Mada 8.1 — Usimamizi wa Mabadiliko

Kwa sentensi moja: Mabadiliko ya teknolojia na mchakato hutoa faida tu pale watu walioathirika wanapoelewa, wanapotaka, wanapoweza kufanya, na wanapodumisha badiliko — kwa hiyo ongoza mpito wa kibinadamu kwa makusudi kama unavyoongoza utoaji wa kiufundi.

Kwa nini hili ni muhimu katika afya na huduma#

Programu nyingi za kidijitali za afya na huduma zinazoshindwa hazishindwi kwa teknolojia. Zinashindwa kwa sababu wahudumu wa kitabibu wanazunguka mfumo mpya, wafanyakazi wa huduma wanarudi kimyakimya kwenye karatasi, au faida zilizoahidiwa hazipatikani kamwe kwa sababu tabia haikubadilika kweli. Mfumo ulitolewa; badiliko halikutolewa.

Katika afya na huduma dau ni la juu isivyo kawaida. Wafanyakazi wa mstari wa mbele wamenyooshwa, wanajali usalama, na wana shaka ya haki juu ya mabadiliko yanayowekwa kutoka juu — wameona mifumo ikija na kuondoka. Badiliko lililoongozwa vibaya linaweza kuhatarisha usalama wa mgonjwa moja kwa moja (kupitia njia za kuzunguka na makosa), kuvunja moyo nguvukazi dhaifu, na kuharibu uaminifu unaohitajika kwa badiliko linalofuata. Fedha za umma zilizotumika kwa mfumo ambao hakuna anayeukubali ni fedha zilizopotezwa mara mbili.

Usimamizi wa mabadiliko ni nidhamu inayoziba pengo kati ya suluhisho kuwa linapatikana na kuwa limekubaliwa, limeingizwa, na linadumishwa. Ni mshirika muhimu wa kuingiza ubunifu kwa awamu (angalia Mada 8.0 — Kuingiza Ubunifu kwa Awamu) na wa maendeleo ya shirika (angalia Mada 7.5 — Maendeleo ya Watu na Shirika). Mada hii inakupa mifumo na mazoea ya kuwaongoza watu kupitia mabadiliko bila kuwavunja.

Dhana kuu#

Hatua 8 za Kotter. Kielelezo cha John Kotter, kutoka Leading Change, ni mfuatano wa kutoka juu, unaoendeshwa na uongozi kwa mabadiliko makubwa ya shirika: (1) unda hisia ya uharaka, (2) jenga muungano elekezi, (3) unda maono ya kimkakati, (4) ajiri jeshi la hiari, (5) wezesha hatua kwa kuondoa vikwazo, (6) zalisha ushindi wa muda mfupi, (7) dumisha kasi, na (8) ingiza badiliko katika utamaduni. Nguvu ya Kotter ni muundo wa ngazi ya programu na kasi.

Prosci ADKAR. ADKAR ni kielelezo kinacholenga mtu kinachoeleza mambo matano ambayo mtu binafsi lazima ayapate ili badiliko lishikilie: Awareness (ufahamu) wa hitaji, Desire (hamu) ya kushiriki, Knowledge (maarifa) ya jinsi, Ability (uwezo) wa kufanya, na Reinforcement (uimarishaji) wa kudumisha. Nguvu yake ni ya utambuzi — kukwama kwa kukubali kukitokea, unaweza kutambua kipengele gani kinakosekana kwa kundi fulani na kulenga suluhisho. Kotter hupanga programu; ADKAR huongoza mawasiliano, mafunzo na ukufunzi wa ngazi ya mtu. Hizo mbili zinakamilishana, hazishindani.

Kielelezo cha Mpito cha Bridges. William Bridges hutofautisha badiliko (tukio la nje) na mpito (mchakato wa ndani, wa kisaikolojia ambao watu hupitia). Awamu zake tatu — Mwisho (kuachilia njia ya zamani, pamoja na hasara inayohusiana), Ukanda wa Kati (Neutral Zone) (kipindi cha kuchanganya cha kati ambapo ya zamani imeondoka lakini mpya bado haijazoeleka), na Mwanzo Mpya — huwakumbusha viongozi kwamba upinzani mara nyingi ni huzuni, na kwamba Ukanda wa Kati ndipo utendaji unapoanguka na unahitaji msaada zaidi.

Uchambuzi wa wadau. Ramani iliyopangwa ya nani ameathirika, ushawishi wake, hamu yake, na msimamo wake wa sasa, inayotumika kulenga juhudi za ushirikishaji. Si kila mtu anahitaji matibabu yale yale: wahudumu wa kitabibu wenye ushawishi mkubwa, wenye shaka kwa sasa wanahitaji kushughulikiwa tofauti sana na wafanyakazi wenye ushawishi mdogo, wenye shauku tayari.

