トピック8.1 — チェンジマネジメント

一文で言うと： 技術とプロセスの変更が便益を届けるのは、影響を受ける人々が、変化を理解し、望み、実行でき、維持するときだけです。したがって、技術的な納品をリードするのと同じくらい意図して、人間の移行をリードしてください。

医療・ケアにおいてなぜ重要か#

失敗するデジタルヘルス・ケアのプログラムの多くは、技術で失敗するのではありません。臨床家が新しいシステムを回避して働き、介護職員が静かに紙へ戻り、あるいは行動が実際には変わらなかったために、約束された便益が決して実現しないために失敗します。システムは届けられましたが、変化は届けられなかったのです。

医療・ケアでは、賭け金は異例に高いものです。第一線の職員は、逼迫し、安全を意識しており、上から押しつけられる変化に懐疑的であるのももっともです。システムが来ては去るのを見てきたからです。まずくリードされた変化は、患者安全を直接（回避策と誤りを通じて）損ない、脆い労働力の士気を下げ、次の変化に必要な信頼を壊しえます。誰も採用しないシステムに費やされた公金は、二度無駄になったお金です。

チェンジマネジメントは、解決策が利用可能であることと、それが採用され、定着し、維持されることの間のギャップを閉じる規律です。それは、イノベーションの段階的導入（トピック8.0 — イノベーションの段階的導入参照）と組織開発（トピック7.5 — 人材・組織開発参照）の、不可欠なパートナーです。本トピックは、人々を壊さずに変化を通してリードするための、枠組みと実践を与えます。

中核概念#

Kotterの8段階。 John KotterのLeading Changeのモデルは、大規模な組織変革のための、トップダウンでリーダーシップ主導の順序です。(1)危機意識を生み出す、(2)推進連合を築く、(3)戦略的なビジョンを形づくる、(4)ボランティアの大軍を募る、(5)障壁を取り除いて行動を可能にする、(6)短期的な成果を生み出す、(7)加速を維持する、(8)変化を文化に定着させる。Kotterの強みは、プログラムレベルの構造と勢いです。

ProsciのADKAR。 ADKARは、変化が定着するために、個人が経験しなければならない五つのことを述べる、人を中心としたモデルです。必要性への認識（Awareness）、参加する欲求（Desire）、方法の知識（Knowledge）、それを行う能力（Ability）、維持するための強化（Reinforcement）。その力は診断にあります。採用が停滞しているなら、あるグループについてどの要素が欠けているかを特定し、修正に狙いを定められます。Kotterはプログラムを構造化し、ADKARは個人レベルのコミュニケーション、研修、コーチングを導きます。両者は、競合するものではなく補完的です。

Bridgesの移行モデル。 William Bridgesは、変化（外的な出来事）と移行（人々が通り抜ける、内的で心理的なプロセス）を区別します。三つのフェーズ、つまり終わり（古いやり方を、それに伴う喪失とともに手放す）、ニュートラルゾーン（古いものはなくなったが、新しいものにまだ習熟していない、方向感覚を失う中間）、新たな始まりは、リーダーに、抵抗がしばしば悲嘆であり、ニュートラルゾーンこそ、パフォーマンスが落ち、最も支援を必要とする場所であることを思い出させます。

ステークホルダー分析。 誰が影響を受け、その影響力、関心、現在の立場を、関与の労力を的を絞って向けるために使う、構造化されたマップです。全員に同じ扱いが必要なわけではありません。影響力が高く、現在懐疑的な臨床家は、影響力が低く、すでに熱心な職員とは、まったく異なる扱いが必要です。

便益の実現。 変化は、システムが稼働したときではなく、意図した便益が測定可能な形で達成されたときに完了します。便益の実現は、各変化を、名前のある便益、所有者、ベースライン、追跡のリズムに結びつけ、イノベーションの段階的導入が開いたループを閉じます。

