トピック7.3 — 労働力戦略

一文で言うと： 労働力戦略は、10年の期間にわたってケアを届けるために、適切な価値観、技能、キャパシティ、ウェルビーイングを持つ人々が組織にいることを確実にする、長期的で、エビデンスに基づき、パートナーシップで築かれた計画です。そしてデジタルヘルス・ケアでは、デジタル能力とウェルビーイングを、後付けではなく、第一級の設計原則として扱わなければなりません。

医療・ケアにおいてなぜ重要か#

労働力計画（トピック7.2）は、「来年、どの技能を持つ人が何人必要で、どう調達するか」に答えます。労働力戦略は、より大きく長い問いに答えます。「今後10年で、どのような労働力になりたいか、そしてそこへ到達するために、文化、役割、学習、リーダーシップ、技術の何が変わらなければならないか」。それは、来年の勤務表を埋めることと、専門職を作り変えることの違いです。

医療・ケアでは、これは存亡に関わります。サービスは完全に人々に依存しています。本トピックの拠り所であるウェールズの戦略が述べるように、「ウェールズの住民への医療・社会的ケアの提供は、私たちの労働力に完全に依存している」のです。このセクターは、高齢化する労働力、増大しより複雑になる需要、拡大する健康格差、より高い国民の期待、そして世界保健機関が2030年までに数百万人の医療従事者と予測する、世界的な不足に直面しています。技術はもう一つの圧力を加えます。デジタルの変化の速さは、ほとんどの組織がそれを吸収する能力を上回るため、デジタル能力を無視した労働力戦略は、明日の労働力を、昨日の働き方のために設計することになります。

労働力戦略を、人事の気配りではなく、品質と安全の道具にする、確かなエビデンスの結びつきもあります。職員の経験、エンゲージメント、ウェルビーイングは、人々が受けるケアの質と安全と相関します。思いやりのある文化は、思いやりのあるケアを生みます。評価されず、過重な負荷を負った職員は、より悪い成果を生み、去ります。したがって、労働力戦略は、医療・ケアのリーダーが所有する、最もレバレッジの高い文書の一つであり、労働力の多くが、社会的ケア、民間とボランティアの提供者、ボランティアと介護者のコミュニティにいるため、避けがたくパートナーシップの文書です（トピック9.0 — パートナー組織との協働参照）。

中核概念#

戦略と計画。 戦略は、約10年にわたるビジョン、野心、テーマを定め、実施計画（共同で作成され、サイクルで更新される）は、テーマを、日付と所有者のある行動に変えます。二つの成果物を区別して保ってください。戦略は、安定して方向を示すもので、計画は生きていて具体的なものです。

労働力全体。 医療・ケアでは、「労働力」は直接雇用の職員だけではありません。法定、民間、ボランティアの提供者、派遣職員、ボランティア、無償の介護者を含みます。ケアを受ける人は、組織図ではなく、一つのシステムを経験するため、信頼できる戦略は、それらすべてを明示的に包含します。

黄金の糸としての基本原則。 良い戦略は、あらゆるテーマと計画に織り込まれなければならない、少数の原則を名指しします。A Healthier Walesでは、それらはウェルビーイング、ウェールズ語、包摂です。あなたのものは異なるでしょう（言語は当てはまらないかもしれませんが、公平性、安全、デジタル包摂は、ほとんど常に当てはまります）が、そのパターン、つまりあらゆるものを貫く、少数の譲れない糸が、転用可能な考え方です。

役割より先に価値観。 現代の労働力戦略は、価値観に基づきます。共有された価値観のために採用し、導入し、リードし、その上に能力を築きます。「価値観に基づく採用」と「共通の導入研修」が、ウェールズの行動全体に繰り返し現れるのは、まさにこの理由からです。

インテリジェンス主導。 見えないものを作り変えることはできません。戦略は、標準化された労働力データ、医療と社会的ケアにまたがる共有の定義、モデリングの能力に依存します。「労働力インテリジェンスのセンター・オブ・エクセレンス」は、今日のデータが断片化し、セクター間で比較不可能であるため、志として掲げられます。

