. নির্মমভাবে সংখ্যা সীমিত করুন। OKR-এর শক্তি আসে এটি যা বাদ দেয় তা থেকে। একটি উদ্দেশ্য ও তিনটি মূল ফলাফলসহ একটি দল ঠিক করেছে এই ত্রৈমাসিকে সবচেয়ে কী গুরুত্বপূর্ণ; পাঁচটি উদ্দেশ্য ও বিশটি মূল ফলাফলসহ একটি দল কিছুই ঠিক করেনি এবং নিছক তার ব্যাকলগ তালিকাভুক্ত করেছে। প্রতিটি মূল্যবান কার্যক্রমকে একটি OKR করার প্রাতিষ্ঠানিক প্রবৃত্তি প্রতিরোধ করুন। একটি ভালো দলের যা করে তার বেশির ভাগ স্বাভাবিক-ব্যবসা, KPI দ্বারা মাপা, এবং OKR তালিকার বাইরে থাকা উচিত।

4. প্রতিশ্রুত ও আকাঙ্ক্ষামূলক OKR আলাদা করুন, এবং কোনটি কোনটি বলুন। কিছু লক্ষ্য আপনাকে ছুঁতেই হবে, একটি নিয়ন্ত্রক সময়সীমা, একটি ক্লিনিক্যাল-নিরাপত্তা প্রতিশ্রুতি, এবং এগুলো প্রতিশ্রুত OKR যেখানে 100 শতাংশের নিচে যেকোনো কিছু একটি সমস্যা। অন্যগুলো সুচিন্তিত প্রসারণ যেখানে 100 শতাংশ প্রমাণ করত আপনি বার অতি নিচু নির্ধারণ করেছেন। প্রতিটি ধরন স্পষ্টভাবে লেবেল করুন যাতে দল ও বোর্ড স্কোর সঠিকভাবে পড়ে, এবং যাতে একটি প্রসারণ লক্ষ্যে 0.6 ব্যর্থতা ভুল না হয়ে উচ্চাকাঙ্ক্ষা হিসেবে উদযাপিত হয়।

5. একটি কঠোর ক্যাসকেডের বদলে স্বচ্ছতার মাধ্যমে সংগত করুন। প্রতিটি দলের OKR সহকর্মীরা দেখতে পারে এমন জায়গায় প্রকাশ করুন, এবং নিশ্চিত করুন প্রতিটি সেট দৃশ্যত প্রতিষ্ঠানের কৌশলের সঙ্গে যুক্ত (বিষয় 1.2 — ডিজিটাল কৌশল ও রোডম্যাপিং দেখুন)। কিন্তু দলগুলোকে নিজস্ব OKR খসড়া করতে এবং ওপর থেকে ভেঙে-আসা কোটা পাওয়ার বদলে ওপরের দিকে সেগুলো দরকষাকষি করতে দিন। ওপর-থেকে-নিচ নির্দেশনা ও নিচ-থেকে-ওপর মালিকানার একটি মিশ্রণ এমন লক্ষ্য তৈরি করে যাতে মানুষ বিশ্বাস করে; একটি বিশুদ্ধ ক্যাসকেড এমন লক্ষ্য তৈরি করে যা মানুষ মেনে চলে এবং নীরবে বিরক্ত হয়।

6. নির্ধারণ, চেক-ইন ও গ্রেডিংয়ের একটি সুচিন্তিত ছন্দ চালান। একটি চক্রের শুরুতে OKR নির্ধারণ করুন, দলের জন্য ত্রৈমাসিক সাধারণ, প্রতিষ্ঠানের জন্য বার্ষিক। আত্মবিশ্বাস ও বাধা নিয়ে শুধু শেষে নয়, ঘন ঘন (সাপ্তাহিক বা পাক্ষিক) চেক-ইন করুন। সমাপ্তিতে সততার সঙ্গে গ্রেড করুন, সাধারণত 0.0–1.0 স্কেলে, এবং গ্রেডকে একটি রায় নয়, একটি শেখার কথোপকথনের প্রম্পট হিসেবে দেখুন। গ্রেডিংয়ে প্রতিফলন, আমরা কী শিখেছি, কী বদলাতাম, সেখানে বেশির ভাগ মূল্য বাস করে।

7. OKR-কে কৌশল ও সুবিধার সঙ্গে যুক্ত করুন। OKR আপনার দীর্ঘমেয়াদি কৌশল ও রোডম্যাপের (বিষয় 1.2) নিকট-মেয়াদি, পরিমাপযোগ্য প্রকাশ হওয়া উচিত, এবং আপনার ব্যবসায়িক কেসে আপনি যে সুবিধার প্রতিশ্রুতি দিয়েছেন তা খাওয়ানো উচিত (বিষয় 6.2 — সুবিধা অর্জন ও মূল্য ব্যবস্থাপনা দেখুন)। যখন একটি উদ্দেশ্য একটি কৌশলগত লক্ষ্য বা প্রতিশ্রুত সুবিধায় ফিরে ট্রেস করা যায় না, জিজ্ঞাসা করুন এটি কেন আছে। এই ট্রেসযোগ্যতাই আপনার OKR-কে বোর্ডের কাছে বিশ্বাসযোগ্য এবং বিষয় 10.4 — CEO ও জ্যেষ্ঠ নেতাদের জন্য দৃশ্যমানতার জন্য দরকারি করে।