ベストプラクティス#

1. 本物の、誠実な、変化の理由を確立する。 Kotterの危機意識は、作り出されたものではなく、本物でなければなりません。問題を、第一線の職員が認識する言葉、つまり患者安全、自分自身の仕事量、待ち時間で、エビデンスとともに述べ、今日うまくいっていないことについて率直であってください。作り出された危機意識は、すぐに見破られ、シニシズムを生みます。

2. 臨床と第一線の信頼性を含む推進連合を築く。 経営陣とITだけが後援する変化は、職員に対して行われるものと見られます。尊敬される臨床家、看護師、介護職員、事務職員を、目に見える擁護者として募ります。Kotterの「推進連合」と「ボランティアの大軍」です。同僚は、階層よりもはるかに効果的に、同僚を説得するからです。

3. 第一線の職員を、受け手ではなく共同設計者として、早期に巻き込む。 システムを毎日使う人々は、それがどこで壊れるかを知っています。稼働前に、設計とテストに彼らを巻き込み、彼らが言うことに目に見えて行動します。早期の本物の関与は、潜在的な抵抗者を所有者に変え、安全上の問題を、まだ直すのが安価なうちに表面化します。

4. 抵抗に応える前に、ADKARで診断する。 抵抗は反抗ではなく、情報です。ADKARを使って、本当の阻害要因を特定します。それは認識（人々が理由を理解していない）か、欲求（理解しているが、そうしたくない）か、知識（そうしたいが、方法を知らない）か、能力（知っているが、実際のワークフローではできない）か。それぞれが、異なる介入を求めます。一律の「もっとコミュニケーションを」は、誤ったギャップに労力を無駄にします。

5. 変化だけでなく、移行を管理する。 Bridgesのモデルを使って、喪失を誠実に名指しし、ニュートラルゾーンを通る人々を、追加の助け、現場巡回者、一時的な生産性の低下への寛容で支え、新たな始まりを印づけます。パフォーマンスは上がる前に下がることを予期し、慌てるのではなく、それに資源を与えます。

6. 双方向に、容赦なくコミュニケーションする。 繰り返しと複数のチャネルは、単一の壮大な発表に勝ります。人々は、メッセージが届く前に、複数の情報源から、何度もそれを聞く必要があります。同様に、傾聴のチャネル、つまり職員サーベイ、立ち寄り、フィードバックのループを築き、コミュニケーションが、一方的な放送ではなく対話になるようにします。

7. 短期的な成果を生み出し、祝う。 長い変革のプログラムは、エネルギーを失います。早期の、目に見える、信頼できる成果、つまり時間を節約する病棟、本物の改善を擁護する臨床家を、意図して作り出し、変化が機能することを証明し、Kotterが処方するとおり、勢いを維持します。

8. 労働組合とパートナーシップの環境では、職員を迂回せず、職員とともに変える。 NHSでは、社会的パートナーシップのモデルを通じて働きます。Social Partnership Forumのアプローチを通じて、労働組合と職員側の代表を早期に巻き込み、サービスの変更が、押しつけられるのではなく、共同で作られるようにします。パートナーシップでの仕事は、迂回すべき制約ではなく、より持続的な変化への道であり、法定かつ文化的な期待です。

9. 定着させ、維持する。強化を最初から計画する。 ADKARの「R」とKotterの第8段階は、永続性についてです。方針、職務記述、導入研修、監査を更新し、新しいやり方が「ここでのやり方」になるようにします。古いシステムを断固として撤収します。生きたフォールバックは、元への逆戻りを保証します。稼働後の持続可能性に、名前のある所有者を割り当てます。

10. 便益の実現と採用の指標で、ループを閉じる。 採用を直接、ベースラインに対して測定し、ログイン、機能の利用、回避策の率、職員と患者の経験を見て、変化が約束した便益を追跡します。便益が計画に遅れているところを含め、誠実に報告し、組織が学び、次の変化がより良くリードされるようにします。

