Mada 7.5 — Maendeleo ya Watu na Shirika

Kwa sentensi moja: Maendeleo ya watu na shirika ni kazi ya makusudi ya kukuza uwezo na ujasiri wa watu wako na kuunda upya utamaduni, uongozi, na njia za kufanya kazi za shirika ili mabadiliko ya kidijitali yawe kitu ambacho shirika linaweza kudumisha badala ya kunusurika tu.

Kwa nini hili ni muhimu katika afya na huduma#

Unaweza kununua teknolojia na kuajiri wafanyakazi, lakini huwezi kununua utamaduni wa kujifunza, usalama wa kisaikolojia, au ujasiri wa kidijitali — lazima uviendeleze. Mabadiliko mengi ya kidijitali hayashindwi kwa teknolojia bali kwa mfumo wa kibinadamu unaoizunguka: wafanyakazi wanaoogopa mabadiliko, viongozi wasioweza kuonyesha tabia mpya, na shirika lisilo na misuli ya kujifunza mfululizo.

Katika afya na huduma hili ni kali. Topol Review ilihitimisha kuwa kuandaa nguvukazi kwa mustakabali wa kidijitali kungehitaji juhudi endelevu katika kila ngazi, na kwamba kikwazo cha kufunga ni nguvukazi iliyo tayari kidijitali — iliyoshiriki, yenye ujuzi, na yenye ujasiri — si upatikanaji wa teknolojia yenyewe. Wakati huo huo ushahidi ni imara kwamba hali ya hewa ya timu huathiri moja kwa moja usalama wa mgonjwa: usalama wa kisaikolojia na uongozi wenye huruma vinahusiana na wafanyakazi kusema juu ya hatari, kujifunza kutokana na makosa, na matokeo bora.

Maendeleo ya watu na shirika pia ndipo usawa unapopatikana au kupotea. Mabadiliko ya kidijitali yanaweza kupanua au kupunguza ukosefu wa usawa miongoni mwa wafanyakazi na, kupitia wao, miongoni mwa wagonjwa. Kuwekeza katika maendeleo jumuishi, ujuzi wa kidijitali, na ufikiaji wa haki wa fursa ni matarajio ya kisheria (NHS People Promise, Public Sector Equality Duty) na sharti la vitendo la mabadiliko kushikilia. Mada hii ni mwenzake wa kibinadamu wa Mipango ya Nguvukazi (angalia Mada 7.2) na kiwezeshaji cha Usimamizi wa Mabadiliko (angalia Mada 8.1).

Dhana kuu#

Shirika linalojifunza na utamaduni wa kujifunza. Shirika linaloboreka mfululizo kwa kuwawezesha watu wake kujifunza — ambapo tafakari, majaribio, na kushiriki maarifa ni vya kawaida, vinatarajiwa, na vinatuzwa, badala ya kubanwa nje na shinikizo la kiuendeshaji.

Maendeleo endelevu ya kitaaluma (CPD). Maendeleo yaliyopangwa, yanayoendelea ya ujuzi na maarifa kuvuka kazi. Katika afya ya kidijitali hii lazima ifunike kuimarisha utaalamu wa kitaaluma na kupanua ujuzi wa kidijitali na wa data kuvuka wafanyakazi wote.

Jumuiya za mazoezi (communities of practice). Vikundi vinavyoshiriki ufundi au kikoa — watafiti wa watumiaji, maafisa wa usalama wa kitabibu, viongozi wa utawala wa taarifa — vinavyokutana kuvuka mipaka ya timu na mashirika kuendeleza viwango, kushiriki kujifunza, na kupunguza upweke. Ndivyo utaalamu unavyoenea katika mfumo uliogatuliwa.

Usalama wa kisaikolojia. Imani ya pamoja, iliyofafanuliwa na Amy Edmondson, kwamba timu ni salama kwa kuchukua hatari za kibinafsi — kwamba unaweza kuuliza swali, kukiri kosa, au kuibua wasiwasi bila hofu ya kudhalilishwa au kuadhibiwa. Ni sharti la uwazi muhimu kwa usalama na majaribio ambayo kazi ya kidijitali inayategemea.