8. যেখানে পারেন মূল ফলাফলকে ক্লিনিক্যাল, পরিচালনগত ও জনসংখ্যা-স্বাস্থ্য ফলাফলে নোঙর করুন। একটি ডিজিটাল দলের OKR শক্তিশালী হয় যখন অন্তত কিছু মূল ফলাফল আপটাইম বা লগইনের মতো সিস্টেম মেট্রিকে থামার বদলে চিকিৎসক ও রোগীরা চেনেন এমন ফলাফল পর্যন্ত পৌঁছায়, অপেক্ষার সময়, এড়ানো নিরাপত্তা ঘটনা, কম-সেবা-পাওয়া গোষ্ঠীতে গ্রহণ। এগুলো সততার সঙ্গে সংগ্রহ করতে বিষয় 4.5 — ডেটা, বিশ্লেষণ ও জনসংখ্যা স্বাস্থ্য ব্যবস্থাপনায় বর্ণিত বিশ্লেষণ সামর্থ্য ব্যবহার করুন। যেখানে একটি প্রকৃত ফলাফল একটি ত্রৈমাসিকে মাপার জন্য অতি ধীর বা কোলাহলপূর্ণ, একটি ভালো-প্রমাণিত অগ্রগামী সূচক বাছুন এবং এটি একটি প্রক্সি সে সম্পর্কে স্পষ্ট হোন।

9. মনস্তাত্ত্বিক নিরাপত্তা রক্ষা করুন যাতে প্রসারণ লক্ষ্য নিরাপদ থাকে। আকাঙ্ক্ষামূলক OKR কেবল কাজ করে যদি মানুষ সেগুলো মিস করতে, সরলভাবে বলতে, এবং শাস্তি ছাড়া শিখতে পারে। OKR গ্রেডিং ব্যক্তিগত কর্মক্ষমতা মূল্যায়ন, বেতন ও র‍্যাঙ্কিং থেকে আলাদা করুন, যে মুহূর্তে একটি মূল ফলাফল কারও বোনাস নির্ধারণ করে, এটি বাস্তবতা মাপা বন্ধ করে আত্মরক্ষা মাপতে শুরু করে। এটি স্পষ্টভাবে ও বারবার বলুন, কারণ সংশয়ী কর্মীরা প্রতিষ্ঠান কয়েক চক্র ধরে অন্যথা প্রমাণ না করা পর্যন্ত সবচেয়ে খারাপটি ধরে নেবেন।

দলের সঙ্গে আলোচনার প্রশ্ন#

1. আমাদের বর্তমান লক্ষ্যের কোনগুলো প্রকৃত OKR, এবং কোনগুলো আসলে ছদ্মবেশে KPI বা কাজের তালিকা? এটি মৌলিক বাছাই অনুশীলন, এবং বেশির ভাগ দল প্রথমবার এটি ভুল করে। আপনি বর্তমানে যা কিছু লক্ষ্য বলছেন তার মধ্য দিয়ে হাঁটুন এবং প্রতিটির জন্য জিজ্ঞাসা করুন এটি এমন কিছুর নাম দেয় যা আপনি বদলাতে চান (একটি প্রার্থী OKR) নাকি যা আপনি সুস্থ রাখতে চান (একটি KPI, বিষয় 10.1 — মূল কর্মক্ষমতা সূচকে অন্তর্গত)। তারপর যাচাই করুন প্রতিটি অনুমিত OKR একটি ফলাফল হিসেবে লেখা নাকি নিছক একটি কাজ হিসেবে যা আপনি কিছু উন্নত না করে টিক দিতে পারতেন। সৎ ফল সাধারণত অস্বস্তিকর: কার্যক্রমের একটি দীর্ঘ তালিকা, কয়েকটি প্রকৃত KPI, এবং কেবল দুই-তিনটি প্রকৃত পরিবর্তন-কেন্দ্রিক উদ্দেশ্য। সেই সংকোচনই মূল বিষয়। একটি ভালো উত্তর আপনাকে OKR-এর একটি ছোট, রক্ষণীয় সেট, স্বাভাবিক-ব্যবসা KPI-র একটি আলাদা ড্যাশবোর্ড এবং কাজের জন্য একটি সরবরাহ পরিকল্পনা নিয়ে ছেড়ে যায়, তিনটি ভিন্ন জিনিস যা আগে জট পাকানো ছিল।