チームで話し合うための問い#

1. 最後の大きなシステムの採用が停滞したとき、実際にADKARのどの要素が欠けていたか。そして、それを診断したか、それとも、ただコミュニケーションを増やしたか。 この問いは、抽象的な枠組みを、自分自身の実績の誠実な事後検証に変え、本当の学びがあるのはそこです。医療・ケアでは、逼迫し、安全を意識した第一線の職員の抵抗は、反抗と誤ってラベル付けされやすく、さらなる認識のメッセージ、つまりポスター、タウンホール、新しいメールで応えられがちですが、本当の阻害要因は、しばしば能力です。新しいシステムが、病棟回診中に臨床家を遅らせたり、実際のワークフローに合わなかったりするからです。議論は、チームに、認識（人々が理由を理解していない）、欲求（理解しているが、そうしたくない）、知識（そうしたいが、方法を知らない）、能力（知っているが、実際にはできない）を区別させ、前回どれが響いたかを具体的にするよう迫るべきです。良い答えは、リーダーの想定ではなく、職員サーベイ、回避策の観察、スーパーユーザーのフィードバックという、実際のエビデンスに基づき、一律の「もっとコミュニケーションを」が、通常、誤ったギャップに費やされる労力であることを受け入れます。この会話の最も価値ある版は、チームが、まさに同じ誤りをまた犯そうとしている、現在の変化を特定し、介入を、本当に欠けている要素へ向け直します。

2. 生産性の低下を、誠実に計画し、資源を与えているか。それとも、稼働がゴールだと、静かに想定しているか。 Bridgesのニュートラルゾーン、つまり古いやり方がなくなり、新しいものにまだ習熟していない、方向感覚を失う期間は、パフォーマンスが予測どおり落ちるところで、安全上重要なケアの現場では、慌てる、職員を責める、古いシステムに手を伸ばすという誘惑は危険です。議論すべき緊張は、居心地の悪いものです。それは、アウトプットの一時的な低下に、明示的に予算を組むことを意味するからです。現場巡回者、追加の人員配置、最初の数日の軽い受け持ち、そして即座の便益を示す圧力の下にあるリーダー自身からの寛容。真剣な議論は、組織が稼働を勝利として扱っているか、つまり、行動がまだ変わっていないのに、展開の時点で成功を宣言していないか、そして立ち上げ日以降の採用と便益に、名前のある所有者がいるかに向き合います。また、撤収の問いも調べるべきです。古いシステムは、合意された日付で断固として退役されているのか、逆戻りを保証するフォールバックとして動かされ続けているのか。誠実な答えは、予想される低下を名指しし、それに資源を与え、初期の遅さを第一線のせいにすることに抵抗し、システムが、単に稼働しているというだけで便益を届けると想定するのではなく、本物の採用の指標を追跡することにコミットします。

3. 私たちは、職員とその代表と共に変えているか、それとも彼らを迂回しているか。そして、彼らは私たちの答えに同意するか。 NHSとより広いケアのシステムでは、労働組合と職員側の代表とのパートナーシップでの仕事は、礼儀ではなく、法定かつ文化的な期待であり、経営陣とITによって上から押しつけられる変化は、第一線に対して行われるものと見られます。議論は、連合の誠実さを試すべきです。それは、尊敬される現役の臨床家と介護職員を、目に見える擁護者として含んでいるのか、取締役会とCIOだけが後援しているのか。職員が、システムがどこで壊れるか、安全上のリスクがどこに潜むかを表面化できる共同設計者として早期に巻き込まれているのか、判断が事実上下された後に、遅くに相談されているのかにも向き合うべきです。話し合うべき本物のトレードオフがあります。早期の本物の関与とパートナーシップは、遅く、管理を手放すように感じられうるものの、抵抗者を所有者に変え、階層が押しつけられるよりはるかに持続的な変化を生みます。良い答えは、どのグループが、変化が自分たちの周りで起きていると感じているかについて率直で、主要な判断のあとではなく前に、社会的パートナーシップのモデルを通じて職員側を巻き込み、第一線の職員自身が、そのプロセスを本物と呼ぶかどうかで判断されることに前向きです。