ベストプラクティス#

1. 説得力のある、エビデンスに基づく変革の理由に、戦略を結びつける。 人口統計、需要、不平等、財務、技術の圧力を明示的に述べ、その背後にあるレビューとエビデンスを引用します（ウェールズでは、Parliamentary Review、A Healthier Wales、The King's Fund、WHOの労働力予測、Topol Review）。リーダーと職員は、必要だと見える変化にコミットします。野心から始まり診断のない戦略は、誰も動かしません。

2. 本物のパートナーシップで築き、誰から話を聞いたかを述べる。 ウェールズの戦略は、雇用主、労働組合、政府の間の「社会的パートナーシップ」を通じて、1,000人を超える人々と組織、200の正式な意見公募への回答を巻き込んで形づくられました。共同制作は礼儀ではありません。仕事を変えなければならない人々が変化の設計を助けるため、行動を実現可能にするものです。関与を記録し、戦略が、中央ではなく労働力のものに、目に見えて属するようにします。

3. 野心を、日付のある期間を持つ、明確な「1ページの戦略」として表現する。 全体を1ページに蒸留します。野心、何が違ってくるか、成功がどう見えるか、実施のタイムライン。A Healthier Walesは、2030年の野心、つまり「ウェールズの人々のニーズを満たす、キャパシティ、能力、自信を備えた、意欲的で、関与し、価値を認められた医療・社会的ケアの労働力」と、最初の3年間の32の行動を設定し、3年ごとにレビューします。記憶に残る、日付のある野心は、何千もの分散した判断を整合させます。

4. 少数のテーマを軸に組織し、それぞれに成果の記述を持たせる。 テーマは戦略に構造を与え、分散したチームが自分の貢献を見つけられるようにします。ウェールズの七つは、それぞれが活動ではなく2030年の成果（「2030年までに、Xが当たり前になる」）として述べられているため、強力で転用可能なひな型です。5から8を目指してください。それ以上は労力を断片化し、それ以下は過度に一般化します。

5. 「デジタルの準備ができた労働力」を、脚注ではなく、明示的なテーマにする。 これは、デジタルヘルスの組織に最も関連する点です。ウェールズのテーマ4、「デジタルの準備ができた労働力の構築」は、デジタル能力の枠組み、学部カリキュラムへのデジタルの組み込み、あらゆるデジタル変革のプログラムが、組織開発の計画を伴うことを求めることを約束します。最後の行動が最も鋭いものです。労働力／OD計画が付随しないデジタルの展開はない（トピック7.5 — 人材・組織開発およびトピック8.1 — チェンジマネジメント参照）。それは、技術の採用が、技術ではなく労働力の能力によってボトルネックになるという、Topol Reviewの知見を運用に移すものです。

6. ウェルビーイングを、枠組みと尺度に裏づけられた戦略として扱う。 ウェルビーイングは、ケアの質との結びつきのエビデンスが強いため、原則としてもテーマとしても繰り返し現れます。感傷よりも具体的な仕組みが重要です。測定可能な標準を伴うHealth and Wellbeing Framework、職員に対する公正な扱いへの組織の説明責任の仕組みに社会的パートナーシップを定める、Staff Governance Framework（ウェールズの戦略は、スコットランドのものを借りています）、一貫した職員経験のサーベイとエンゲージメント指数、そして取締役会が説明責任を問われるよう、組織のパフォーマンスの枠組みに組み込まれた、ウェルビーイングとエンゲージメントの尺度。

7. シームレスで、多職種・多機関にまたがる役割を設計する。 将来のケアのモデルは、人にとっての「私にとって大切なこと」を軸に築かれ、それは職業の境界を横切ります。戦略は、拡張された技能と高度実践のための能力の枠組み、共通の導入研修、医療と社会的ケアにまたがる調和された規制と登録を通じて、「ケアのギャップと重複」を生む境界を、意図して溶かすべきです。デジタルのチームにとって、これは相互運用性の労働力における鏡像です。システムと同様に、人々も、組織の継ぎ目をまたいで働かなければなりません。