2. আমাদের প্রসারণ লক্ষ্য কি মিস করা নিরাপদ, এবং প্রত্যেকে কি আসলে তা বিশ্বাস করে? আকাঙ্ক্ষামূলক OKR উচ্চাকাঙ্ক্ষা উৎসাহিত করার কথা, কিন্তু এটি কেবল তখনই করে যখন প্রতিষ্ঠান সত্যিই একটি প্রসারণ মিস করা ও শাস্তি পাওয়ার মধ্যে সংযোগ ছিন্ন করেছে। খোলামেলা আলোচনা করুন আপনার কর্মীরা, বিশেষত লক্ষ্য ব্যবস্থায় ক্ষত-পাওয়া চিকিৎসক ও সরবরাহ নেতারা, বিশ্বাস করেন কি না একটি আকাঙ্ক্ষামূলক মূল ফলাফলে 0.6-এ নামা সুস্থ উচ্চাকাঙ্ক্ষা হিসেবে পড়া হবে নাকি একটি কমিটিকে ব্যাখ্যা করার মতো ব্যর্থতা হিসেবে। OKR গ্রেড আসলে কোথায় প্রবাহিত হয় দেখুন: এগুলো কি মূল্যায়ন, বেতন, চুক্তি প্রতিবেদন বা সরকারি লিগ টেবিল স্পর্শ করে? করলে, Goodhart-এর সূত্র যেমন পূর্বাভাস দেয়, মানুষ যুক্তিসংগতভাবে ভীরু লক্ষ্য নির্ধারণ করবে এবং সংখ্যা নিয়ে কৌশল করবে। একটি ভালো উত্তর মূর্ত সুরক্ষার নাম দেয়, গ্রেড ব্যক্তিগত কর্মক্ষমতা ব্যবস্থাপনার বাইরে, প্রসারণ OKR স্পষ্টভাবে লেবেল করা, নেতারা সৎ মিস আদর্শ করছেন, এবং স্বীকার করে এখানে আস্থা ধীরে, কয়েক চক্র ধরে অর্জিত হয়, একটি নীতিতে ঘোষিত নয়।

3. আমাদের OKR কি রোগী ও চিকিৎসকরা চিনবেন এমন ফলাফল পর্যন্ত পৌঁছায়, নাকি কেবল আমাদের দল যা নিয়ে যত্নবান সেখানে থামে? লগইন, রিলিজ ও আপটাইম নিয়ে মূল ফলাফল লেখা সহজ কারণ সেগুলো আপনার নিয়ন্ত্রণের ভেতরে এবং মাপতে দ্রুত। অন্তত কিছু মূল ফলাফল অপেক্ষার সময়, নিরাপত্তা, স্বাস্থ্য ফলাফল বা অ্যাক্সেসের ন্যায্যতার সঙ্গে যুক্ত করা কঠিনতর, এবং অনেক বেশি মূল্যবান। আলোচনা করুন আপনার কোন উদ্দেশ্য একজন ওয়ার্ড সিস্টার বা একজন রোগী অর্থবহ মনে করতেন এমন ভাষায় প্রকাশ করা যেত, এবং আপনি কোথায় সিস্টেম মেট্রিকের পেছনে লুকাচ্ছেন কারণ প্রকৃত ফলাফল ধীর, কোলাহলপূর্ণ বা রাজনৈতিকভাবে মালিকানা নিতে বিব্রতকর। ন্যায্যতা মাত্রা স্পষ্টভাবে বিবেচনা করুন: একটি OKR যা একটি গড় উন্নত করে যখন ডিজিটালভাবে বাদ-পড়া মানুষের জন্য ফাঁক প্রসারিত করে তা সম্ভবত পরিচর্যা ভালো নয়, খারাপ করেছে (বিষয় 1.9 — ডিজিটাল অন্তর্ভুক্তি ও অ্যাক্সেসিবিলিটি দেখুন)। একটি ভালো উত্তরে প্রতি উদ্দেশ্যে অন্তত একটি ফলাফল-স্তরের মূল ফলাফল আছে, কোন পরিমাপ প্রক্সি সে সম্পর্কে সৎ, এবং কৌশল (বিষয় 1.2) ও প্রতিশ্রুত সুবিধায় (বিষয় 6.2) একটি স্পষ্ট রেখা আছে।

4. আমরা আসলে কতগুলো কম OKR-এ প্রতিশ্রুতিবদ্ধ হতে ইচ্ছুক, এবং এই চক্রে আমরা সচেতনভাবে কী অনুসরণ না করা বেছে নিচ্ছি? OKR-এর শৃঙ্খলা বিয়োগে বাস করে, তবু প্রায় প্রতিটি দল কমের বদলে বেশি উদ্দেশ্যের দিকে ভেসে যায়, কারণ একটি মূল্যবান ধারণাকে না বলা অবহেলার মতো মনে হয়। আলোচনা করুন আপনি যদি নিজেদের ত্রৈমাসিকের জন্য কেবল একটি উদ্দেশ্য ও তিনটি মূল ফলাফলের অনুমতি দিতেন তবে কী ঘটত: আপনার প্রার্থী লক্ষ্যের কোনগুলো টিকে থাকে, এবং যেগুলো খসে পড়ে তাতে কে হতাশ হতেন। স্বাস্থ্য ও পরিচর্যায় এই কথোপকথন রাজনৈতিকভাবে আহিত, কারণ প্রতিযোগী সেবা, ক্লিনিক্যাল ডিরেক্টরেট ও কমিশনার সবাই তাদের অগ্রাধিকারের নাম দেওয়ার জন্য চাপ দেয়, এবং একটি ডিজিটাল দল এমন একটি OKR তালিকায় শেষ হতে পারে যা মনোযোগের বিবৃতির বদলে আসলে অংশীজনদের মধ্যে একটি শান্তি চুক্তি। পাতলা ছড়ানোর খরচ সম্পর্কে সৎ থাকুন: নামমাত্র আটটি উদ্দেশ্য অনুসরণকারী একটি দল সাধারণত কোনোটিতেই প্রকৃত অগ্রগতি করে না, যখন রোগীরা সবচেয়ে গুরুত্বপূর্ণ একটি উন্নতির জন্য অপেক্ষা করে। একটি ভালো উত্তর এই চক্রে সত্যিই যে দু-তিনটি জিনিস গুরুত্বপূর্ণ তার নাম দেয়, আপনি স্পষ্টভাবে পার্ক করা মূল্যবান ধারণা রেকর্ড করে, এবং যারা সেগুলোর জন্য তদবির করেছে তাদের কাছে বাদ রক্ষা করতে পারে।