Uongozi wa huruma na jumuishi. Kielelezo cha uongozi kilicho kiini cha NHS People Promise na Our Leadership Way: viongozi wanaozingatia, kuelewa, kuhurumia, na kutenda, na wanaounda tamaduni ambapo wafanyakazi wote wanahisi wanahusika. Madhumuni yake ya wazi ni kujenga timu zenye ufanisi na tamaduni zenye usalama wa kisaikolojia.

Usimamizi wa vipaji na urithi. Utambuzi na maendeleo ya utaratibu ya watu kwa majukumu muhimu ya baadaye, ili shirika lisiachwe wazi mtu muhimu anapoondoka — muhimu hasa pale utaalamu wa kidijitali ni adimu.

Uingiliaji wa maendeleo ya shirika (OD). Juhudi zilizopangwa, za msingi wa ushahidi za kuboresha afya na ufanisi wa shirika — mabadiliko ya utamaduni, maendeleo ya timu, maendeleo ya uongozi, na kubuni upya muundo au mchakato.

Mazoea bora#

1. Jenga kujifunza ndani ya wiki ya kazi, si tathmini ya kila mwaka. Linda muda wa maendeleo, tafakari, na majaribio kama sehemu ya kawaida ya utoaji. Utamaduni wa kujifunza unaopatikana kwa namna ya mara moja kwa mwaka si utamaduni wa kujifunza; uwezo wa kujifunza lazima ubuniwe ndani ya jinsi timu zinavyofanya kazi.

2. Fanya ujuzi wa kidijitali kuwa programu ya nguvukazi nzima, si mada ya IT. Kufuata Topol Review, chukulia uwezo wa kidijitali na wa data kama kitu ambacho kila jukumu linahitaji kwa kiwango kinachofaa — kitabibu, kiuendeshaji, kiusimamizi — ukitumia rasilimali za NHS Digital Readiness na tathmini binafsi iliyopangwa. Lengo ni ujasiri na ushiriki, si mafunzo ya zana tu.

3. Endeleza viongozi wenye huruma na jumuishi kwa makusudi. Tabia ya uongozi huweka hali ya hewa ya timu inayoamua kama watu wanasema. Wekeza katika maendeleo ya uongozi yaliyolinganishwa na NHS People Promise na Our Leadership Way, na uwawajibishe viongozi kwa utamaduni wanaouunda, si malengo wanayofikia tu.

4. Lima usalama wa kisaikolojia kama mali muhimu kwa usalama. Jenga kikamilifu timu ambapo maswali, kutokubaliana, na kuripoti makosa vinakaribishwa — kupitia jinsi viongozi wanavyojibu habari mbaya, jinsi makosa yanavyoshughulikiwa, na jinsi wasiwasi unavyofuatiliwa. Katika muktadha wa kitabibu-kidijitali, ukimya kuhusu hatari ni namna ya kushindwa unayohitaji kuzuia zaidi.

5. Anzisha jumuiya za mazoezi kuvuka mipaka. Wape kila fani (utafiti, usanifu, usalama wa kitabibu, data, uhandisi) jumuiya ya kuvuka timu yenye muda, udhamini, na jukumu la kuweka viwango na kushiriki kujifunza. Hii inaeneza utaalamu adimu (ikikamilisha mfumo wa timu wezeshi katika Mada 7.0) na kupunguza upweke wa wataalamu wa pekee.

6. Tumia ukufunzi (coaching) na ushauri wa kibinafsi (mentoring) kukuza watu, si kuwaelekeza tu. Ingiza ukufunzi kama tabia ya uongozi na utoe ushauri wa kibinafsi kwa wanaohamia majukumu ya kidijitali na ya uongozi. Ukufunzi hujenga uhuru na uwezo wa kutatua matatizo ambao timu za utoaji zinazojipanga zinahitaji.

7. Simamia vipaji na urithi kwa majukumu adimu ya kidijitali. Tambua majukumu muhimu na watu wanaoweza kukua kuyaingia, na uwaendeleze kabla ya hitaji. Kwa kuzingatia uhaba wa wafanyakazi wa kidijitali (Mada 7.2), kupoteza mbunifu muhimu au Afisa wa Usalama wa Kitabibu bila mrithi ni hatari inayoweza kuepukika, ya kujisababishia.