Utambuzi wa faida. Badiliko halijakamilika mfumo unapoanza kutumika; limekamilika faida zilizokusudiwa zinapofikiwa kwa kupimika. Utambuzi wa faida huunganisha kila badiliko na faida iliyotajwa, mmiliki, msingi, na mdundo wa kufuatilia — ikifunga mzunguko ambao kuingiza ubunifu kwa awamu kulifungua.

Mazoea bora#

1. Anzisha kesi ya mabadiliko ya kweli, ya uaminifu. Uharaka wa Kotter lazima uwe halisi, si wa kutengenezwa. Eleza tatizo kwa maneno ambayo wafanyakazi wa mstari wa mbele wanatambua — usalama wa mgonjwa, mzigo wao wa kazi, muda wa kusubiri — kwa ushahidi, na uwe wazi kuhusu kisichofanya kazi leo. Uharaka wa kubuniwa hugunduliwa haraka na huzaa kutoamini.

2. Jenga muungano elekezi unaojumuisha uaminifu wa kitabibu na wa mstari wa mbele. Badiliko linalodhaminiwa na watendaji na IT tu litaonekana kufanywa kwa wafanyakazi. Ajiri wahudumu wa kitabibu, wauguzi, wafanyakazi wa huduma na wasimamizi wanaoheshimiwa kama watetezi wanaoonekana — "muungano elekezi" na "jeshi la hiari" la Kotter — kwa sababu wenzao hushawishi wenzao zaidi kuliko ngazi ya mamlaka.

3. Shirikisha wafanyakazi wa mstari wa mbele mapema, kama wabunifu-wenza si wapokeaji. Watu watakaotumia mfumo kila siku wanajua utakapovunjika. Washirikishe katika usanifu na majaribio kabla ya kuanza kutumika, na utende kwa kuonekana juu ya wanachokuambia. Ushirikishaji wa mapema, wa kweli hubadilisha wapinzani wanaowezekana kuwa wamiliki na kufichua masuala ya usalama yakiwa bado ya bei nafuu kurekebisha.

4. Tambua upinzani kwa ADKAR kabla ya kuujibu. Upinzani ni taarifa, si ukaidi. Tumia ADKAR kupata kizuizi cha kweli: je, ni ufahamu (watu hawaelewi kwa nini), hamu (wanaelewa lakini hawataki), maarifa (wanataka lakini hawajui jinsi), au uwezo (wanajua lakini hawawezi katika mtiririko wao halisi wa kazi)? Kila moja inadai uingiliaji tofauti; "mawasiliano zaidi" ya jumla hupoteza juhudi kwenye pengo lisilo sahihi.

5. Simamia mpito, si badiliko tu. Tumia kielelezo cha Bridges kutaja hasara kwa uaminifu, kusaidia watu kupitia Ukanda wa Kati kwa msaada wa ziada, watembea-sakafuni, na uvumilivu wa kushuka kwa muda kwa tija, na kuweka alama Mwanzo Mpya. Tarajia utendaji ushuke kabla haujapanda, na upange rasilimali kwa ajili yake badala ya kuhofia.

6. Wasiliana bila kuchoka, pande zote mbili. Kurudia na njia nyingi hushinda tangazo moja kuu; watu wanahitaji kusikia ujumbe mara kadhaa, kutoka vyanzo kadhaa, kabla haujatua. Vilevile, jenga njia za kusikiliza — tafiti za wafanyakazi, vikao vya wazi, mizunguko ya maoni — ili mawasiliano yawe mazungumzo, si matangazo.

7. Zalisha na usherehekee ushindi wa muda mfupi. Programu ndefu za mabadiliko hupoteza nguvu. Hakikisha kwa makusudi ushindi wa mapema, unaoonekana, wa kuaminika — wodi inayookoa muda, mhudumu wa kitabibu anayetetea uboreshaji halisi — kuthibitisha badiliko linafanya kazi na kudumisha kasi, hasa kama Kotter anavyoagiza.

8. Katika mazingira ya vyama vya wafanyakazi na ushirikiano, badilisha pamoja na wafanyakazi, si kuwazunguka. Katika NHS, fanya kazi kupitia kielelezo cha ushirikiano wa kijamii: shirikisha vyama vya wafanyakazi na wawakilishi wa upande wa wafanyakazi mapema kupitia mbinu ya Social Partnership Forum, ili badiliko la huduma litengenezwe kwa pamoja badala ya kulazimishwa. Kufanya kazi kwa ushirikiano si kizuizi cha kuzunguka — ni njia ya badiliko la kudumu zaidi na ni matarajio ya kisheria na ya kitamaduni.