5. যখন একটি OKR স্কোর কম আসে, আমরা আসলে তা নিয়ে কী করি, এবং এটি আমরা যে সংস্কৃতি গড়েছি সে সম্পর্কে কী প্রকাশ করে? গ্রেড নিজে এটি যে কথোপকথন সূচিত করে তার চেয়ে অনেক কম গুরুত্বপূর্ণ, এবং সেই কথোপকথনের প্রকৃতিই OKR কাজ করছে কি না তার সবচেয়ে সত্য পরীক্ষা। একটি মূর্ত সাম্প্রতিক মিসের মধ্য দিয়ে যান, বা একটি কল্পনা করুন: আলোচনা কি আপনি কী শিখেছেন ও কী বদলাতেন সেদিকে যায়, নাকি কে জবাবদিহিকারী এবং সংখ্যা ওপরের দিকে কীভাবে ব্যাখ্যা করা হবে সেদিকে? কয়েক দশকের কর্মক্ষমতা ব্যবস্থাপনা দ্বারা আকারিত একটি খাতে, একটি নিম্ন স্কোরকে রক্ষা করার একটি ব্যর্থতা হিসেবে দেখার প্রতিবর্ত শক্তিশালী, এবং এটি নীরবে মানুষকে পরের বার নিরাপদতর লক্ষ্য নির্ধারণ করতে শেখায়। বিবেচনা করুন গ্রেড পর্যালোচনার সময় ঘরে কে থাকেন, প্রতিশ্রুত বনাম আকাঙ্ক্ষামূলক OKR-এর জন্য সুর ভিন্ন কি না, এবং কেউ কখনো একটি সৎ, শিক্ষণীয় মিসের জন্য দৃশ্যত পুরস্কৃত হয়েছেন কি না। একটি ভালো উত্তর গ্রেডিংকে একটি কাঠামোবদ্ধ শেখার আচার হিসেবে বর্ণনা করে, এমন প্রকৃত উদাহরণের দিকে নির্দেশ করে যেখানে একটি নিম্ন স্কোর পরবর্তী চক্রের পরিকল্পনা বদলেছিল, এবং দেখাতে পারে একটি মিস সরলভাবে প্রতিবেদন করা কখনো কারও অবস্থান খরচ করেনি।

6. চক্রের মাঝখানে জগৎ বদলালে আমাদের OKR কীভাবে আচরণ করে, একটি শীত সংকট, একটি নিরাপত্তা ঘটনা, একটি অর্থায়ন পরিবর্তন, এবং আমরা কি শৃঙ্খলা পরিত্যাগ না করে সেগুলো পুনঃনির্দেশ করতে পারি? OKR সাধারণত একটি ত্রৈমাসিক বা বছরের জন্য নির্ধারিত, কিন্তু স্বাস্থ্য ও পরিচর্যা কদাচিৎ একটি পরিকল্পনা ক্যালেন্ডার সম্মান করে, এবং লক্ষ্যের একটি কঠোর সেট হয় একটি অপ্রাসঙ্গিকতা হয়ে ওঠে যা দল উপেক্ষা করে অথবা একটি জ্যাকেট যা তাদের গতকালের অগ্রাধিকারে কাজ করিয়ে রাখে যখন একটি সংকট উন্মোচিত হয়। আলোচনা করুন আপনার দল কী করত যদি একটি চক্রের ছয় সপ্তাহ পরে একটি জরুরি পরিচালনগত চাপ আপনার শিরোনাম উদ্দেশ্যকে হঠাৎ একটি সেবা নিরাপদ রাখার চেয়ে কম গুরুত্বপূর্ণ করত। টানাপোড়েন প্রকৃত: OKR অতি সহজে বদলান এবং সেগুলো প্রতিশ্রুতি হিসেবে সব অর্থ হারায়; অতি কঠোরভাবে ধরে রাখুন এবং আপনি রোগীদের ওপর একটি পরিকল্পনাকে প্রাধান্য দেন। অন্বেষণ করুন চক্রের মাঝখানে একটি সেট পুনরায় খোলার কর্তৃত্ব কার আছে, আপনি পরিবর্তন ও এর যুক্তি কীভাবে রেকর্ড করবেন, এবং আপনি যে লক্ষ্য এমনিতেই মিস করতেন তা নীরবে ফেলে দিতে "পরিস্থিতি বদলেছে"-কে আবরণ হিসেবে ব্যবহার করা কীভাবে এড়াবেন। একটি ভালো উত্তর চক্র-মাঝের পরিবর্তনের জন্য একটি স্পষ্ট, মিতব্যয়ী যন্ত্রব্যবস্থা প্রতিষ্ঠা করে, প্রকৃত পুনঃঅগ্রাধিকার এবং মুখরক্ষা আলাদা করে, এবং একটি দৃশ্যমান পথ রাখে যাতে পরিবর্তন বোর্ড ও মূল লক্ষ্যের সঙ্গে সংগত অন্য দলগুলোর কাছে স্বচ্ছ হয়।