8. Chukulia usawa, utofauti, na ujumuishi kama sehemu ya msingi, si karibu. Fanya fursa za maendeleo, kuajiri, na maendeleo ya kazi kuwa za haki kwa kuonekana, na uzingatie nani anapata na nani hapati fursa za kidijitali. Ujumuishi ni wajibu na kiendeshaji cha fikra mbalimbali ambazo huduma salama, zinazoweza kutumika zinahitaji.

9. Endesha uingiliaji wa OD kwa ushahidi na tathmini. Shughulikia mabadiliko ya utamaduni na tabia kama ungefanya uingiliaji wowote: tambua hali ya sasa, chagua mbinu ya msingi wa ushahidi, na utathmini kama ilifanya kazi. Mipango ya mabadiliko ya utamaduni inayodaiwa badala ya kupimwa huelekea kufifia pamoja na mkutano wa nje uliozindua.

Maswali ya kujadili na timu yako#

1. Je, ni salama kweli kwenye timu zetu kukiri kosa au kuibua wasiwasi kuhusu mfumo mpya — na tungejuaje kweli? Usalama wa kisaikolojia si adabu laini katika muktadha wa kitabibu-kidijitali; ushahidi unaunganisha hali ya hewa ya timu moja kwa moja na usalama wa mgonjwa, kwa sababu wafanyakazi wanaoogopa kudhalilishwa au lawama hukaa kimya kuhusu karibu-makosa na matatizo ya utumiaji ambayo ni ishara za mapema zaidi za hatari. Sehemu ngumu ya mazungumzo haya ni kwamba karibu kila mtu anaamini timu yake mwenyewe ni salama, kwa hiyo swali lenye manufaa ni la ushahidi badala ya matamanio: ungetarajia kuona nini kama ni kweli, na je, unakiona? Ishara ya kushangaza na kinyume na silika ni karibu-makosa yanayoripotiwa kupanda badala ya kushuka rekodi mpya inapoanza kutumika — kwa sababu kuripoti hatimaye kunahisi salama — kwa hiyo kumbukumbu ya matukio yenye utulivu wa kutia shaka inaweza kuwa onyo, si uhakikisho. Bishaneni viongozi wenu hujibuje hasa wanaposikia habari mbaya kuhusu mfumo waliouunga mkono: je, wanatenda juu yake kwa kuonekana, au wanatetea mfumo na kumwadhibu mjumbe kwa ujanja? Fikiria pia kwamba usalama hutofautiana timu kwa timu na meneja kwa meneja, kwa hiyo wastani mmoja wa shirika unaweza kuficha maeneo baridi halisi. Jibu la uaminifu linapita zaidi ya "bila shaka tuko salama" hadi ushahidi madhubuti — makosa yalishughulikiwaje mwezi uliopita, kama wasiwasi ulifuatiliwa, nini kilitokea kwa mtu wa mwisho aliyeibua tatizo lisilofurahisha.

2. Je, uwekezaji wetu wa ujuzi wa kidijitali unawafikia wenye wasiwasi na wanaokubali kuchelewa, au unatiririka kwa wenye ujasiri tayari na kupanua pengo kimyakimya? Hitimisho kuu la Topol Review ni kwamba kikwazo cha kufunga cha mabadiliko ya kidijitali ni nguvukazi iliyo tayari kidijitali, si teknolojia, na utayari unamaanisha ujasiri na ushiriki kuvuka kila jukumu — hata hivyo juhudi za maendeleo zina mwelekeo wa asili wa kuwafikia watu wanaoitafuta, ambao kwa kawaida ndio wanaohitaji kidogo zaidi. Hili ni muhimu zaidi ya haki: Maendeleo ya Watu na Shirika ndipo usawa unapopatikana au kupotea, na kuinua bila usawa miongoni mwa wafanyakazi hutafsiriwa, kupitia wao, kuwa huduma zisizo na usawa kwa wagonjwa, jambo linalogusa pia Public Sector Equality Duty. Mabadilishano ya kujadili ni kwamba kuwasaidia wenye wasiwasi na wapinzani ni polepole, kunatumia rasilimali zaidi, na kunazawadiwa kwa kuonekana kidogo kuliko kuonyesha mabingwa wako, kwa hiyo ndiyo kazi hasa inayobanwa chini ya shinikizo la kiuendeshaji. Angalia kwa uaminifu nani amechukua msaada wenu wa utayari wa kidijitali na nani hajachukua, na kama mna muda uliolindwa kwa watu wanaojifunza polepole badala ya wapenzi tu. Jibu zuri linaweza kuelekeza jinsi linavyowafikia wanaokubali kuchelewa hasa, huchukulia ujuzi wa kidijitali kama programu ya nguvukazi nzima badala ya mada ya IT, na hufuatilia ushiriki kwa kundi la wafanyakazi ili mapengo yanayopanuka yanaswe badala ya kudhaniwa hayapo.