9. Ingiza na udumishe — panga uimarishaji tangu mwanzo. "R" ya ADKAR na hatua ya 8 ya Kotter inahusu kudumu: sasisha sera, maelezo ya kazi, utambulisho wa mafunzo, na ukaguzi ili njia mpya iwe "jinsi tunavyofanya mambo hapa". Ondoa mfumo wa zamani kwa uamuzi; njia mbadala hai inahakikisha kurudi nyuma. Teua mmiliki aliyetajwa kwa uendelevu baada ya kuanza kutumika.

10. Funga mzunguko kwa utambuzi wa faida na vipimo vya kukubali. Pima kukubali moja kwa moja — logins, matumizi ya vipengele, viwango vya njia za kuzunguka, uzoefu wa wafanyakazi na wagonjwa — dhidi ya msingi, na ufuatilie faida ambazo badiliko liliahidi. Ziripoti kwa uaminifu, ikijumuisha pale faida ziko nyuma ya mpango, ili shirika lijifunze na badiliko linalofuata liongozwe vizuri zaidi.

Maswali ya kujadili na timu yako#

1. Kukubali kwa mfumo wetu mkuu wa mwisho kulipokwama, kipengele gani cha ADKAR kilikosekana kweli — na je, tuligundua, au tulituma mawasiliano zaidi tu? Swali hili linageuza mfumo wa kidhahania kuwa uchunguzi wa uaminifu wa rekodi yako mwenyewe, ambapo kujifunza halisi kuko. Katika afya na huduma, upinzani kutoka kwa wafanyakazi wa mstari wa mbele walionyooshwa, wanaojali usalama ni rahisi kuuita ukaidi na kujibu kwa ujumbe zaidi wa ufahamu — mabango, mikutano ya mji, barua pepe mpya — wakati kizuizi cha kweli mara nyingi ni uwezo, kwa sababu mfumo mpya unawapunguza kasi wahudumu wa kitabibu wakati wa raundi ya wodi au haufai mtiririko halisi wa kazi. Mjadala unapaswa kulazimisha timu kutofautisha ufahamu (watu hawaelewi kwa nini), hamu (wanaelewa lakini hawataki), maarifa (wanataka lakini hawajui jinsi), na uwezo (wanajua lakini hawawezi kwa vitendo), na kuwa mahususi ni kipi kilikuuma mara ya mwisho. Jibu zuri hutegemea ushahidi halisi — tafiti za wafanyakazi, uchunguzi wa njia za kuzunguka, maoni ya watumiaji mabingwa — badala ya dhana ya uongozi, na hukubali kwamba "mawasiliano zaidi" ya jumla kwa kawaida ni juhudi inayotumika kwenye pengo lisilo sahihi. Toleo lenye thamani zaidi la mazungumzo haya hubaini badiliko la sasa ambapo timu iko karibu kufanya kosa hilo hilo tena, na kuelekeza uingiliaji kwenye kipengele kinachokosekana kweli.

2. Je, tunapanga na kupa rasilimali kwa uaminifu kushuka kwa tija, au kimyakimya tunadhani kuanza kutumika ndio mstari wa kumalizia? Ukanda wa Kati wa Bridges — kipindi cha kuchanganya baada ya njia ya zamani kuondoka lakini mpya bado haijazoeleka — ndipo utendaji unapoanguka kwa kutabirika, na katika mazingira ya huduma muhimu kwa usalama kishawishi cha kuhofia, kuwalaumu wafanyakazi, au kushika mfumo wa zamani ni hatari. Mvutano wa kujadili haufurahishi kwa sababu unamaanisha kupanga bajeti waziwazi kwa kushuka kwa muda kwa uzalishaji: watembea-sakafuni, wafanyakazi wa ziada, mizigo mepesi ya kesi siku za kwanza, na uvumilivu kutoka kwa viongozi ambao wenyewe wako chini ya shinikizo la kuonyesha faida ya haraka. Mjadala mzito unakabili kama shirika linachukulia kuanza kutumika kama ushindi — kutangaza mafanikio wakati wa utumiaji huku tabia haijabadilika bado — na kama kuna mmiliki aliyetajwa wa kukubali na faida baada ya tarehe ya uzinduzi. Pia unapaswa kuchunguza swali la kustaafisha: je, mfumo wa zamani unastaafishwa kwa uamuzi katika tarehe iliyokubaliwa, au unaachwa ukiendeshwa kama njia mbadala inayohakikisha kurudi nyuma? Jibu la uaminifu hutaja kushuka kunakotarajiwa, huipa rasilimali, hukataa kulaumu mstari wa mbele kwa polepole ya mapema, na hujitolea kufuatilia vipimo halisi vya kukubali badala ya kudhani mfumo unatoa faida kwa sababu tu uko hai.