4. いま、同じ第一線のチームに、同時にいくつの変化を吸収するよう求めているか。そして、各プログラムを孤立して見るのではなく、総負荷を見ているのは誰か。 あらゆるプログラムは、自分の変化が優先事項だと信じがちですが、病棟の臨床家や介護職員は、そのすべての累積した重みを一度に経験します。新しいePMAシステム、再編された勤務表、新たな安全の義務、施設の移転が、同じ四半期に着地しえ、変化疲れは、どの単一のKotterの順序も直せない、採用の失敗の本物の原因です。表に出す価値のある緊張は組織的なものです。変化は、通常、プログラムごとに統治されるため、誰も特定のチームへの集計された需要を所有せず、誠実な問いは、その場の誰かが、今年第一線に降りかかる全ポートフォリオを名指しできるかどうかです。真剣な議論は、すべてを今すぐ届ける圧力に対して、順序づけとペースを比較考量し、それを採用するよう期待される人々のキャパシティを守るために、一部の変化を意図して遅らせ、まとめ、止めるべきかを問います。また、プログラムをまたいで「まだです」と言う権限を誰が持つかも調べるべきです。その役割がなければ、既定は過負荷だからです。誠実な答えは、主要なグループへの実際の変化の負荷を描き出し、優先順位づけが、価値ある取り組みの一部が待つことを意味すると受け入れ、各プログラムのローカルな計画が、人道的な何かに積み上がると想定するのではなく、累積したペースに所有者を挙げます。

5. 第一線の職員が、新しいシステムに対する回避策を作るとき、私たちは、それを撲滅すべきコンプライアンスの問題として扱うか。それとも、学ぶべき安全のシグナルとして扱うか。 回避策は、変革のプログラムが受け取る、最も信頼できるインテリジェンスの一つです。設計されたワークフローが、ケアの現実と衝突する場所を、正確に示すからです。それでも、本能的な反応は、それらが満たさない、満たされていないニーズは何かを問うのではなく、コンプライアンス違反として取り締まることであることが多いのです。安全上重要な現場では、この本能は危険です。電子システムの隣に紙のリストを保つ看護師は、検討されずに放置されれば、投薬の誤りの根本原因になる、本物のギャップを補っているのかもしれません。議論は、標準化とローカルな適応の間の、居心地の悪いトレードオフに向き合うべきです。一部の回避策は、安全を損なうドリフトで、閉じなければならず、他は、システムに設計し直すべき、第一線の知恵です。チームは、一律の徹底か一律の寛容のどちらかを既定とするのではなく、両者を区別する誠実な方法を必要とします。職員が、なぜ逸脱しているかを報告する、本物の、非難のないチャネルがあるか、そして返ってきたことに誰かが行動しているかを問うべきです。良い答えは、回避策の率を、先行する採用の指標として扱い、判断する前に理由を調べ、回避策が、叱責を引き起こすのではなく、設計を変えた事例を、少なくとも一つ示せます。