বাস্তবে: স্বাস্থ্য ও পরিচর্যার একটি উদাহরণ#

একটি ইন্টিগ্রেটেড কেয়ার বোর্ড (ICB)-এর একটি ডিজিটাল দল আছে যা কয়েকটি বরো জুড়ে কমিউনিটি সেবা সমর্থন করে। বছরের পর বছর দল কার্যকলাপ প্রতিবেদন করত: সরবরাহ করা ফিচার, বন্ধ টিকিট, প্যাচ করা সিস্টেম। বোর্ড দেখতে পেত এটি ব্যস্ত কিন্তু এটি সাহায্য করছে কি না দেখতে পেত না। একজন নতুন পরিচালক OKR চালু করেন, কমিউনিটি ফিজিওথেরাপি সেবার জন্য একটি একক উদ্দেশ্য দিয়ে শুরু, যা বাছা হয়েছে কারণ অপেক্ষা দীর্ঘ এবং অভিযোগ বাড়ছে।

উদ্দেশ্য ইচ্ছাকৃতভাবে মানবিক: কমিউনিটি ফিজিওথেরাপি পাওয়া সত্যিই সহজ ও ন্যায্য করুন। দল কাজ নয়, ফলাফল হিসেবে তিনটি মূল ফলাফল খসড়া করে। প্রথমত, রেফারেল থেকে প্রথম অর্থবহ যোগাযোগ পর্যন্ত মধ্যমা সময় একুশ দিন থেকে সাত দিনে কমান। দ্বিতীয়ত, হাজির-না-হওয়া হার তার বর্তমান স্তরে বা তার নিচে ধরে রাখুন, যাতে গতি বিশৃঙ্খলা দিয়ে কেনা না হয়। তৃতীয়ত, ন্যায্যতা মূল ফলাফল, নিশ্চিত করুন দুটি সবচেয়ে বঞ্চিত পাড়ার রোগীদের জন্য প্রথম-যোগাযোগ অপেক্ষা সেবার গড়ের চেয়ে খারাপ নয়, বিভক্ত ও প্রকাশিত। তারা প্রথম দুটি প্রতিশ্রুত এবং অপেক্ষা-সময় লক্ষ্য আকাঙ্ক্ষামূলক হিসেবে চিহ্নিত করে, কারণ সাত দিন একটি প্রকৃত প্রসারণ।

গুরুত্বপূর্ণভাবে, পরিচালক এই OKR দলের KPI থেকে আলাদা করেন। সিস্টেম আপটাইম, ফর্ম-সমাপ্তি হার এবং সহায়তা-টিকিট পরিমাণ একটি স্বাভাবিক-ব্যবসা ড্যাশবোর্ডে থাকে, অবিরাম লক্ষ্য করা কিন্তু কখনো ত্রৈমাসিকের লক্ষ্যের সঙ্গে গুলিয়ে ফেলা হয় না। OKR অন্য প্রতিটি দলের পাশাপাশি ইন্ট্রানেটে প্রকাশিত, যাতে ফিজিওথেরাপি সেবা নেতারা, বিশ্লেষণ দল এবং বোর্ড সবাই সেগুলো দেখতে পারে এবং দেখতে পারে সেগুলো ICB-র অ্যাক্সেস কৌশলের সঙ্গে কীভাবে যুক্ত।

ছন্দ কাজ করে। পাক্ষিক চেক-ইনে দল কেবল অগ্রগতি নয়, আত্মবিশ্বাস প্রতিবেদন করে, এবং বাধা আগে উঠিয়ে আনে, বৃহত্তমটি দেখা যায় সবাই যে অনলাইন ফর্মকে সমস্যা ধরেছিল সেটি নয়, একটি ভাগ-করা ইনবক্সে বসে থাকা ট্রায়াজ। ত্রৈমাসিকের শেষে মধ্যমা অপেক্ষা নয় দিনে নেমেছে: আকাঙ্ক্ষামূলক মূল ফলাফলে 0.7। এটিকে ব্যর্থতা হিসেবে না দেখে, গ্রেডিং কথোপকথন পরীক্ষা করে অবশিষ্ট বোতলের গলা কী এবং একটি পরিমার্জিত উদ্দেশ্য পরবর্তী ত্রৈমাসিকে গড়িয়ে দেয়। কারণ কারও মূল্যায়ন স্কোরের ওপর ঝুলছে না, দল মিস সরলভাবে প্রতিবেদন করে, এবং সততা পরবর্তী OKR সেটকে কম নয়, বেশি উচ্চাকাঙ্ক্ষী করে।