3. Je, tunabadilisha pamoja na wafanyakazi wetu na wawakilishi wao, au kuwazunguka — na wangekubaliana na jibu letu? Katika NHS na mfumo mpana wa huduma, kufanya kazi kwa ushirikiano na vyama vya wafanyakazi na wawakilishi wa upande wa wafanyakazi ni matarajio ya kisheria na ya kitamaduni, si adabu, na badiliko linalowekwa kutoka juu na watendaji na IT litaonekana kufanywa kwa mstari wa mbele. Mjadala unapaswa kujaribu uaminifu wa muungano: je, unajumuisha wahudumu wa kitabibu na wafanyakazi wa huduma wanaofanya mazoezi wanaoheshimiwa kama watetezi wanaoonekana, au unadhaminiwa na bodi na CIO tu? Unapaswa kukabili kama wafanyakazi wanashirikishwa mapema kama wabunifu-wenza wanaoweza kufichua mahali mfumo utavunjika na hatari za usalama zinapojificha, au wanashauriwa kuchelewa maamuzi yanapokuwa yamefanywa kwa vitendo. Kuna mabadilishano ya kweli ya kujadili — ushirikishaji wa mapema, wa kweli na ushirikiano ni polepole na unaweza kuhisi kama kuachia udhibiti, lakini hubadilisha wapinzani kuwa wamiliki na kuzalisha badiliko la kudumu zaidi kuliko ngazi ya mamlaka inavyoweza kulazimisha. Jibu zuri ni la uaminifu ni makundi gani yanahisi badiliko linatokea yakizungukwa, linashirikisha upande wa wafanyakazi kupitia kielelezo cha ushirikiano wa kijamii kabla badala ya baada ya maamuzi muhimu, na liko tayari kuhukumiwa kwa kama wafanyakazi wa mstari wa mbele wenyewe wangeita mchakato wa kweli.

4. Ni mabadiliko mangapi ya wakati mmoja tunayoiomba timu ileile ya mstari wa mbele kunyonya sasa hivi, na nani anaangalia mzigo wa jumla badala ya kila programu kwa kutengwa? Kila programu huelekea kuamini badiliko lake ndilo kipaumbele, lakini mhudumu wa kitabibu au mfanyakazi wa huduma wodini hupata uzito wa mkusanyiko wa yote kwa wakati mmoja — mfumo mpya wa ePMA, ratiba ya zamu iliyopangwa upya, agizo jipya la usalama na uhamisho wa majengo vinaweza kutua katika robo moja, na uchovu wa mabadiliko ni sababu halisi ya kushindwa kukubali ambayo hakuna mfuatano wa Kotter mmoja utakaorekebisha. Mvutano unaostahili kuibuliwa ni wa kishirika: mabadiliko kwa kawaida hutawaliwa programu kwa programu, kwa hiyo hakuna anayemiliki mahitaji ya jumla kwa timu fulani, na swali la uaminifu ni kama yeyote chumbani anaweza hata kutaja jalada kamili linalogonga mstari wa mbele mwaka huu. Mjadala mzito unapima mfuatano na mwendo dhidi ya shinikizo la kutoa kila kitu sasa, na kuuliza kama mabadiliko mengine yanapaswa kupunguzwa kasi kwa makusudi, kufungwa pamoja, au kusimamishwa kulinda uwezo wa watu wanaotarajiwa kuyakubali. Pia unapaswa kuchunguza nani ana mamlaka ya kusema "bado" kuvuka programu, kwa sababu bila jukumu hilo chaguo-msingi ni kuzidiwa. Jibu la uaminifu huchora ramani ya mzigo halisi wa mabadiliko kwa makundi muhimu, hukubali kwamba kupa vipaumbele kunamaanisha baadhi ya mipango yenye manufaa inasubiri, na hutaja mmiliki wa mwendo wa jumla badala ya kudhani mipango ya mahali ya kila programu inajumlika kuwa kitu cha kibinadamu.