3. Tunaposema tunabadilisha utamaduni, je, tunafanya OD ya msingi wa ushahidi — au tunazindua mkutano wa nje na kutumaini? Kubadilisha utamaduni kwa mkutano wa nje ni namna ya kushindwa inayotambulika hasa kwa sababu inahisi kama hatua: tukio la uzinduzi, kampeni ya mabango, mfumo wa uongozi uliochapishwa, kisha hakuna kinachodumu wala kupimwa, kwa hiyo mpango unafifia ndani ya miezi ya tukio lililouzindua. Mvutano wa kina zaidi ni kwamba utamaduni hufuata kile viongozi wanachofanya, si kile mikakati inachodai, jambo linalofanya swali lisilofurahisha kuwa kama tabia ya viongozi wenu wenyewe na hali ya hewa wanayounda ni sehemu ya uingiliaji au zimeachwa kwa urahisi nje yake. Kuchukulia OD kama ungefanya uingiliaji wowote wa kitabibu — tambua hali ya sasa, chagua mbinu ya msingi wa ushahidi, na utathmini kama ilifanya kazi kweli — ndiyo nidhamu inayotenganisha mabadiliko halisi na maigizo, lakini inahitaji kukubaliana vipimo vya mabadiliko ya tabia badala ya vipimo vya shughuli. Bishaneni mngehesabu nini kama ushahidi kwamba mpango wa utamaduni ulifaulu: mahudhurio ya mafunzo na mkakati ulioidhinishwa ni mazao, ilhali ujasiri wa wafanyakazi, karibu-makosa yaliyoripotiwa, kukubaliwa, na tabia ya uongozi iliyoonekana ni athari. Fikiria mpango wa zamani kwa uaminifu na uulize kama uliwahi kutathminiwa kabisa, au ulidhaniwa umefanya kazi kwa sababu ulizinduliwa. Jibu imara linajitolea kutambua kabla ya kuingilia kati, hutaja vipimo vya athari badala ya vya mazao, na hukataa kuiondoa tabia ya uongozi kwenye mabadiliko inayoyaomba kwa kila mtu mwingine.

4. Shinikizo la kiuendeshaji linapopanda, je, muda wa kujifunza uliolindwa ndicho kitu cha kwanza tunachotoa kafara — na hilo linatuambia nini kuhusu kama tunathamini maendeleo kweli? Utamaduni wa kujifunza hujengwa ndani ya jinsi timu zinavyofanya kazi au haupo, hata hivyo maendeleo, tafakari, na majaribio ndizo shughuli hasa zinazohisi hiari ratiba ya zamu inapokuwa fupi na orodha ya kusubiri inakua. Swali linalofichua si kama una bajeti ya mafunzo bali nini hasa kinatokea kwa muda uliolindwa wiki mbaya: ikiwa unafutwa kimyakimya kwanza na kila mara, basi kwa vitendo umeamua kujifunza ni anasa, mkakati unasema nini wowote. Mvutano ni wa kweli na usiopaswa kupuuzwa — mahitaji ya kiuendeshaji yanayomkabili mgonjwa ni dai halali na mara nyingi muhimu kwa usalama juu ya saa zilezile, kwa hiyo huu ni upangaji mgumu wa vipaumbele, si adui bandia. Mtego ni kwamba kuchukulia maendeleo kama kinyonya-mshtuko cha kudumu cha shinikizo la kiuendeshaji kunahakikisha ujuzi na ujasiri vinaoza, wafanyakazi wanarudi kwenye njia za kuzunguka, na shirika linapoteza uwezo wake wa kunyonya mabadiliko yanayofuata. Jadili nani hupoteza muda wake wa kujifunza mambo yanapobana — je, inashirikiwa, au daima inaangukia makundi yale yale ya mstari wa mbele wanaohitaji zaidi kujenga ujasiri wa kidijitali? Jibu la uaminifu linaangalia vikao vilivyofutwa vya miezi michache iliyopita badala ya sera, linakubali mabadilishano halisi na mahitaji ya kiuendeshaji, na kutaja shirika liko tayari kulinda nini hata chini ya shinikizo.