8. 教育、学習、「自前で育てる」パイプラインに投資する。 単一職種の研修から、職種間の、柔軟で、アクセスしやすい経路へ移ります。見習い制度、職場での学習、以前の学習の認定、過少に代表されるグループと、農村部や遠隔地の「自前で育てる」コミュニティへの門戸の拡大。予防、品質改善、研究、リーダーシップ、デジタルという新しい必須事項を、取り付けるのではなく、中核のカリキュラムに組み込みます。研修のパイプラインを築かずに採用だけを行う戦略は、次の10年を抵当に入れます。

9. リーダーシップの開発を、集合的で、思いやりがあり、分散したものにする。 リーダーシップは、「あらゆるレベルで必要」であり、少数の上級のポストと同一視されません。人材と後継者のパイプライン、（しばしばデジタルのポータルを通じた）アクセスしやすいリーダーシップの資源、そして組織の境界を越えて働けるリーダーを築きます。システムの変革とパートナーシップでの仕事は、共有された分散したリーダーシップを求めるからです。思いやりのあるリーダーシップは、文化に対する因果的な梃子であり、文化はケアの質に対する梃子です。

10. 労働力インテリジェンスと測定可能な成功で、ループを閉じる。 標準化されたデータセット、医療と社会的ケアにまたがる共有の定義、モデリングの能力、そして定義された労働力計画の手法（ウェールズでは「6ステップ」のアプローチ。トピック7.2参照）にコミットします。成功がどう見えるか（エンゲージメント、定着、技能、多様性、インテリジェンス主導の計画）を事前に定義し、固定のサイクルで行動をレビューして、戦略が棚の上の文書になるのではなく、「生きて妥当」であり続けるようにします。

チームで話し合うための問い#

1. 私たちの労働力戦略は、デジタル能力を第一級のテーマとして扱っているか。それとも、まだ「ITの研修」の中に埋もれているか。 これは、変革との接触を生き延びる戦略と、そうでない戦略を、最も多く分ける問いです。ウェールズの戦略は、「デジタルの準備ができた労働力の構築」を七つのテーマの一つとし、決定的に、あらゆるデジタル変革のプログラムに、組織開発の計画を伴うことを求め、技術の採用が、プロダクトではなく人によってボトルネックになるというTopol Reviewの知見を運用に移しています。現在の計画が、介護施設の職員が、デバイスも、確保された学習時間も、デジタルへの自信もないために、共有ケア記録の展開を停滞させるかどうかを、正直に議論します。良い答えは、デジタル能力の枠組み、資金の解放を労働力／OD計画に結びつける仕組み、そしてそれに説明責任を負う人を挙げ、「スキルアップする」という漠然とした志ではありません。研修のライセンスを購入することが、能力に等しいという心地よい幻想に注意してください。

2. 私たちは、社会的ケア、独立部門、派遣職員、ボランティア、介護者を含む労働力全体と、これを本当に共同制作しているか。それとも、中央で書いて、見せかけの意見聴取をしているか。 医療・ケアでは、人は一つのシステムを経験しますが、労働力は、条件、待遇、力が非常に異なる多くの雇用主にまたがります。ウェールズの戦略は、法定の社会的パートナーシップを通じた、1,000人を超える人々と200の正式な回答の関与によって形づくられ、法定、民間、ボランティア、ボランティア、介護者の労働力を明示的に包含しています。第一線が書くのを助けなかった戦略は、第一線が静かに無視するものだからです。方向を定めるとき、実際に誰がその場にいるか、誰の条件と待遇を俎上に載せる意思があるか、そして社会的ケアと訪問介護のパートナーが、戦略を自分たちのものと見ているかを話し合います。良い答えは、具体的な共同制作と、職員が実際に提起した報酬、仕事量、承認の問題に対処する行動、つまり資金を出すのに都合のよいものだけでないものを示せます。