5. Wafanyakazi wa mstari wa mbele wanapojenga njia za kuzunguka mfumo wetu mpya, je, tunazichukulia kama tatizo la uzingatiaji la kuliondoa au kama ishara ya usalama ya kujifunza kutoka? Njia za kuzunguka ni mojawapo ya taarifa za kuaminika zaidi ambazo programu ya mabadiliko hupokea, kwa sababu zinaonyesha hasa mahali mtiririko wa kazi uliobuniwa unapogongana na uhalisia wa huduma — hata hivyo silika ya majibu mara nyingi ni kuzidhibiti kama kutozingatia badala ya kuuliza hitaji gani ambalo hazijatimiza zinatatua. Katika mazingira muhimu kwa usalama silika hii ni hatari: muuguzi anayeweka orodha ya karatasi kando ya mfumo wa kielektroniki anaweza kuwa anafidia pengo halisi ambalo, likiachwa bila kuchunguzwa, linakuwa chanzo cha mzizi cha kosa la dawa. Mjadala unapaswa kukabili mabadilishano yasiyofurahisha kati ya usanifishaji na marekebisho ya mahali — baadhi ya njia za kuzunguka ni mteremko unaomomonyoa usalama na lazima zifungwe, huku zingine zikiwa hekima ya mstari wa mbele inayopaswa kubuniwa kurudi kwenye mfumo — na timu inahitaji njia ya uaminifu ya kutofautisha hizo mbili badala ya kuchagua kwa chaguo-msingi utekelezaji wa jumla au uvumilivu wa jumla. Inapaswa kuuliza kama kuna njia halisi, isiyo na lawama kwa wafanyakazi kuripoti kwa nini wanapotoka, na kama yeyote anatenda juu ya kinachorudi. Jibu zuri huchukulia viwango vya njia za kuzunguka kama kipimo cha kuongoza cha kukubali, huchunguza sababu kabla ya kuhukumu, na linaweza kuelekeza kwenye angalau kesi moja ambapo njia ya kuzunguka ilibadilisha usanifu badala ya kuchochea karipio.

6. Nini kinatokea kwa badiliko hili ufadhili wa programu unapoisha na timu maalumu inavunjwa — nani analimiliki kama biashara-kama-kawaida? Programu za mabadiliko hupewa rasilimali kama juhudi za muda, lakini kukubali lazima kudumishwe milele, na wakati wa hatari kubwa mara nyingi si kuanza kutumika bali nukta tulivu zaidi timu ya mradi inapohamia, fedha za kujaza nafasi zinaposimama, na badiliko linapaswa kunusurika kwenye mstari wa kawaida wa kiuendeshaji. "R" ya ADKAR na hatua ya nane ya Kotter zote zinaelekeza hapa, hata hivyo uimarishaji ndio kipengele kinachokatwa kwa urahisi zaidi bajeti zinapobana, kwa hiyo swali la uaminifu ni kama njia mpya imeingizwa kweli kwenye sera, maelezo ya kazi, utambulisho, ukaguzi na tathmini, au bado inasukumwa na mabingwa ambao muda wao uliolindwa uko karibu kutoweka. Mvutano wa kujadili ni kwamba kazi ya uendelevu haivutii na inashindania umakini na fedha na programu ya kusisimua inayofuata, kwa hiyo haipewi rasilimali za kutosha daima ingawa ndipo faida zinapobakizwa au kupotea. Timu inapaswa kutambua nani ni mmiliki wa kiuendeshaji aliyetajwa programu inapofungwa, na kama mtu huyo ana mamlaka na uwezo wa kushikilia mstari. Jibu zuri linaweza kuelekeza kwenye taratibu madhubuti zinazodumu muda mrefu kuliko ufadhili — mchakato wa zamani umestaafishwa, mpya umeandikwa katika jinsi watu wanavyofunzwa na kutathminiwa — badala ya kutegemea nia njema na ushujaa vinavyofifia ndani ya mwaka.

Kwa vitendo: mfano wa afya na huduma#

Hospitali ya huduma kali inabadilisha chati za dawa za karatasi na maagizo ya dawa ya kielektroniki na utoaji wa dawa (ePMA). Mkurugenzi wa programu anajua teknolojia ndiyo sehemu rahisi.

Anajenga muungano elekezi unaoongozwa kwa pamoja na daktari bingwa anayeheshimiwa na muuguzi mkuu, si CIO peke yake, na kuunda mtandao wa "mabingwa wa kidijitali" wa wodini — wauguzi na wafamasia wanaofanya mazoezi waliopewa muda kusaidia wenzao. Uchambuzi wa wadau unabaini wafanyakazi wa zamu za usiku na madaktari wa muda kama makundi ya hatari kubwa, ushiriki mdogo, kwa hiyo juhudi ya ziada inalengwa hapo.