5. Kama mmoja wa wataalamu wetu wawili wagumu kubadilisha wa kidijitali angeondoka mwezi ujao, je, maarifa yao yangeondoka nao — na tumefanya nini kuyaeneza wakati bado tunaweza? Utaalamu wa kidijitali ni adimu, na mtaalamu wa pekee — mbunifu muhimu, Afisa wa Usalama wa Kitabibu, kiongozi wa utawala wa taarifa — mara nyingi yuko peke yake kweli, kwa hiyo kuondoka kwake ni hatari inayoweza kuepukika, ya kujisababishia badala ya bahati mbaya. Sehemu isiyofurahisha ya mazungumzo haya ni kwamba watu muhimu zaidi kuwabakiza kwa kawaida ndio wenye shughuli nyingi zaidi, jambo linalofanya kuwekeza muda wao katika urithi, nyaraka, na jumuiya za mazoezi kuhisi kama gharama usiyoweza kumudu hadi wakati usioweza kumudu kutokuwa nayo. Kuna mabadilishano ya kweli ya kutaja: muda ambao mtaalamu hutumia kumshauri mrithi au kuandika maarifa ya kimyakimya ni muda usiotumika kusafirisha, na chini ya shinikizo la utoaji mabadilishano hayo ni rahisi kuahirisha milele. Jumuiya za mazoezi ni sehemu ya jibu kwa sababu zinaeneza utaalamu adimu kuvuka mipaka na kupunguza upweke unaoendesha burnout na kupotea kwa maarifa ya mtu mmoja. Fikiria kwa madhubuti nani anaweza kuingia kila jukumu muhimu leo, nani anaendelezwa kikamilifu kufanya hivyo kesho, na kama yeyote kati ya wataalamu wenu yuko kujiuzulu moja mbali na kuacha shimo ambalo hakuna anayeweza kulijaza. Jibu imara hutambua majukumu mahususi mliyo wazi, linaonyesha warithi halisi wanaoendelezwa kikamilifu badala ya majina kwenye chati, na huchukulia kueneza maarifa kama kazi endelevu badala ya mbio za mahojiano ya kuondoka.

6. Je, tunawafunza watu kukuza busara yao wenyewe, au tunawafunza tu kufuata hatua za mfumo mpya? Timu za utoaji zinazojipanga na wafanyakazi wa mstari wa mbele wenye ujasiri wanahitaji uhuru na uwezo wa kutatua matatizo, si uwezo wa kubonyeza mtiririko wa kazi tu, na tofauti kati ya ukufunzi na maelekezo ni tofauti kati ya watu wanaoweza kuzoea mfumo unapotenda bila kutarajiwa na watu wanaoganda au kuzunguka. Hili ni muhimu katika mazingira ya afya ya kidijitali kwa sababu mfanyakazi anayeelewa kwa nini ukaguzi wa usalama upo atamlinda mgonjwa programu inapofanya kitu cha ajabu, ilhali anayekariri hatua tu huenda hatamlinda. Mvutano ni kwamba kuelekeza na mafunzo ya zana ni haraka na yanahisi kudhibitiwa zaidi, ilhali ukufunzi ni polepole, mgumu kupima, na unawaomba viongozi kuvumilia watu kufikia majibu yao wenyewe — jambo lisilofurahisha chini ya shinikizo la muda na usalama. Pia kuna swali la kweli la uhuru unafaa wapi: baadhi ya kazi za kitabibu-kidijitali zinadai kufuata itifaki kwa ukali, kwa hiyo hili ni kuhusu kukuza busara ndani ya mipaka salama, si leseni ya kuboresha kila mahali. Bishaneni kama mameneja wenu wanakufunza kweli au wanaelekeza tu, na kama watu wanaohamia majukumu ya kidijitali na ya uongozi hupata ushauri unaojenga uhuru wao au usimamizi unaowaweka tegemezi. Jibu la uaminifu hutofautisha mahali usanifishaji ni wa lazima na mahali busara inapaswa kukua, na huelekeza kwenye ukufunzi na ushauri wa kibinafsi kama tabia za makusudi badala ya fadhila za mara kwa mara.