6. プログラムの資金が終わり、専任のチームが解散したとき、この変化はどうなるか。そして、通常業務として、誰がそれを所有するか。 変革のプログラムは、一時的な取り組みとして資源を与えられますが、採用は無期限に維持されなければならず、最大のリスクの瞬間は、しばしば稼働ではなく、プロジェクトチームが去り、代替要員のお金が止まり、変化が通常の運用の系統で生き延びなければならない、より静かな時点です。ADKARの「R」とKotterの第8段階は、どちらもここを指しますが、強化は、予算が厳しくなったとき、最も簡単に削られる要素です。そのため、誠実な問いは、新しいやり方が、方針、職務記述、導入研修、監査、評価に本当に組み込まれているのか、確保された時間が消えようとしているチャンピオンに、まだ支えられているのかです。議論すべき緊張は、持続可能性の仕事が地味で、次の刺激的なプログラムと、注意とお金を奪い合うため、便益が実際に保たれるか失われるかの場所であるにもかかわらず、慢性的に資源が不足していることです。チームは、プログラムが終結したあとの、名前のある運用の所有者は誰か、そしてその人が、線を守る権限とキャパシティを持つかを特定すべきです。良い答えは、1年以内に薄れる善意と英雄的行為に頼るのではなく、資金より長く続く具体的な仕組み、つまり退役した古いプロセス、人々の研修と評価のされ方に書き込まれた新しいものを、示せます。

実践例：医療・ケアの事例#

ある急性期トラストは、紙の薬剤チャートを、電子処方・投薬管理（ePMA）に置き換えています。プログラムの責任者は、技術が簡単な部分だと知っています。

彼女は、CIOだけでなく、尊敬されるコンサルタントと看護部長が共同議長を務める推進連合を築き、同僚を支える時間を与えられた現役の看護師と薬剤師からなる、病棟ベースの「デジタルチャンピオン」のネットワークを作ります。ステークホルダー分析は、夜勤の職員と代診の医師を、リスクが高く関与の低いグループとして特定するため、追加の労力がそこに向けられます。

ADKARを使って、初期の職員サーベイは、阻害要因が認識（紙のチャートが誤りを招くことは誰もが知っている）ではなく、能力、つまり臨床家が、新しいシステムが病棟回診中に自分たちを遅らせることを恐れていることを明らかにします。対応は、ポスターをさらに増やすことではなく、ワークフローに特化した研修と、稼働時の現場巡回者です。Bridgesのニュートラルゾーンは、明示的に計画されます。トラストは、2週間の生産性の低下を受け入れて人員を配置し、最初の数日は処方の量を軽く保ち、初期の遅さを職員のせいにする誘惑に抵抗します。

変化はパートナーシップのもとで進みます。職員側の代表は、稼働を頓挫させかねなかった紛争を避けて、トラストのパートナーシップのフォーラムを通じて、最初から、シフトと仕事量への影響について関与します。早期の成果、つまり2週間以内に転記の誤りが減ったと報告する病棟が、公表されます。紙のチャートは、戻るフォールバックがないよう、合意された日付で正式に退役されます。その後、便益の実現が、投薬過誤の率と投与の適時性を、ベースラインに対して追跡し、その結果が、トラストのより広いデジタルロードマップにフィードされます。

セクター別の視点#

スタートアップ#

小さなデジタルヘルス企業では、管理される「変化」は、通常、自分のものではなく、顧客のものです。プロダクトは病棟やGP診療所に着地し、その採用は、購入する組織が、自分の人々を、Kotterの段階とADKARの旅をどれだけうまく通してリードするかに依存します。スタートアップの梃子は、設計と実現手段です。採用者が、認識、知識、能力に安価に到達できるよう、変化をプロダクトに組み込みます（アプリ内のガイダンス、摩擦の低いオンボーディング、現場巡回者が使える研修資料）。社内の変革チームも乏しい利幅もないため、創業者は、しばしば、顧客のチャンピオンを直接コーチングし、導入支援を、追加ではなく提供するものの一部として扱わなければなりません。社内では、スタートアップ自身の変化は速く非公式ですが、ピボットするときには、喪失を名指しすべきです。10人のチームでも、Bridgesのニュートラルゾーンに当たるからです。罠は、ソフトウェアを出荷して、行動が従うと想定することです。参照拠点での停滞した採用は、更新の喪失であると同時に、エビデンスの喪失です。