Kwa kutumia ADKAR, tafiti za mapema za wafanyakazi zinafichua kizuizi si ufahamu (kila mtu anajua chati za karatasi husababisha makosa) bali uwezo — wahudumu wa kitabibu wanaogopa mfumo mpya utawapunguza kasi wakati wa raundi za wodi. Jibu ni mafunzo mahususi ya mtiririko wa kazi na watembea-sakafuni wakati wa kuanza kutumika, si mabango zaidi. Ukanda wa Kati wa Bridges unapangwa waziwazi: hospitali inakubali na kuweka wafanyakazi kwa kushuka kwa tija kwa wiki mbili, inaweka kiasi cha maagizo ya dawa kuwa chepesi siku za kwanza, na kupinga kishawishi cha kuwalaumu wafanyakazi kwa polepole ya mapema.

Badiliko linaendeshwa kwa ushirikiano: wawakilishi wa upande wa wafanyakazi wanashirikishwa tangu mwanzo kuhusu athari za zamu na mzigo wa kazi kupitia jukwaa la ushirikiano la hospitali, kuepuka mgogoro ambao ungeweza kuvuruga kuanza kutumika. Ushindi wa mapema — wodi inayoripoti makosa machache ya unakili ndani ya wiki mbili — unachapishwa. Chati za karatasi zinastaafishwa rasmi tarehe iliyokubaliwa ili hakuna njia mbadala ya kurudia. Baadaye, utambuzi wa faida unafuatilia viwango vya makosa ya dawa na wakati wa utoaji dhidi ya msingi, na matokeo yanalisha ramani pana ya kidijitali ya hospitali.

Mitazamo ya sekta#

Kampuni changa#

Katika kampuni ndogo ya afya ya kidijitali "badiliko" linalosimamiwa kwa kawaida ni la mteja wako, si lako: bidhaa yako inatua kwenye wodi au zahanati ya GP, na kukubaliwa kwake kunategemea jinsi shirika linalonunua linavyowaongoza watu wake kupitia hatua za Kotter na safari ya ADKAR. Kiegemeo cha kampuni changa ni usanifu na uwezeshaji — jenga badiliko ndani ya bidhaa (mwongozo ndani ya programu, utambulisho wenye msuguano mdogo, nyenzo za mafunzo tayari kwa watembea-sakafuni) ili Ufahamu, Maarifa, na Uwezo viwe vya bei nafuu kwa anayekubali kufikia. Bila timu ya mabadiliko ya ndani na faida nyembamba, waanzilishi mara nyingi lazima wafundishe mabingwa wa mteja moja kwa moja na kuchukulia msaada wa utekelezaji kama sehemu ya ofa, si nyongeza. Ndani, badiliko la kampuni changa lenyewe ni la haraka na lisilo rasmi, lakini bado inapaswa kutaja hasara inapobadilisha mwelekeo, kwa sababu hata timu ya watu kumi inafikia Ukanda wa Kati wa Bridges. Mtego ni kusafirisha programu na kudhani tabia inafuata; kukubali kulikokwama kwenye eneo la marejeo ni kupoteza upyaishaji na ushahidi wote.

Biashara ndogo#

Mtoa huduma mdogo aliyeimarika — zahanati ya GP, duka la dawa la jamii, nyumba ya wazee, wakala wa huduma za nyumbani au kliniki ya eneo moja — lazima aongoze mpito ule ule wa kibinadamu kama hospitali kubwa lakini bila vifaa vyovyote: hakuna meneja wa mabadiliko, hakuna timu ya mafunzo, mara nyingi hakuna IT maalumu kabisa, na mshirika au meneja aliyesajiliwa akiendesha badiliko juu ya kazi ya kila siku ya kitabibu au ya kiuendeshaji. Mifumo bado inatumika, lakini lazima ibanwe kwa kiasi kikubwa: "muungano elekezi" unaweza kuwa meneja wa zahanati na muuguzi mmoja mwenye shauku, na safari ya ADKAR lazima iongozwe katika nafasi za mikutano ya wafanyakazi na juu ya mabega badala ya mpango wa mawasiliano. Fedha ni finyu na kila saa mpokezi au mlezi anayotumia kujifunza mfumo mpya ni saa iliyochukuliwa kutoka kwa wagonjwa, kwa hiyo kushuka kwa Ukanda wa Kati kunahisiwa mara moja kwenye faida na kuna nafasi ndogo ya kunyonya — kupanga badiliko kwa kipindi tulivu zaidi na kutegemea sana msaada wa utambulisho wa msambazaji ni muhimu hapa kuliko mahali popote. Wajibu uleule wa udhibiti na usalama (matarajio ya CQC, utawala wa taarifa) unatumika kama kwa mashirika makubwa, bila rasilimali za kuyatimiza, kwa hiyo mtoa huduma mdogo anapaswa kuwa mkali kuhusu kukubali chaguo-msingi za msambazaji na violezo vilivyothibitishwa badala ya kubuni vyake. Faida ni ukaribu: na wafanyakazi wachache wanaojuana wote, upinzani unaonekana mapema na mmiliki wa kuaminika anaweza kubeba timu nzima kupitia badiliko binafsi.