Kwa vitendo: mfano wa afya na huduma#

Mtoa huduma wa afya na huduma za jamii anasambaza rekodi mpya ya kielektroniki ya mgonjwa na kupanua ufuatiliaji wa mbali — badiliko linalowaangukia watu kwa nguvu zaidi kuliko seva.

Badala ya kuendesha mafunzo ya zana peke yake, timu za OD na za kidijitali zinabuni programu ya watu. Kila kundi la wafanyakazi linakamilisha tathmini binafsi ya utayari wa kidijitali kulingana na nyenzo za Topol/NHS Digital Readiness, na msaada wa ujuzi wa kidijitali uliorekebishwa unatolewa kutoka mabingwa wenye ujasiri hadi wanaokubali kuchelewa wenye wasiwasi — wakiwa na muda uliolindwa wa kujifunza. Jumuiya za mazoezi zinaanzishwa kwa mabingwa wa kidijitali na viongozi wa usalama wa kitabibu kuvuka maeneo, zikikutana kila mwezi kushiriki kinachofanya kazi na kuweka viwango vya pamoja. Mameneja wa mstari wa mbele na wa kati wanapitia uzi wa maendeleo wa uongozi wenye huruma, kwa sababu timu ya programu inatambua kwamba kama wafanyakazi wataibua matatizo na mfumo mpya hutegemea jinsi meneja wao anavyojibu wanapofanya hivyo.

Usalama wa kisaikolojia unafanywa wazi: timu zinahimizwa kuripoti karibu-makosa na matatizo ya utumiaji na rekodi mpya, na viongozi wanatenda kwa kuonekana juu ya wanachosikia badala ya kutetea mfumo. Ukufunzi unawasaidia wauguzi kadhaa wanaohamia majukumu mapya ya ufuatiliaji wa mbali, na mpango wa urithi unaandaliwa kwa majukumu mawili magumu zaidi kubadilisha ya kidijitali. Maendeleo yanatathminiwa si kwa mahudhurio ya mafunzo bali kwa tafiti za ujasiri wa wafanyakazi, karibu-makosa yaliyoripotiwa (yakipanda, kama ilivyokusudiwa, kwa sababu kuripoti kunahisi salama), na kukubaliwa. Wodi inapohangaika, jibu ni ukufunzi na msaada wa jumuiya, si lawama — na kukubaliwa huko kunapona.

Mitazamo ya sekta#

Kampuni changa#

Katika kampuni changa, "maendeleo ya shirika" ni kuweka utamaduni na waanzilishi, si kazi rasmi ya OD — tabia zilizoanzishwa katika ajira kumi na mbili za kwanza zinakuwa utamaduni, kwa wema au kwa ubaya. Usalama wa kisaikolojia ni rahisi kufikia kila mtu anaposhiriki chumba lakini ni dhaifu chini ya shinikizo la ufadhili, na mara chache kuna muda wa kujifunza uliolindwa au bajeti ya CPD, kwa hiyo maendeleo hutokea kazini. Hakuna mpango wa urithi wala jumuiya ya mazoezi; mtaalamu wa pekee yuko peke yake kweli, jambo linalofanya burnout na kupotea kwa maarifa ya mtu mmoja kuwa hatari kali. Hatua ya kushinda ni kuweka kujifunza na uwazi kwenye ibada mapema — retrospective bila lawama, "ni salama kuibua matatizo" ya wazi — wakati ni nafuu, kwa sababu kurekebisha utamaduni kwenye kampuni iliyokua ni ngumu zaidi.