3. 私たちは、定着を採用と同じくらい重く扱っているか。そして、ウェルビーイングが改善していることを証明できるか。 「将来の労働力の多くは、今日すでに私たちと一緒にいる」。現在の職員が裏口から去る間、新規採用を追う戦略は、ギャップを決して閉じられず、高齢化する労働力と増える派遣の支出のあるセクターでは、算術は容赦がありません。職員のウェルビーイングとエンゲージメントを、ケアの質と安全に結びつけるエビデンスは、定着とウェルビーイングが、人事ではなく臨床の問題であることを意味しますが、それらは最も、温かい言葉に還元されやすいのです。測定可能な標準を伴うウェルビーイングの枠組み、NHSとケア市場にまたがる一貫した職員経験のサーベイ、そしてリーダーが実際に説明責任を問われるよう、取締役会のパフォーマンスの枠組みに組み込まれた、ウェルビーイングとエンゲージメントの尺度があるかを話し合います。良い答えは、離職が最悪のところで、エンゲージメントを見られることと、名前のあるリーダーが、それを動かすことを所有していることを示します。

4. 職業と組織の境界をまたぐ役割を設計したか。それとも、まだ職種ごと、雇用主ごとに計画しているか。 将来のケアは、人にとっての「私にとって大切なこと」を軸に組織されますが、それは、職業、トラスト、議会、提供者の間の線を尊重することはまれです。それでも、ほとんどの労働力計画は、戦略が溶かすはずのまさにその「ケアのギャップと重複」を再現する、単一職種・単一雇用主のサイロで行われています。これは、相互運用性の労働力における鏡像です。システムと同様に、人々も継ぎ目をまたいで働かなければならず、それは、拡張された技能と高度実践のための能力の枠組み、共通の導入研修、医療と社会的ケアにまたがる規制と登録の調和を意味します。緊張は、境界をまたぐ役割が、確立された職業的アイデンティティ、報酬の構造、規制上の縄張りを脅かすことで、そのため誠実な議論は、誰が譲歩するか、そしてその後の安全と説明責任の問いをどう管理するかについてです。良い答えは、再設計された具体的な役割や高度実践の経路を示し、実際に取り組んでいる規制と労働条件の障害を名指しし、デジタルのプログラム（共有記録、遠隔モニタリング）が、古い役割を単にデジタル化するのではなく、新しい役割を可能にするためにどう使われているかを示します。

5. これは、所有された日付のある計画と本物のレビューのサイクルを持つ、生きた戦略か。それとも、棚の上で古びる文書か。 戦略は、10年にわたって安定して方向を示すものであり、実施計画は、生きていて、具体的で、サイクルで更新されるものです。しかし失敗のパターンは、所有された行動も、日付も、需要、技術、財務が足元で動くなかで、それを「生きて妥当」に保つ仕組みもなく、一度だけ公表された、見事なビジョンです。あらゆるテーマが、名前のある所有者を伴う日付のある行動に変換されているか、固定のレビューのリズム（ウェールズのモデルは、3年ごとに行動を更新します）にコミットしているか、そしてそれらを更新する権限と常設の場を誰が持っているかを話し合います。トレードオフは、キャパシティについての誠実さです。絶え間ない更新を約束しながら、背後に資源を与えられたチームがいない戦略は、自らを決して見直さないものと同じくらい空虚です。良い答えは、持続的な戦略と生きた計画の分離を示し、実際に何かを変えた最後のレビューを挙げ、そのサイクルを保つ取締役会やパートナーシップを名指しします。

6. この戦略を舵取りするのに十分なほど、医療と社会的ケアにまたがる労働力全体を、実際に見られるか。 見えないものを作り変えることはできず、このセクターでは、データはNHS、地方自治体、独立した提供者の間で断片化し、比較不可能なため、部分的あるいは互換性のない労働力インテリジェンスの上に築かれた戦略は、半盲の舵取りをしています。標準化されたデータセット、トラストと介護施設にとって同じ意味を持つ共有の定義、そして昨年の人員数を数えるだけでなく、シナリオをテストするモデリングの能力があるかを議論します。「労働力インテリジェンスのセンター・オブ・エクセレンス」という志が存在するのは、まさに、今日の像があまりに貧弱だからです。緊張は、より良いインテリジェンスには、独立した提供者が与える余裕のほとんどない、お金と協力が必要で、雇用主間のデータ共有が、本物の情報ガバナンスの問いを生むことです。良い答えは、すでにセクターをまたいで労働力のデータを比較できるところを示し、最大の死角（通常は訪問介護と介護施設の労働力）について率直で、それらを閉じるために誰が投資しているかを挙げます。