Biashara kubwa#

Hospitali kubwa au ICS ndipo vifaa vyote vinapopata mshahara wake: muungano elekezi wenye uaminifu wa kitabibu, uchambuzi rasmi wa wadau, utambuzi uliopangwa wa ADKAR, msaada uliopangwa wa Ukanda wa Kati, na ushiriki wa wafanyakazi unaopimwa vyote ni muhimu kwa sababu badiliko linagusa maelfu ya wafanyakazi kuvuka taaluma na maeneo. Ukubwa huleta rasilimali (mameneja wa mabadiliko maalumu, timu za mafunzo, kazi za mawasiliano) lakini pia inertia, programu zinazoshindana, na uchovu wa mabadiliko kutokana na kuanza kutumika kwingi kwa wakati mmoja. Uwajibikaji ni rasmi — mmiliki mkuu anayewajibika, mpango wa utambuzi wa faida, kuripoti kwa ngazi ya bodi — na kufanya kazi kwa ushirikiano na vyama vya wafanyakazi ni matarajio ya kweli ya kisheria na ya kitamaduni, si adabu. Hatari ya biashara kubwa ni kuchukulia badiliko kama mkondo wa kazi unaomilikiwa na ofisi ya programu badala ya viongozi wa kiuendeshaji, kwa hiyo kukubali kunasimamiwa "kwenye karatasi" huku mstari wa mbele ukifanya kazi kuzunguka mfumo. Faida yake ni kwamba, ikifanywa vizuri, inaweza kudumisha na kuingiza badiliko kupitia sera, ukaguzi, na utambulisho kwa njia ambayo mashirika madogo hayawezi.

Serikali#

Chombo cha umma cha kitaifa au cha mahali — NHS England, DHSC, utawala uliogatuliwa, au mamlaka ya mahali — mara chache husimamia badiliko katika kiwango cha wodi moja; huunda hali ambazo mamia ya mashirika husimamia yao wenyewe. Vyombo vyake ni sera, ufadhili, mawasiliano ya kitaifa, viwango, na mitambo ya ushirikiano wa kijamii (Social Partnership Forum) inayoweka badiliko la mfumo mzima kuwa halali kwa wafanyakazi na vyama. Uwajibikaji unaelekea kwa mawaziri, Bunge, na umma, kwa hiyo badiliko linaloongozwa na serikali linaonekana sana, nyeti kisiasa, na polepole kutendua — usambazaji wa kitaifa ulioharibika huharibu uaminifu kwa miaka na kualika ukaguzi. Lazima iongoze badiliko kuvuka mfumo wa shirikisho ambao haisimamii mstari moja kwa moja, ikitegemea motisha, maagizo, na ushawishi badala ya amri, jambo linalofanya kujenga muungano na kesi za uaminifu za mabadiliko kuwa muhimu zaidi kuliko ndani ya hospitali moja. Jukumu lake sahihi ni kupunguza msuguano wa badiliko la mahali — kufadhili ujazaji wa nafasi kwa mafunzo, kuchapisha miongozo inayoweza kutumika tena, na kulinda muda ambao mabadiliko ya mstari wa mbele yanahitaji.