Biashara ndogo#

Mtoa huduma mdogo aliyeimarika — zahanati ya GP, duka la dawa la jamii, nyumba ya wazee au wakala wa huduma za nyumbani, kliniki ya eneo moja, au msambazaji mdogo wa teknolojia ya afya aliyepita hatua ya kabla ya mapato — ana wagonjwa na wafanyakazi halisi lakini mara chache kazi yoyote maalumu ya OD, kujifunza, au mafunzo ya kidijitali, kwa hiyo maendeleo yanaangukia meneja au mmiliki aliyenyooshwa tayari pamoja na kila kitu kingine. Lazima atimize wajibu uleule kama hospitali kubwa — Public Sector Equality Duty, fursa za haki za maendeleo, tamaduni salama za kuripoti — bila bajeti, muda wa kujifunza uliolindwa, wala programu za maendeleo ya uongozi ambazo biashara kubwa huzichukulia kawaida. Usalama wa kisaikolojia unaundwa karibu kabisa na kiongozi mmoja au wawili wanaoonekana, ambayo ni nguvu wanapoonyesha uwazi na hatari kubwa wasipofanya hivyo, kwa sababu hakuna mfumo mpana wa kupunguza utamaduni wa lawama. Kuongeza ujuzi wa kidijitali lazima kuwe kwa vitendo na gharama nafuu: kutumia nyenzo za bure za NHS Digital Readiness, kujifunza saa za kliniki tulivu, na kutegemea jumuiya za mazoezi za nje na mitandao ya wenzao (Primary Care Network, chama cha famasia) badala ya kujenga za ndani. Urithi ni mkali, kwa sababu mtu mmoja anayeondoka anaweza kushikilia maarifa yote ya kidijitali na ufunikaji ni mwembamba, kwa hiyo kufundisha mwenzako mmoja kuvuka majukumu na kuandika mambo muhimu ni muhimu hapa kuliko bomba lolote rasmi la vipaji. Hatua ya kweli ni kulinda mifuko midogo, ya mara kwa mara ya kujifunza na kuwa makini kuhusu uwazi na kushiriki maarifa, kwa sababu shirika halina nafasi ya kunyonya kuoza kwa ujuzi wala kupotea ghafla kwa utaalamu.

Biashara kubwa#

Hospitali kubwa au kampuni ya teknolojia ya afya ina kazi maalumu za OD, kujifunza, na maendeleo ya uongozi lakini inapambana na ukubwa na inertia: utamaduni wa kujifunza lazima udumishwe kuvuka maelfu ya wafanyakazi na maeneo mengi, dhidi ya shinikizo la kiuendeshaji lisilokoma. Jumuiya za mazoezi, mabomba ya usimamizi wa vipaji, na urithi uliopangwa kwa majukumu adimu ya kidijitali huwa programu rasmi, zinazodhaminiwa, zenye bajeti. Sehemu ngumu ni uthabiti — usalama wa kisaikolojia na uongozi wenye huruma hutofautiana timu kwa timu na meneja kwa meneja — kwa hiyo biashara kubwa lazima iendeleze viongozi kwa makusudi na kuwawajibisha kwa hali ya hewa wanayounda, si malengo wanayofikia tu. Kuinua ujuzi wa kidijitali wa nguvukazi nzima (Topol) yenyewe ni programu kuu ya OD ya miaka mingi.

Serikali#

Chombo cha kitaifa huunda ajenda ya watu-na-OD kwa mfumo mzima: NHS People Promise, Our Leadership Way, Topol Review, na NHS Digital Readiness ni vyombo vya kitaifa ambavyo hospitali moja moja hutekeleza. Viegemeo vyake ni mifumo, ufadhili, na viwango badala ya usimamizi wa moja kwa moja wa wafanyakazi walioathirika, kwa hiyo mafanikio yanategemea kukubaliwa ambako haviwezi kuamuru. Uwajibikaji unaelekea kwa mawaziri na umma, na wajibu wa usawa (Public Sector Equality Duty) hufanya maendeleo jumuishi kuwa wajibu wa kisheria, si adabu. Hatari ya kawaida ni kwamba mabadiliko ya utamaduni yanadaiwa kupitia mkakati uliochapishwa au mfumo wa uongozi lakini kamwe hayatui kama tabia iliyobadilika ardhini — kwa hiyo kazi ya kitaifa ya OD lazima itathminiwe kwa athari ya ulimwengu halisi, si mazao.