実践例：医療・ケアの事例#

三つのNHSトラスト、五つの地方自治体、大きな独立部門のケア市場をカバーする統合ケアシステム（ICS）が、5年かけて、共有ケア記録と患者向けデジタルサービスの一連を展開しています。初期のパイロットは停滞します。臨床家は新しい記録を信頼せず、介護施設の職員はデバイスもデジタルへの自信もなく、訪問介護の労働力の離職が、研修の各コホートを数か月で消し去ります。

ICSは、また一つの研修計画ではなく、10年の労働力戦略を書くことで応えます。ケア提供者、労働組合、介護者を含む、すべてのパートナーにわたる共同の関与の取り組みから築かれた、変革の理由の共有から始め、戦略が共同所有されるようにします。日付のある2035年の野心と六つのテーマを設定し、その一つが明示的に「デジタルの準備ができた労働力」です。そのテーマのもとで、資金が解放される前に、あらゆるデジタルプログラムのビジネスケースが、ODと労働力の計画（デバイス、確保された学習時間、デジタルチャンピオン、能力の底上げ）を含まなければならないことを義務づけます。それがなければ、支出統制の委員会は、そのケースを却下します。ウェルビーイングのテーマが、NHSと社会的ケアにまたがる共通の職員経験のサーベイを導入し、ICSは、初めて、ケア市場でのエンゲージメントを見られるようになります。それは、研修を打ち負かしていた離職の、本当の原因であると判明します。3年以内に、共有記録の採用は、技術が変わったからではなく、労働力がそれを受け取るよう設計されたために、上がります。

セクター別の視点#

スタートアップ#

30人のデジタルヘルスのスタートアップが、10年の労働力戦略を書くことはまれですが、1ページの版は書くべきです。その評価全体が、簡単には置き換えられない乏しい人材（臨床安全のエンジニア、MLの専門家、非常勤のCaldicott Guardian）にかかっているからです。転用可能な動きは次のとおりです。二つか三つの労働力の原則（例：臨床的な信頼性、学習する文化、高成長のスプリントで燃え尽きないためのウェルビーイング）を名指しし、育てる／買う／借りるを意図して決め（埋まらない常勤のポストではなく、フラクショナルな臨床安全責任者）、定着を生き残りとして扱います。DCB0129の安全ケースを理解する唯一の人を失うことは、人事の指標ではなく、存亡のリスクだからです。ここでの戦略は軽量で創業者が所有しますが、役割より先に価値観と採用より定着という教訓は、どんな規模でも当てはまります。

小規模事業者#

確立した小規模の提供者、つまり一般診療所、地域薬局、介護施設、訪問介護事業所は、この戦略が最も頻繁に想定しながら、最も資源を与えない労働力です。実際の患者と利用者、少数の職員、専任の人事やITの機能なし、厳しい現金、そして大きなトラストと同じ法定と臨床安全の義務。その「戦略」は、現実的には、診療所や事業計画の1ページで、いくつかの労働力の優先事項（価値観に基づく採用、置き換えにくい職員の定着、基本的なデジタルへの自信）と、「自前で育てる」本能、つまり、入札で勝てない乏しい採用を争うのではなく、既存のヘルスケアアシスタントやケアワーカーを研修することを名指しします。鋭いリスクは、他者のデジタルの展開、つまり共有ケア記録や電子処方システムの受け手となり、確保された学習時間もOD計画もないことで、それがまさにシステムのパイロットが停滞する場所です。したがって、転用可能な動きは、採用を求められるあらゆるプログラムが、デバイス、研修の時間、支援を伴うことを主張し、単独で提供するには小さすぎる、パートナーシップと共有の資源（ICS、プライマリケアネットワーク、地方自治体）に頼ることです。