小規模事業者#

確立した小規模の提供者、つまり一般診療所、地域薬局、介護施設、訪問介護事業所、単独拠点のクリニックは、大きなトラストと同じ人間の移行をリードしなければなりませんが、その仕組みはまったくありません。変革マネージャーも、研修チームも、しばしば専任のITもなく、パートナーや登録管理者が、臨床や運用の日常業務の上に変化を運営します。枠組みは依然として当てはまりますが、徹底的に圧縮されなければなりません。「推進連合」は、診療所のマネージャーと熱心な看護師一人かもしれず、ADKARの旅は、コミュニケーション計画ではなく、スタッフミーティングの枠と、肩越しに主導されなければなりません。現金が厳しく、受付や介護職員が新しいシステムを学ぶのに費やす1時間は、患者から奪われた1時間であるため、ニュートラルゾーンの落ち込みは、すぐに収益に感じられ、それを吸収する余裕はほとんどありません。変化を、より静かな時期に順序づけ、サプライヤーのオンボーディングの支援に強く頼ることは、ここでは他のどこよりも重要です。大きな組織と同じ規制と安全の義務（CQCの期待、情報ガバナンス）が、それを満たす資源なしに適用されるため、小規模な提供者は、自前で設計するのではなく、サプライヤーの既定と実証されたひな型の採用に、容赦なく徹するべきです。優位性は親密さです。互いを知る少数の職員では、抵抗が早期に見え、信頼できる所有者が、チーム全体を個人的に変化を通してリードできます。

大企業#

大規模なトラストやICSは、仕組み全体が真価を発揮する場所です。臨床的な信頼性を持つ推進連合、正式なステークホルダー分析、構造化されたADKARの診断、計画されたニュートラルゾーンの支援、測定された従業員エンゲージメントは、いずれも、変化が、職種と拠点にまたがる何千人もの職員に触れるため、重要です。規模は、資源（専任の変革マネージャー、研修チーム、広報の機能）をもたらしますが、慣性、競合するプログラム、同時の稼働が多すぎることによる変化疲れももたらします。説明責任は正式で、上級責任者、便益実現の計画、取締役会レベルの報告があり、労働組合とのパートナーシップでの仕事は、礼儀ではなく、本物の法定かつ文化的な期待です。大企業のリスクは、変化を、運用のリーダーではなくプログラムオフィスが所有するワークストリームとして扱うことで、第一線がシステムを回避して働く一方、採用が書類上「管理」されます。その優位性は、うまく行えば、より小さな組織にはできない形で、方針、監査、導入研修を通じて、変化を維持し定着させられることです。

政府#

国や地方の公的機関、つまりNHS England、DHSC、権限移譲された行政、地方自治体は、個々の病棟のレベルで変化を管理することはまれです。何百もの組織が、自前で管理する条件を形づくります。その手段は、政策、資金、国のコミュニケーション、標準、そしてシステム全体の変化を職員と労働組合に正当に保つ、社会的パートナーシップの仕組み（Social Partnership Forum）です。説明責任は大臣、議会、国民に及ぶため、政府主導の変化は、非常に目に見え、政治的に機微で、元に戻すのが遅く、失敗した国の展開は、信頼を何年も損ない、監査を招きます。直接ライン管理しない連合したシステム全体にわたって、命令ではなく、インセンティブ、義務づけ、説得に頼って変化をリードしなければならず、そのため、連合の構築と、変化についての誠実な理由は、単一のトラストの内側よりも、さらに重要です。その適切な役割は、ローカルな変化の摩擦を減らすことです。研修の代替要員に資金を出し、再利用可能なプレイブックを公表し、第一線の変革が必要とする時間を守ること。