Njia za kawaida za kushindwa#

• Kuanza kutumika kuchukuliwa kama mstari wa kumalizia. Kutangaza ushindi wakati wa utumiaji, kabla tabia haijabadilika. Ikwepe kwa kumiliki kukubali na faida baada ya kuanza kutumika.
• Uharaka wa kubuniwa. Jukwaa linaloungua ambalo wafanyakazi hawaliamini, likizaa kutoamini. Ikwepe kwa kuweka kesi ya mabadiliko kwenye ushahidi ambao wafanyakazi wanautambua.
• Udhamini wa watendaji tu. Badiliko linaloonekana kufanywa kwa mstari wa mbele. Ikwepe kwa kujenga muungano na mabingwa wenye uaminifu wa kitabibu.
• Kuchukulia upinzani wote sawa. Kujibu pengo la uwezo kwa ujumbe zaidi wa ufahamu. Ikwepe kwa kutambua kwa ADKAR kwanza.
• Kupuuza Ukanda wa Kati. Kuhofia kushuka kusikoepukika kwa mapema na kuwalaumu wafanyakazi. Ikwepe kwa kupanga na kupa rasilimali kushuka kwa mpito.
• Kuzunguka ushirikiano. Kulazimisha badiliko bila vyama/upande wa wafanyakazi, kuchochea migogoro. Ikwepe kwa kushirikisha kupitia kielelezo cha ushirikiano wa kijamii mapema.
• Njia mbadala hai ya njia ya zamani. Kuacha mfumo wa zamani ukiendeshwa ili wafanyakazi warudi nyuma. Ikwepe kwa kustaafisha mchakato wa zamani tarehe iliyokubaliwa.

Kielelezo cha ukomavu#

Orodha hakiki#

• Kesi ya mabadiliko ni ya uaminifu, ina ushahidi, na imewekwa kwa maneno ambayo wafanyakazi wanatambua.
• Muungano elekezi unajumuisha sauti za kuaminika za kitabibu na za mstari wa mbele.
• Uchambuzi wa wadau unalenga ushirikishaji kwa ushawishi na msimamo.
• Wafanyakazi wa mstari wa mbele wanabuni pamoja na kujaribu badiliko kabla ya kuanza kutumika.
• Upinzani unatambuliwa kwa ADKAR kabla ya uingiliaji kuchaguliwa.
• Ukanda wa Kati wa Bridges (kushuka kwa tija) umepangwa na kupewa rasilimali.
• Mawasiliano ni ya pande mbili, yanayorudiwa, na ya njia nyingi.
• Ushindi wa muda mfupi unahakikishwa na kusherehekewa.
• Vyama/upande wa wafanyakazi vinashirikishwa mapema kupitia kielelezo cha ushirikiano wa kijamii.
• Uimarishaji (sera, mafunzo, ukaguzi) na mmiliki wa uendelevu vipo.
• Mfumo/mchakato wa zamani unastaafishwa tarehe iliyokubaliwa.
• Vipimo vya kukubali na utambuzi wa faida vinafuatiliwa dhidi ya msingi na kuripotiwa.

Vyanzo muhimu#

• John P. Kotter, Leading Change — kielelezo cha hatua 8 cha mabadiliko ya shirika.
• Kielelezo cha Prosci ADKAR — Awareness, Desire, Knowledge, Ability, Reinforcement (prosci.com).
• William Bridges, Managing Transitions — badiliko dhidi ya mpito na kielelezo cha awamu tatu.
• Social Partnership Forum — kufanya kazi kwa ushirikiano na ushirikishaji wa wafanyakazi katika mabadiliko ya huduma ya NHS (socialpartnershipforum.org; gov.uk).
• NHS Employers — ushirikishaji wa wafanyakazi na kiungo chake na ufanisi wa shirika na huduma ya mgonjwa (nhsemployers.org).
• Managing Successful Programmes (MSP) — usimamizi wa faida na utambuzi ndani ya utoaji wa programu.
• The King's Fund — uongozi na mabadiliko ya shirika katika afya na huduma (kingsfund.org.uk).
• Angalia pia Mada 8.0 — Kuingiza Ubunifu kwa Awamu, na Mada 7.5 — Maendeleo ya Watu na Shirika.

Marejeo#

1. Change management — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Change_management
2. John Kotter — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/John_Kotter
3. William Bridges (author) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/William_Bridges_(author)
4. Stakeholder analysis — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Stakeholder_analysis
5. Benefits Realisation Management — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Benefits_realisation_management
6. Electronic prescribing — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Electronic_prescribing
7. Trade union — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Trade_union
8. Employee engagement — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Employee_engagement
9. Leading Change — John P. Kotter, Harvard Business Review Press (2012), ISBN 978-1422186435
10. The Prosci ADKAR Model — Prosci — https://www.prosci.com/methodology/adkar
11. Managing Transitions: Making the Most of Change — William Bridges & Susan Bridges, Da Capo Press, ISBN 978-0738219653
12. Social Partnership Forum — https://www.socialpartnershipforum.org/
13. Staff engagement — NHS Employers — https://www.nhsemployers.org/topics/retention-and-staff-experience
14. Managing Successful Programmes (MSP) — Axelos/PeopleCert — https://www.axelos.com/certifications/propath/msp-programme-management
15. Leadership and organisational change — The King's Fund — https://www.kingsfund.org.uk/