大企業#

大規模なNHSトラストや統合ケアシステムは、完全な労働力戦略の自然な居場所です。法定、民間、ボランティア、派遣、ボランティア、介護者の労働力にまたがる何万人もの職員、10年にわたる変革、そして安全な人員配置に説明責任を負う取締役会。ここでは、ウェールズのモデルがほぼそのまま転用できます。日付のある野心、5から8の成果に基づくテーマ、あらゆる変革プログラムをOD計画で関門にかける明示的な「デジタルの準備ができた労働力」のテーマ、NHSとケア市場にまたがる共通の職員経験のサーベイ、標準化されたデータを伴う労働力インテリジェンスの機能。難しい部分は、異なる労働条件を持つ多くの雇用主にまたがる本物の社会的パートナーシップと、戦略を中央で書いて見せかけの「意見聴取」をする誘惑への抵抗です。

政府#

国の機関（HEIW、Social Care Wales、NHS England、権限移譲された政府）は、労働力戦略をシステムのスチュワードシップとして書きます。直接雇用しない国全体の労働力の方向を定めるため、その梃子は、ライン管理ではなく、委託、教育の資金、規制、登録、標準です。A Healthier Walesはまさにそれです。教育の委託、国のキャリアサービス、調和された規制、労働力インテリジェンスのセンター・オブ・エクセレンスを通じて届けられ、法定の社会的パートナーシップで共同制作され、固定のサイクルでレビューされる「ウェールズ全体で一度」の戦略です。特有の義務は、立法との整合（Well-being of Future Generations Actの長期的な義務）、平等への影響評価、そして中央が影響を与えられても命じることのできない、地域とローカルの計画を通じた実現です。

よくある失敗パターン#

• 診断のないビジョン。 エビデンスに基づく変革の理由から切り離された野心の表明は、誰も鼓舞せず、何も導かない。圧力から始める。
• 労働力と共にではなく、労働力に対して書かれる。 中央で起草され、見せかけの「意見聴取」をされる戦略は、静かに無視される。本物の社会的パートナーシップが、実現可能性の仕組みである。
• 取り付けとしてのデジタル。 デジタル能力を、中核の労働力のテーマではなくITの研修の問題として扱うと、変革のプログラムは、使うために育成されなかった人々によって、ボトルネックになることが保証される。
• 直接雇用の職員のみ。 民間とボランティアの提供者、派遣職員、ボランティア、介護者を無視すると、人が経験する実際の労働力のほんの一部のために戦略を設計することになる。
• 静的な文書としての戦略。 実施計画も、所有された行動も、レビューのサイクルもないため、戦略が古びる。持続的な戦略を、生きた日付のある計画から分離する。
• 共有データがない。 医療と社会的ケアにまたがる、断片化し比較不可能な労働力データは、戦略全体を舵取り不能にする。労働力インテリジェンスへの過少投資は、他のすべてを損なう。
• 定着のない採用。 「将来の労働力の多くは、今日すでに私たちと一緒にいる」。現在の職員が裏口から去る間、新規採用を追う戦略は、ギャップを決して閉じられない。

成熟度モデル#

チェックリスト#

• 戦略が、エビデンスがあり、参照された変革の理由（人口統計、需要、不平等、財務、技術）から始まっている。
• それが社会的パートナーシップで共同制作され、誰が関与したかを記録している。
• **「1ページの戦略」**がある。日付のある野心、何が違ってくるか、成功がどう見えるか、実施のタイムライン。
• 5〜8の成果に基づくテーマを軸に組織され、それぞれが将来の状態として述べられている。
• 少数の基本原則（例：ウェルビーイング、包摂、デジタル／言語）が、あらゆるテーマに織り込まれている。
• 明示的な「デジタルの準備ができた労働力」のテーマがあり、能力の枠組みと、あらゆるデジタルプログラムがOD／労働力計画を伴うという規則がある。
• ウェルビーイングが、枠組み、職員経験のサーベイ／エンゲージメント指数、取締役会レベルのパフォーマンスの尺度に裏づけられている。
• 労働力全体、つまり法定、民間／ボランティアの提供者、派遣、ボランティア、介護者をカバーしている。
• 学習のパイプライン（職種間、見習い制度、門戸の拡大、自前で育てる）と、分散した思いやりのあるリーダーシップに投資している。
• 標準化された労働力データ、モデリングの能力、定義された計画の手法にコミットしている。
• 定着が、少なくとも採用と同じくらい重く扱われている。
• 戦略が、所有された行動と固定のレビューのサイクルを伴う、生きた実施計画から分離されている。