খাতভিত্তিক দৃষ্টিকোণ#

স্টার্ট-আপ#

একটি স্বাস্থ্য-প্রযুক্তি স্টার্ট-আপ মনোযোগের ওপর টিকে থাকে বা মরে, যা OKR-কে একটি স্বাভাবিক মানানসই করে, কিন্তু ক্লাসিক ফাঁদ হলো সেগুলোকে একটি ফিচার ব্যাকলগে পরিণত করা। একটি ছোট দল ও বিনিয়োগকারী চাপে, প্রতিটি মূল ফলাফল "X সরবরাহ করুন" হওয়ার প্রলোভনে পড়ে, গ্রাহক বা রোগীরা ভালো আছে কি না নয়, আউটপুট মাপে। এটি প্রতিরোধ করুন: প্রতি ত্রৈমাসিকে একটি বা দুটি উদ্দেশ্য বাছুন এবং অন্তত একটি মূল ফলাফল এমন একটি ফলাফল হিসেবে লিখুন যা আপনার NHS ক্রেতারা চিনবেন, যেমন প্রকৃত চিকিৎসকদের গ্রহণ বা একটি পরিচর্যা পথে একটি পরিমাপযোগ্য পরিবর্তন। হালকা ছন্দ, একটি ভাগ-করা ডক, একটি সাপ্তাহিক আত্মবিশ্বাস যাচাই, যথেষ্ট; ভারী সরঞ্জাম মূল বিষয় নয়। সবার ওপরে, একটি ক্ষুদ্র দলের ব্যক্তিগত মূল্যবোধ থেকে OKR গ্রেড দূরে রাখুন, যাতে আপনার সত্য সবচেয়ে দরকার হলে সৎ মিস সম্ভব থাকে।

ক্ষুদ্র ব্যবসা#

একটি প্রতিষ্ঠিত ছোট প্রদানকারী, একটি জিপি প্র্যাকটিস, কমিউনিটি ফার্মেসি, কেয়ার হোম, বা প্রকৃত গ্রাহকসহ কিন্তু কোনো নিবেদিত ডিজিটাল ফাংশন ছাড়া একটি ছোট সরবরাহকারী, এমন OKR দরকার যা একটি কাজের দিনের চারপাশে খাপ খায়, একটি পরিকল্পনা বিভাগের নয়। এখানে শৃঙ্খলা হলো একটি একক উদ্দেশ্য বাছা যা পুরো দল মাথায় ধরতে পারে, যেমন রোগীদের জন্য পুনরাবৃত্ত ওষুধ পাওয়া সহজ করা, এবং এটি আপনি ইতোমধ্যে সংগ্রহ করা ডেটা থেকে আঁকা এক বা দুটি ফলাফল মূল ফলাফল দিয়ে প্রকাশ করা, রক্ষণাবেক্ষণের সময় নেই এমন নতুন ড্যাশবোর্ড গড়ার বদলে। ছন্দ ন্যূনতম কিন্তু প্রকৃত হওয়া উচিত: একটি বিদ্যমান দলের বৈঠকে দশ-মিনিটের যাচাই একটি আনুষ্ঠানিক ত্রৈমাসিক অনুষ্ঠানকে হারায় যা চালানোর সামর্থ্য কারও নেই। এড়ানোর ফাঁদ হলো OKR-কে চলমান পরিচালনার ওপরে স্তরবদ্ধ আরেকটি সম্মতি কাজ হতে দেওয়া, কারণ একটি ছোট ব্যবসা কর্মীর একটি ভগ্নাংশ নিয়ে একটি বড় ট্রাস্টের সমান নিয়ন্ত্রক ও নিরাপত্তা দায়িত্ব বহন করে। গ্রেডিং হালকা ও দোষহীন রাখুন, কারণ মুষ্টিমেয় মানুষের একটি দলে একটি শাস্তিমূলক স্কোর সবকিছু বিষাক্ত করে, এবং একটি সৎ, ভালো-বাছা উদ্দেশ্য সরবরাহ করা নীরবে বিলুপ্ত লক্ষ্যের একটি স্যুটের চেয়ে বেশি মূল্যবান।

বৃহৎ প্রতিষ্ঠান#

একটি বড় NHS ট্রাস্ট, ICS বা প্রতিষ্ঠিত সরবরাহকারীর বিপরীত সমস্যা: OKR বাড়ে এবং একটি গভর্ন্যান্স আচারে জমাট বাঁধে। ডজন ডজন দল প্রত্যেকে ডজন ডজন OKR তৈরি করে, একটি ক্যাসকেড কৌশলকে কোটায় ভাঙে, এবং পুরো ব্যাপারটি কর্মক্ষমতা ব্যবস্থাপনার সঙ্গে মিশে যায় যতক্ষণ না এটি একটি নতুন পোশাকে একটি লক্ষ্য ব্যবস্থা হয়। এন্টারপ্রাইজ শৃঙ্খলা বিয়োগ: প্রাতিষ্ঠানিক উদ্দেশ্যের একটি সত্যিই ছোট সংখ্যা, দলগুলো সংগত OKR পাওয়ার বদলে নিজস্ব খসড়া করা, এবং OKR গ্রেড ও মূল্যায়ন, বেতন বা বোর্ড বিচারের মধ্যে একটি দৃঢ় অগ্নিপ্রাচীর। কেবল বার্ষিক সেট নয়, চেক-ইন ও গ্রেডিং ছন্দে বিনিয়োগ করুন, এবং নকল কমাতে দল জুড়ে স্বচ্ছতা ব্যবহার করুন। স্বাভাবিক-ব্যবসার বিশাল অংশ দৃঢ়ভাবে KPI-ভূমিতে রাখুন (বিষয় 10.1), যাতে OKR পরিবর্তন নিয়ে থাকে।