よくある失敗パターン#

• 稼働がゴールとして扱われる。 行動が変わる前に、展開の時点で勝利を宣言する。避けるには、稼働後の採用と便益を所有する。
• 作り出された危機意識。 職員が信じない燃えるプラットフォームが、シニシズムを生む。避けるには、変化の理由を、職員が認識するエビデンスに根拠づける。
• 経営陣のみの後援。 変化が、第一線に対して行われるものと見られる。避けるには、臨床的に信頼できる連合とチャンピオンを築く。
• すべての抵抗を同じに扱う。 能力のギャップに、より多くの認識のメッセージで応える。避けるには、まずADKARで診断する。
• ニュートラルゾーンの無視。 避けられない初期の低下に慌て、職員を責める。避けるには、移行の低下を計画し、資源を与える。
• パートナーシップの迂回。 労働組合／職員側なしに変化を押しつけ、紛争を引き起こす。避けるには、社会的パートナーシップのモデルを通じて、早期に関与する。
• 古いやり方への生きたフォールバック。 職員が戻るよう、古いシステムを動かし続ける。避けるには、合意された日付で古いプロセスを撤収する。

成熟度モデル#

チェックリスト#

• 変化の理由が誠実で、エビデンスがあり、職員が認識する言葉で枠づけられている。
• 推進連合が、信頼できる臨床と第一線の声を含んでいる。
• ステークホルダー分析が、影響力と立場によって、関与の的を絞っている。
• 第一線の職員が、稼働前に変化を共同設計し、テストしている。
• 介入を選ぶ前に、ADKARで抵抗が診断されている。
• Bridgesのニュートラルゾーン（生産性の低下）が計画され、資源を与えられている。
• コミュニケーションが、双方向で、繰り返され、複数のチャネルで行われている。
• 短期的な成果が作り出され、祝われている。
• 労働組合／職員側が、社会的パートナーシップのモデルを通じて、早期に関与している。
• 強化（方針、研修、監査）と持続可能性の所有者が整っている。
• 古いシステム／プロセスが、合意された日付で撤収されている。
• 採用の指標と便益の実現が、ベースラインに対して追跡され、報告されている。

主要な情報源#

• John P. Kotter, Leading Change — 組織変革の8段階モデル。
• Prosci, ADKARモデル — 認識、欲求、知識、能力、強化（prosci.com）。
• William Bridges, Managing Transitions — 変化と移行、三つのフェーズのモデル。
• Social Partnership Forum — NHSのサービス変更における、パートナーシップでの仕事と職員の関与（socialpartnershipforum.org、gov.uk）。
• NHS Employers — 職員のエンゲージメントと、組織の有効性・患者ケアとの結びつき（nhsemployers.org）。
• Managing Successful Programmes（MSP） — プログラム納品における便益の管理と実現。
• The King's Fund — 医療・ケアにおけるリーダーシップと組織変革（kingsfund.org.uk）。
• トピック8.0 — イノベーションの段階的導入、トピック7.5 — 人材・組織開発も参照。

参考文献#

1. Change management — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Change_management
2. John Kotter — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/John_Kotter
3. William Bridges (author) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/William_Bridges_(author)
4. Stakeholder analysis — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Stakeholder_analysis
5. Benefits Realisation Management — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Benefits_realisation_management
6. Electronic prescribing — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Electronic_prescribing
7. Trade union — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Trade_union
8. Employee engagement — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Employee_engagement
9. Leading Change — John P. Kotter, Harvard Business Review Press (2012), ISBN 978-1422186435
10. The Prosci ADKAR Model — Prosci — https://www.prosci.com/methodology/adkar
11. Managing Transitions: Making the Most of Change — William Bridges & Susan Bridges, Da Capo Press, ISBN 978-0738219653
12. Social Partnership Forum — https://www.socialpartnershipforum.org/
13. Staff engagement — NHS Employers — https://www.nhsemployers.org/topics/retention-and-staff-experience
14. Managing Successful Programmes (MSP) — Axelos/PeopleCert — https://www.axelos.com/certifications/propath/msp-programme-management
15. Leadership and organisational change — The King's Fund — https://www.kingsfund.org.uk/