主要な情報源#

• Health Education and Improvement Wales (HEIW) & Social Care Wales, A Healthier Wales: Our Workforce Strategy for Health and Social Care（2020年） — 本トピックの拠り所。ビジョン、2030年までの野心、七つのテーマ（関与し／意欲的で／健康な労働力、誘致と採用、シームレスな労働力モデル、デジタルの準備ができた労働力の構築、優れた教育と学習、リーダーシップと後継者、労働力の供給と形）、32の行動、ウェルビーイング、ウェールズ語、包摂という基本原則。https://socialcare.wales/cms-assets/documents/Workforce-strategy-ENG-March-2021.pdf
• Welsh Government, A Healthier Wales: Our Plan for Health and Social Care（2018年） — Quadruple Aim（人口の健康／予防、ケアの経験と質、労働力のウェルビーイング／能力／エンゲージメント、資金からの価値）。
• Welsh Government, Parliamentary Review of Health and Social Care in Wales（2018年） — 変革の理由。
• Health Education England, The Topol Review: Preparing the Healthcare Workforce to Deliver the Digital Future（2019年） — デジタルの労働力のエビデンスの基盤。https://topol.hee.nhs.uk/
• NHS England, NHS Long Term Workforce PlanとNHS People Plan / People Promise — 比較と転用のための、イングランドの対応物。
• NHS Education for Scotland, Staff Governance Standard — ウェールズのStaff Governance Frameworkが基づくモデル。https://www.staffgovernance.scot.nhs.uk/
• The King's FundとThe Health Foundation — 労働力の傾向、定着、NHSの労働力の課題。
• Well-being of Future Generations (Wales) Act 2015、Social Services and Well-being (Wales) Act 2014 — 長期的で、統合され、予防的な労働力の考え方のための、法定の枠組み。
• 世界保健機関, Health Workforce — 世界的な不足の予測。https://www.who.int/health-topics/health-workforce

参考文献#

1. Workforce planning — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Workforce_planning
2. Human resource management — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Human_resource_management
3. Employee engagement — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Employee_engagement
4. Well-being of Future Generations (Wales) Act 2015 — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Well-being_of_Future_Generations_(Wales)_Act_2015
5. Health Education and Improvement Wales (HEIW) & Social Care Wales, A Healthier Wales: Our Workforce Strategy for Health and Social Care (2020) — https://socialcare.wales/cms-assets/documents/Workforce-strategy-ENG-March-2021.pdf
6. Welsh Government, A Healthier Wales: Our Plan for Health and Social Care (2018) — https://gov.wales/healthier-wales-long-term-plan-health-and-social-care
7. Welsh Government, Parliamentary Review of Health and Social Care in Wales (2018) — https://gov.wales/parliamentary-review-health-and-social-care
8. Health Education England, The Topol Review: Preparing the Healthcare Workforce to Deliver the Digital Future (2019) — https://topol.hee.nhs.uk/
9. NHS England, NHS Long Term Workforce Plan (2023) — https://www.england.nhs.uk/publication/nhs-long-term-workforce-plan/
10. NHS Education for Scotland, Staff Governance Standard — https://www.staffgovernance.scot.nhs.uk/
11. The King's Fund, What's your problem, social care? The eight key areas for reform (2019) — https://www.kingsfund.org.uk/publications/whats-your-problem-social-care
12. World Health Organization, Health Workforce — https://www.who.int/health-topics/health-workforce