সরকার#

একটি জাতীয় বা আঞ্চলিক সংস্থা, NHS England, একটি বিকেন্দ্রীকৃত সরকার, একটি আর্ম-লেংথ সংস্থা, OKR আকার দেয় মূলত এটি যে লক্ষ্য নির্ধারণ করে এবং যে আচরণ আদর্শ করে তার মাধ্যমে। প্রভাবশালী ঝুঁকি হলো একটি OKR-কে একটি জাতীয় লক্ষ্যের সঙ্গে গুলিয়ে ফেলা: কেন্দ্রীয়ভাবে প্রকাশিত একটি প্রসারণ উদ্দেশ্য এবং তারপর একটি বাধ্যতামূলক কোটা হিসেবে প্রয়োগ করা হলে NHS লক্ষ্য অভিজ্ঞতার কয়েক দশক যেমন পূর্বাভাস দেয় ঠিক তেমন কৌশলের শিকার হবে। সরকারের ভালো ভূমিকা হলো কয়েকটি স্পষ্ট কৌশলগত উদ্দেশ্য নির্ধারণ করা, স্থানীয় প্রতিষ্ঠানকে নিজস্ব মূল ফলাফল লিখতে জায়গা দেওয়া, এবং দুই-বিন্দু নড়াচড়ায় সংস্থাগুলোকে র‍্যাঙ্কিং করা প্রতিরোধ করা। যেখানে এটি অভ্যন্তরীণভাবে OKR ব্যবহার করে, এটি মনস্তাত্ত্বিক নিরাপত্তা এবং লক্ষ্য-নির্ধারণকে আশ্বাস ও জবাবদিহিতা ব্যবস্থা থেকে আলাদা করার বিষয়ে নিষ্ঠাবান হওয়া উচিত। কেন্দ্রে সৎ গ্রেডিং আদর্শ করা নিচের সবাইকে একই কাজ করার অনুমতি দেয়।

ব্যর্থতার সাধারণ ধরন#

• কাজের তালিকা হিসেবে OKR। মূল ফলাফল ফলাফলের ("অপেক্ষা কমান") বদলে সরবরাহযোগ্য ("অ্যাপ চালু করুন") হিসেবে লেখা, তাই দল রোগীদের জন্য কিছু না বদলে পূর্ণ নম্বর স্কোর করতে পারে।
• অতি বেশি OKR। পুরো ব্যাকলগকে উদ্দেশ্যে পরিণত করা, পদ্ধতির পুরো উদ্দেশ্য যে মনোযোগ তা ধ্বংস করা, এবং প্রত্যেককে সবচেয়ে কী গুরুত্বপূর্ণ বলতে অক্ষম রাখা।
• OKR ও KPI গুলিয়ে ফেলা। স্বাভাবিক-ব্যবসা স্বাস্থ্য মেট্রিক OKR-এ রাখা, বা উল্টো, তাই পরিবর্তন লক্ষ্য বা পরিচালনগত প্রাণ-লক্ষণ কোনোটিই যথাযথভাবে পরিচালিত হয় না (বিষয় 10.1 দেখুন)।
• কর্মক্ষমতা ব্যবস্থাপনার জন্য OKR অস্ত্র করা। গ্রেড মূল্যায়ন, বেতন বা লিগ টেবিলে যুক্ত করা, যা সততা মারে, স্যান্ডব্যাগিং চালায় এবং Goodhart-এর সূত্র সূচিত করে, মানুষ ফলাফল নয়, সংখ্যা অপ্টিমাইজ করে।
• স্যান্ডব্যাগড লক্ষ্য। কেবল নিরাপদ, সহজে-অর্জনযোগ্য উদ্দেশ্য নির্ধারণ কারণ সংস্কৃতি মিসকে শাস্তি দেয়, তাই OKR আর কোনো প্রকৃত উচ্চাকাঙ্ক্ষা বা পরিবর্তন চালায় না।
• নির্ধারণ করে ভুলে যাওয়া। ত্রৈমাসিকের শুরুতে OKR লেখা এবং গ্রেডিং পর্যন্ত উপেক্ষা করা, চেক-ইন এড়িয়ে যেখানে শেখা ও গতিপথ-সংশোধন আসলে ঘটে।
• এতিম OKR। কোনো কৌশল (বিষয় 1.2) বা সুবিধায় (বিষয় 6.2) ফিরে ট্রেস না হওয়া উদ্দেশ্য, যা আছে কারণ একটি দল উদ্দেশ্যপূর্ণ দেখাতে চেয়েছিল, কারণ সেগুলো গুরুত্বপূর্ণ বলে নয়।
• কেবল-আউটপুট মূল ফলাফল। লগইন, রিলিজ ও আপটাইম মাপা কারণ সেগুলো সহজ ও নিয়ন্ত্রণযোগ্য, কখনো ক্লিনিক্যাল, পরিচালনগত বা ন্যায্যতা ফলাফল পর্যন্ত না পৌঁছে।