Njia za kawaida za kushindwa#

• Mafunzo kama mbadala wa maendeleo. Mafunzo ya zana ya mara moja bila utamaduni endelevu wa kujifunza; ujuzi na ujasiri huoza na wafanyakazi hurudi kwenye njia za kuzunguka.
• Mabadiliko ya utamaduni kwa mkutano wa nje. Tukio la uzinduzi na kampeni ya mabango bila uingiliaji endelevu wala tathmini; mpango unafifia ndani ya miezi.
• Kuwaondoa viongozi. Kutarajia wafanyakazi wa mstari wa mbele kubadilika huku tabia ya viongozi — na hali ya hewa inayounda — ikibaki ileile. Utamaduni hufuata viongozi wanachofanya.
• Ukimya unaoendeshwa na hofu. Hakuna usalama wa kisaikolojia, kwa hiyo wafanyakazi huficha matatizo na mifumo mipya; hatari huibuka tu kama matukio.
• Upweke wa mtaalamu wa pekee. Wataalamu adimu bila jumuiya ya mazoezi, bila urithi, na bila njia ya maendeleo — ambao kisha huchoka au huondoka.
• Kuinua bila usawa. Uwekezaji wa ujuzi wa kidijitali unaowafikia wenye ujasiri tayari na kuwakosa wenye wasiwasi, ukipanua badala ya kupunguza mapengo.

Kielelezo cha ukomavu#

Orodha hakiki#

• Muda wa maendeleo na tafakari umelindwa ndani ya wiki ya kazi.
• Ujuzi wa kidijitali ni programu ya nguvukazi nzima yenye tathmini binafsi ya msingi wa jukumu (Topol / NHS Digital Readiness).
• Maendeleo ya uongozi yaliyolinganishwa na uongozi wa huruma/jumuishi na NHS People Promise yapo.
• Viongozi wanawajibishwa kwa hali ya hewa ya timu na usalama wa kisaikolojia, si malengo tu.
• Jumuiya za mazoezi za kuvuka mipaka zipo kwa fani muhimu, zikiwa na muda na udhamini.
• Ukufunzi na ushauri wa kibinafsi vinasaidia wafanyakazi wanaohamia majukumu ya kidijitali na ya uongozi.
• Majukumu adimu muhimu yana warithi waliotambuliwa wanaoendelezwa kikamilifu.
• Fursa za maendeleo ni za haki kwa kuonekana, EDI ikifuatiliwa.
• Uingiliaji wa OD na utamaduni umetambuliwa, wa msingi wa ushahidi, na kutathminiwa kwa athari.
• Kazi ya Watu na OD imeunganishwa na Mipango ya Nguvukazi (Mada 7.2) na Usimamizi wa Mabadiliko (Mada 8.1).

Vyanzo muhimu#

• The Topol Review (2019) — Preparing the healthcare workforce to deliver the digital future; na NHS England Digital Readiness / Building a Digitally Ready Workforce
• NHS England — We are the NHS: People Plan na NHS People Promise
• NHS Leadership Academy — Our Leadership Way; na NHS England kuhusu uongozi wa huruma na jumuishi
• NHS Employers — Kufanya kazi kwa timu, usalama wa kisaikolojia na uongozi wa huruma
• Amy C. Edmondson — The Fearless Organization (usalama wa kisaikolojia)
• Michael West — uongozi wa huruma na ufanisi wa timu katika afya na huduma
• CIPD — mwongozo wa tamaduni za kujifunza, CPD, ukufunzi, na usimamizi wa vipaji

Marejeo#

1. Psychological safety — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Psychological_safety
2. Amy Edmondson — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Amy_Edmondson
3. Learning organization — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Learning_organization
4. Community of practice — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Community_of_practice
5. Professional development (continuing professional development) — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Professional_development
6. Compassionate leadership — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Compassionate_leadership
7. Talent management — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Talent_management
8. Succession planning — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Succession_planning
9. Organization development — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Organization_development
10. Mentorship — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Mentorship
11. Coaching — Wikipedia — https://en.wikipedia.org/wiki/Coaching
12. The Topol Review: Preparing the healthcare workforce to deliver the digital future (2019) — Health Education England — https://topol.hee.nhs.uk
13. We are the NHS: People Plan and the NHS People Promise — NHS England — https://www.england.nhs.uk/ournhspeople/
14. The Fearless Organization — Amy C. Edmondson — https://fearlessorganization.com
15. Compassionate and inclusive leadership — Michael West / The King's Fund — https://www.kingsfund.org.uk

See also Topic 7.0 — Team Structures, Roles & Responsibilities, Topic 7.2 — Workforce Planning, Topic 7.3 — Workforce Strategy, and Topic 8.1 — Change Management.