পরিপক্বতা মডেল#

চেকলিস্ট#

• প্রতিটি উদ্দেশ্য একটি সংক্ষিপ্ত, গুণগত, অনুপ্রেরণাদায়ক বাক্য, এবং আমাদের খুব কম আছে।
• প্রতিটি উদ্দেশ্যের দুই থেকে পাঁচটি মূল ফলাফল আছে, কাজ বা সরবরাহযোগ্য নয়, ফলাফল হিসেবে লেখা।
• আমরা আমাদের লক্ষ্য OKR (পরিবর্তন) ও KPI (স্বাভাবিক-ব্যবসা)-তে বাছাই করেছি, এবং আলাদা রাখি।
• প্রতিটি প্রতিশ্রুত ও আকাঙ্ক্ষামূলক (প্রসারণ) OKR স্পষ্টভাবে সেভাবে লেবেল করা।
• প্রতিটি উদ্দেশ্য আমাদের কৌশলে (বিষয় 1.2) এবং, প্রাসঙ্গিক হলে, একটি প্রতিশ্রুত সুবিধায় (বিষয় 6.2) ফিরে ট্রেস হয়।
• প্রতি উদ্দেশ্যে অন্তত একটি মূল ফলাফল একটি ক্লিনিক্যাল, পরিচালনগত বা জনসংখ্যা-স্বাস্থ্য ফলাফলে পৌঁছায়।
• আমাদের মূল ফলাফলে একটি ন্যায্যতা দৃষ্টি আছে যাতে আমরা একটি ফাঁক প্রসারিত করে একটি গড় উন্নত না করি।
• OKR স্বচ্ছভাবে প্রকাশিত যাতে দলগুলো একে অপরকে দেখতে ও সংগত হতে পারে, কোটা হিসেবে ক্যাসকেড করা নয়।
• আমরা নির্ধারণ, ঘন ঘন চেক-ইন ও সৎ চক্র-শেষ গ্রেডিংয়ের একটি নির্ভরযোগ্য ছন্দ চালাই।
• OKR গ্রেড ব্যক্তিগত মূল্যায়ন, বেতন ও যেকোনো লিগ টেবিল থেকে অগ্নিপ্রাচীরে আলাদা।
• বোর্ড OKR মনোযোগ ও পরিবর্তন হিসেবে সাজানো দেখে, KPI স্বাস্থ্য ড্যাশবোর্ড থেকে আলাদা।

মূল উৎস#

• John Doerr, Measure What Matters, স্বাস্থ্য ও অলাভজনক কেস স্টাডিসহ OKR-এর মানক আধুনিক গ্রন্থ।
• Andrew Grove, High Output Management, Intel-এ Objectives and Key Results-এর মূল প্রকাশ।
• Christina Wodtke, Radical Focus, ছন্দ ও মনোযোগসহ OKR চালানোর একটি ব্যবহারিক নির্দেশিকা।
• NHS England, A plan for digital health and social care এবং সংশ্লিষ্ট কৌশল, স্থানীয় OKR জাতীয় লক্ষ্যের সঙ্গে যুক্ত করার জন্য।
• GOV.UK Service Manual (Government Digital Service), ডিজিটাল সেবার জন্য পরিমাপযোগ্য লক্ষ্য ও কর্মক্ষমতা মেট্রিক নির্ধারণ নির্দেশিকা।
• Amy C. Edmondson, The Fearless Organization, প্রসারণ লক্ষ্য যে মনস্তাত্ত্বিক নিরাপত্তা দাবি করে সে সম্পর্কে।

তথ্যসূত্র#

1. Objectives and key results — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Objectives_and_key_results
2. Management by objectives — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Management_by_objectives
3. Andrew Grove — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Andrew_Grove
4. High Output Management — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/High_Output_Management
5. John Doerr — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/John_Doerr
6. Performance indicator — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Performance_indicator
7. SMART criteria — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/SMART_criteria
8. Psychological safety — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Psychological_safety
9. Goodhart's law — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Goodhart%27s_law
10. Measure What Matters — John Doerr — https://www.whatmatters.com/
11. High Output Management — Andrew S. Grove, Vintage Books — https://www.penguinrandomhouse.com/books/298206/high-output-management-by-andrew-s-grove/
12. Radical Focus — Christina Wodtke — https://cwodtke.com/books/
13. A plan for digital health and social care — NHS England / Department of Health and Social Care — https://www.gov.uk/government/publications/a-plan-for-digital-health-and-social-care
14. GOV.UK Service Manual: measuring success — Government Digital Service — https://www.gov.uk/service-manual/measuring-success
15. The Fearless Organization — Amy C. Edmondson, Wiley — https://fearlessorganization.com/